卓越绩效评价准则之45过程管理ppt课件

1、 杰出绩效评价准那么 -全国质量奖评奖规范 Criteria for Performance Excellence2021中国质量协会过程管理讲解：冯树玉4.2战略4.4资源4.3顾客与市场4.5过程管理4.1指点4.7运营结果4.6丈量、分析与改良过程：方法展开学习整合结果杰出绩效评价准那么框架图GB/T195802004杰出绩效方式框架图资源、过程管理及运营结果组成了“结果三要素。 结果三要素那么强调如何充分调动组织中人的积极性和能动性以及如何有效资源配置，经过组织中的人在各个业务流程中发扬作用和过程管理的规范，高效地实现组织所追求的运营结果，关注的是组织如何正确地做事，处理的是效率和效果

2、的问题。34.5过程管理4.5.1 (70分)价值发明过程4.5.2 (40分)支持过程过程管理1104.5.1.1 价值发明过程的识别4.5.1.2 价值发明过程要求确实定4.5.1.3 价值发明过程的设计4.5.1.4 价值发明过程的实施4.5.1.5 价值发明过程的改良4.5.2.1 支持过程的识别与要求4.5.2.2 支持过程的设计4.5.2.3 支持过程的实施与改良4.5过程管理理念篇规范篇“过程管理的了解和认识“过程管理规范条款的变化轨迹 美国波多里奇质量奖规范 “过程管理规范了解4.5过程管理相关概念和实际过程指的是以为组织内部或外部的顾客消费产品或提供效力为目的的相关活动。一组

3、将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。 - ISO9000:2000术语上述“过程术语的含义是一致的。“过程与“过程管理的了解与认识 过程管理是对涵盖了一切部门的主要过程的管理，其目的在于确保组织战略目的和战略规划的落实。过程管理应具有顺应内外环境和要素变化的矫捷性，即当组织战略和市场变化时可以快速反响。组织该当基于PDCA对过程实施管理，从识别过程开场，确定对过程的要求，根据过程要求进展过程设计，有效和高效地实施过程，对过程进展继续改良和创新并共享成果。“过程管理类目条款变化 1、“过程管理类目占80分；含“6.1发明价值的过程45分与“6.2支持过程35分 两个条目； 2、强调组织该

4、当基于PDCA对过程实施管理，从识别过程开场，确定对过程的要求，根据过程要求进展过程设计，有效和高效地实施过程，对过程进展继续改良和创新并共享成果。 3、过程管理应具有顺应内外环境和要素变化的矫捷性，当组织战略和市场变化时可以速反响。过程管理6.1任务系统的设计(45分)如何设计组织的任务系统？a、中心才干b、任务过程设计c、紧急呼应6.2任务过程的管理和改良(40分) 如何管理和改良组织的关键任务过程？a、任务过程管理b、任务过程改良2003年 1、“过程管理类目占85分；含“6.1发明价值的过程45分与“6.2支持 过程与运营策 划 40分 两个条目； 2、在原规范根底了，添加了运营谋划“

5、，加强了对财务风险和运营延续性的关注。2006年2007年规范调较大过程管理作为杰出绩效方式的七大类目之一，覆盖了组织的一切活动，涉及组织的一切部门，是杰出绩效评价准那么系统中是一切关键要素的交汇点，决议了组织中心竞争力的培育方向，决议了组织提供产品和效力的质量、效率、周期和本钱，也决议了满足顾客需求和期望的才干和相对竞争对手的优势，是企业能否实现从优秀到杰出的关键。在组织所处的特定环境中，高层指点经过制定以顾客和市场为中心的战略，为组织谋划长久未来。组织战略目的能否实现取决于组织战略能否在内部管理的各个过程中得到有效的贯彻与实施。组织的过程包含产品研发与设计过程、采购管理过程、消费制造过程、

6、销售与效力过程、财务管理过程、人力资源管理过程、信息技术管理过程、设备管理过程等一系列过程，各过程的效率与有效性以及相互间的有效协同，直接决议了组织战略的成败和获利才干。4.5 过程管理相关概念和实际 “过程管理要强调内外兼修过程管理支撑公司战略目的的实现，战略构建了顾客价值与内部运营过程的逻辑关系。对内要有利于组织中心才干的培育，确保组织战略目的和战略规划的落实。企业应经过价值链分析定性和定量地分析组织的运营全过程，准确识别组织的主要价值发明过程，在运营胜利的关键环节培育组织的中心才干；科学制定战略目的能否实现，取决于组织的战略执行才干，而战略的执行才干最终将表达在内部运营过程的管理程度和运

7、转效率上，因此将企业的各个过程一致于企业开展战略并协调一致，是战略胜利的关键要素。对外关注目的顾客价值取向的实现，努力于提升组织的相对竞争优势。积极倾听顾客心声，以顾客为导向追求杰出曾经成为企业的必然选择，而能否明确客户价值定位，并有效配置资源，培育与之相顺应的中心竞争才干，那么是企业能否实现从优秀到杰出的关键。“过程管理要思索协调平衡要以系统的思想设计和优化过程，做到协调平衡。战略的本质存在于活动之中，意味着选择以不同的方式来执行活动，经过价值链上各项活动的整合与相互促进 ，为顾客提供独特的价值。企业的运营效率来源于系统。组织内部在产品开发、消费制造、销售与效力等业务过程要实现协调平衡，防止

8、“杰出孤岛，提高整体优势； 组织应与供应商、经销商等供应链上下游企业实现协调平衡，提高整个供应链的协同效率和有效性。“过程管理要表达绩效导向各业务过程的绩效程度，是企业获得辉煌的市场绩效和财务报答的内在驱动力。过程管理的目的是为了经过满足目的顾客的需求与期望，为股东发明合理的财务报答，并经过才干的培育实现组织的战略目的和永续运营。企业的绩效评价即要关注财务目的和市场目的的实现，更要关注促进这些目的实现的内部驱动力过程绩效；要根据企业的战略和开展方向、以及顾客、供应商等相关方需求分析，识别过程要求，为过程设计提供根据。同时，要根据过程要求确定每一个过程的绩效评价目的，实现对过程实施的监测，评价过

9、程的有效性和效率。“过程实施要关注继续改良业务过程要根据过程绩效的评价结果和内外部变化，实施继续优化和突破性改良。借助质量管理体系的日常维护和定期评审，动态监测和优化各业务过程；有效识别每一个关键过程的要求，设计关键绩效目的，定期评审过程实施的效率和有效性。跟踪研讨顾客需求与期望的变化，关注竞争对手运营绩效和标竿企业的最正确管理实际，识别业务过程的绩效差距和突破性改良时机。过程管理要满足战略和业务开展方向的调整，继续改良和优化。过程的改良与优化应借助知识管理平台进展共享，实现从“部分最优到“整体最优的跨越。价值链-企业发明的价值产生于一系列的活动之中，如设计、采购、消费、销售、效力以及产品开发

10、等等。这些活动的有机联络，就构成了价值链。在价值链中的每一个能发明价值的活动称为价值活动。 -迈克尔波特供应链管理supply chain management，简记为SCM指“经过对供应链中的物流、信息流与资金流进展设计、规划、控制与优化，以更低的本钱、更高的效力质量实时地满足顾客需求，与此同时推进供应链中一切参与者业务流程效率和绩效不断改良、提高和完善的整个管理过程。供应链思索的主要是物流方向，价值链主要偏重于思索组织产品的价值增值过程 。4.5过程管理相关概念和实际 采购供应与内部物流运作分销与外部物流销售与营销效力财务和统计人力资源管理设备管理研发工程管理、法律等利润利 润迈克尔.波特

11、的价值链表示图价值发明过程支持过程4.5过程管理相关概念和实际 分析方法(以彩电为例)注释 行业价值链分析是将行业价值链各环节展开后对其利润区分布及战略控制点作深化分析 企业应将其价值链向高利润区进展延伸以获取更高的盈利才干 而战略控制点是指能对整个行业产生艰苦影响的关键环节(如，电脑行业的芯片)，假设能够的话，企业应将其运营范围覆盖战略控制点，或与之结成战略同盟，以此来稳定其在业内的优势位置行业价值链零部件利润率战略控制点?%12整机消费整机销售售后效力3?%?%?%?%?%迈克尔.波特的价值链分析表示图4.5过程管理相关概念和实际 价值链案例耐克的外包战略很多公司开场认识到在一个产业价值链

12、上，他们可以在产业价值链的3至4个环节具有高度竞争力，但要想在一切环节上都具有竞争力是不太能够的。十几年来，耐克在美国运动鞋行业中不断处于领先位置。对于耐克而言，营销和新颖的设计是其专长，而对于制造，耐克那么采取外包战略，耐克还外包部分财务运作。“上下游一体化、产供销一条龙的产业方式依然制约着中国商业。而部门主义是中国人在进展商业活动中的一个根本的心态，它们呆在本人的碉堡里，不敢也不愿去挑战与各方的协作。价值发明过程价值发明过程是指为组织的顾客和组织的运营发明收益的过程这些过程是组织运营最重要的过程多数员工介入这些过程，经过这些过程产生组织的产品、效力，并给组织的股东和其他主要相关方带来实践的

13、运营结果。组织该当确定和管理为顾客发明价值，并获得运营胜利、业务增长和实现组织增值的主要过程。组织该当识别并确定主要产品、效力及运营全过程的价值发明过程，分析这些过程对赢利才干和组织获得胜利的奉献。4.5过程管理相关概念和实际 主要价值发明过程是为组织的产品和效力带来最大的添加价值的那些过程，为组织运营带来本身添加价值的最重要的业务过程，它对组织业务运营，获得或坚持竞争的优势是非常重要的。价值创造过程效力业务产品4.5过程管理相关概念和实际 主要价值发明过程在不同的组织之间有很大的不同，这取决于很多要素，对不同的组织。首先要定量或定性地分析过程的增值才干和对组织胜利的奉献，然后将那些发明最大价

14、值的过程识别出来，列为主要价值发明过程。思索的要素包括但不限于：产品和效力的特性消费交付技术要求顾客和供应商的联络外购研讨和开发技术获取信息和知识的管理供应链管理收买和兼并全球业务拓展销售与市场。4.5过程管理相关概念和实际 主要业务过程是指那些非产品和非效力的过程。这些过程被组织的高层指点以为对业务增长和胜利是非常重要的。包括：创新研讨开展技术的获取信息和知识的管理供应链管理与供应商建立协作同伴关系收买和兼并全球扩展工程管理以及销售和市场拓展。4.5过程管理相关概念和实际 关键支持过程是指那些对组织的价值发明过程、员工、日常运作起重要支持作用的过程。可包括财务和统计、环境、平安、根底设备、监

15、测安装、法律、人力资源、工程管理等过程 4.5过程管理相关概念和实际 过程管理理念篇规范篇4.5过程管理4.5.1 (70分)价值发明过程4.5.2 (40分)支持过程过程管理1104.5.1.1 价值发明过程的识别4.5.1.2 价值发明过程要求确实定4.5.1.3 价值发明过程的设计4.5.1.4 价值发明过程的实施4.5.1.5 价值发明过程的改良4.5.2.1 支持过程的识别与要求4.5.2.2 支持过程的设计4.5.2.3 支持过程的实施与改良组织如何确定和管理为顾客发明价值并获得运营胜利、业务增长和实现组织增值的主要过程。 4.5.1 发明价值的过程4.5.1.1 价值发明过程的识

16、别组 织产品生产服务提供业务过程组 织顾 客其他受害者识别确定HOW？WHAT？价值提供HOW？作用HOW MUCH？获利和运营胜利卓越绩效评价准则卓越绩效模式标准6.1a 组织如何识别并确定主要产品、服务及经营全过程的价值创造过程，分析这些过程对赢利能力和组织取得成功的贡献。（1）组织如何确定其主要的价值创造过程？创造价值或带来增加价值的主要产品、服务和业务过程是什么？这些过程是怎样为组织、为顾客和其他主要的受益者创造价值的？这些过程对组织获利和经营成功有怎样的帮助？4.5.1.2 价值发明过程要求确实定 卓越绩效评价准则卓越绩效模式标准6.1a组织如何确定价值创造过程的要求，确保这些要求清

17、晰并可测量，必要时在全部要求中确定主要要求。（2）组织如何确定主要价值创造过程的需求（可适当考虑来自顾客、供应商和合作伙伴的信息）.这些过程的主要需求是什么 ?4.5.1.3 价值发明过程的设计卓越绩效评价准则卓越绩效模式标准6.1a组织设计的价值创造过程如何满足其主要要求。在价值创造过程的设计中如何有效利用新技术和组织获得的有关信息。（ 3）组织如何设计这些过程以满足主要需求？ 如何把新技术和组织获得的有关信息融合到这些过程的设计中去？ 如何把周期、生产率、成本控制和其他效率和有效的因素融合到这 些过程的设计中去？(4) 采用了哪些新技术和相关的信息 说明新技术的比较基准，组织现有水平与同行

18、业进行比较。设计过程时要思索的要素： 平安长期绩效环境影响绿色消费丈量系统才干过程才干消费才干可维修性顾客对产品和效力期望的多样性供应才干和文件产品和效力的特性不同，导致主要发明价值过程的需求不同。4.5.1.3 价值发明过程的设计4.5.1.4 价值发明过程的实施卓越绩效评价准则卓越绩效模式标准6.1a组织如何有效和高效地实施价值创造过程，以确保满足设计要求。组织如何确定价值创造过程的主要绩效测量方法和指标；在管理这些过程中，如何应用过程测量方法和使用相关方的信息；如何使价值创造过程整体成本最小化；如何确保这些过程的日常运行满足价值创造过程的要求（5） 怎样实施、控制、管理主要的价值创造过程

19、，包括适当运用统计技术，以确保过程满足设计的要求 如何在过程管理中适当使用来自顾客、供应商和合作伙伴的信息（6）用于控制和改进组织价值创造过程的主要绩效测量方法和指标是什么 在管理这些过程中，如何使用过程测量方法（7）如何使价值创造过程整体成本最小化，包括检验、测试、过程或绩效评价的成本。如何预防缺陷和返工？如何使（售后）担保成本最小4.5.1.4 价值发明过程的改良卓越绩效评价准则卓越绩效模式标准6.1a 组织如何评价价值创造过程实施的有效性和效率，不断改进价值创造过程减少过程波动使过程与经营需求和发展方向保持一致，并在各部门和各过程分享这些改进的成果。 （8）如何改进价值创造过程，从而达到

20、更好的绩效，减少波动性，改进产品和服务，并使过程与经营需求和发展方向保持一致？ 如何在各部门和过程中分享这些改进和提高？由于产品和效力的特点不同，通常运用不同的过程改良方法。这些方法可包括：6西格玛管理方法BPR业务流程再造ISO9000:2000规范ERP企业资源方案精益消费系统标杆组织内分享胜利的战略过程分析与研讨过程图、最优化阅历、错误防备)技术与运营研讨和开展运用可选择的技术运用来自顾客和组织内外部的过程信息运用财务数据来评价选择、确定优先权其他过程改良工具。4.5.1.4 价值发明过程的改良组织如何确定和管理为价值发明过程提供支持的过程。 4.5.2 支持过程4.5.2.1 支持过程

21、的识别与要求 卓越绩效评价准则卓越绩效模式标准6.2a 组织如何识别并确定支持价值创造过程的主要过程，确定关键支持过程的要求，并充分考虑相关方的需求。（1）组织如何确定为价值创造过程提供支持的关键过程 组织的关键支持过程是什么？（2）组织如何确定关键支持过程的要求？ 这些过程的主要要求是什么？ 如何适当的考虑内外部顾客、供应商、合作伙伴的需求？4.5.2.2 支持过程的设计卓越绩效评价准则卓越绩效模式标准6.2a 组织如何使支持过程的设计满足已识别的要求，设计支持过程时如何考虑新技术和组织获得的信息。 （3）怎样设计这些过程，使之能满足全部要求？ 这些设计过程中，如何融合新的技术和组织了解的信

22、息？ 如何融合周期、生产率、成本控制，以及其它效率和有效性因素 4.5.2.3 支持过程的实施与改良 卓越绩效评价准则卓越绩效模式标准6.2a 组织如何实施支持过程，以确保满足设计的要求。 如何确定支持过程的主要绩效测量方法和指标，评价支持过程在运行中对价值创造过程支持的有效性和效率，评价时可运用过程测量方法以及适当使用相关方的信息。 （3）怎样实施这些过程以确保满足设计要求？（4）用于控制与改进支持过程的主要绩效测量和指标是什么？ 如何确保关键支持过程的日常运作能满足主要绩效要求？ 在管理这些过程中，如何应用过程测量方法？ 如何适当使用来自顾客、供应商和合作伙伴的信息？4.5.2.3 支持过

23、程的实施与改良续卓越绩效评价准则卓越绩效模式标准6.2a 根据评价的结果，不断优化支持过程，减少波动并使支持过程与价值创造过程的运行要求和发展方向保持一致。 组织如何使支持过程的成本最小化。 （5）如何使支持过程的整体成本最小化（包括检验、测试和过程或绩效评价的成本） 如何预防缺陷和返工（6）如何改进支持过程，以达到更好的绩效，减少波动性，并之组织的经营需求和发展方向保持一致 如何在组织的其它部门和过程中分享有关的改进美国波奖规范的“过程管理规范要求6 过程管理（85分） 过程管理类目检查组织如何确定核心竞争力和工作系统，如何设计、管理和改进关键过程来保证工作系统的实施，从而为顾客创造价值并达

24、成组织的成功和可持续发展。同时也检查组织应对突发事件的能力。 6.1 工作系统的设计：组织如何设计工作系统？（35分） a.核心竞争力 b.工作过程设计 c.突发事件应对 6.2 工作过程的管理与改进：如何管理与改进组织的关键工作过程。(50分） a.工作过程管理 b.工作过程改进美国波奖规范的“过程管理规范要求6.1 工作系统的设计：组织如何设计工作系统？（35分） 说明组织如何确定其核心竞争力和设计工作系统和关键过程，以实现为顾客创造价值、应对潜在的突发事件，以及达成组织的成功和可持续发展。在报告中，要答复以下问题：a. 核心竞争力(1)组织如何确定其核心竞争力？组织的核心竞争力是什么？其与组织的使命、竞争环境和行动计划如何关联？ (2) 组织如何设计和创新整个工作系统？组织如何确定整个工作系统中哪些过程属于内部的（组织的关键工作过程），哪些需要使用外部资源？ 美国波奖规范的“过程管理规范要求b.工作过程设计(1) 组织的关键工作过程是什么？这些关键工作过程如何与组织的核