《研发项目管理实战》培训课件

1、PM系列课程之 新产品研发及项目管理 培 训 教 材咨询热线： 传真： 邮编：510000邮箱： 地址：广州市海珠区广州大道南911号中智商务大厦8026室 引 子 项目管理是二十世纪50年代末期发展起来的一种计划管理方法。它一经出现就为全世界所瞩目。1957年，美国杜邦公司用这种方法进行设备维修，使维修停工时间由原来的125小时锐减为78小时；1958年，美国人运用项目管理技术，一举使北极星导弹设计周期缩短整整两年。60年代以来，项目管理在航空、航天、医学、化工、制造、财务、广告、法律等领域得到了广泛的应用，并且范围还在不断地拓展。时至今日，项目管理技术已经在众多领域发挥着不可或缺的作用。课

2、程目录1 、项目及项目管理概述2、研发项目团队建设4 、项目计划制定5、项目质量管理6、项目计划控制3、研发项目需求管理7、总结与回顾项目管理概述产品、路标规划、项目R1R2R3R5时间功能/市场产品规划项目市场管理与产品开发战略规划市场信息客户反馈同行信息技术趋势当前产品组合理解市场市场细分组合分析制定业务策略和计划调整和优化业务计划管理业务计划，评估绩效YN任务书？进入产品开发流程管道项目的定义项目：为形成某独有的产品或服务所做的临时 工作。 -“临时（Temporary）”：意味着项目将有明确的开始和结束时间。 -“独有（Unique）”：意味着该产品或服务是新的，不同于以前的项目。例如

3、：开发一个财务软件设计新的电话机实施一个新的IT管理系统解决一个重大质量瓶颈活动项目特点 项目要经过一系列阶段（一个生命周期），其中包括项目计划，主要活动的执行，以及项目停止等。 在生命周期中，涉及到大量技术性需求。具有特定而明确的最终目标具有具体的开始和结束日期用合同、任务书或文件的形式发布每个项目可能只发生一次涉及成本、风险和时间管理计划对具体的结果有明确的描述支持企业的战略或业务发展靠项目团队的努力来实现项目在生命周期内的过程沟通明确界定的工作范围预定的经费一次性工作临时组织明确具体的目标团队精神开始日期结束日期项目传统组织架构与项目关系销售部项目A项目B项目C总经理人力资源部品质部其它

4、部生产部项目类型的划分产品开发类项目技术开发类项目全新开发类项目功能增强类项目缺陷维护类项目平台技术类项目模块技术类项目三大不同点： 开发流程不同、项目里程碑不同、项目团队组成不同小练习：请判断以下所举的例子中，那些是项目：A.每天上班B.现有设备改造C.同一型号电冰箱的生产D.提高产品质量什么叫项目管理项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以便达到项目的要求。具体过程中将涉及以下3个基本平衡：范围、时间、成本和质量具有不同要求和期望的投资者已识别需求和潜在需求（期望）项目管理成功标志14时间(Time, Schedule)范围（Scope）成本(Cost, Budget)质

5、量（Quality)风险项目三重制约在预算内按时提交满足要求的产品、服务或成果。项目的三重目标时间(Time, Schedule)成本(Cost, Budget)范围（ Scope)风险 质量（Quality）在提交满足要求的产品、服务或成果同时，保障高质量、合适进度和成本7.7项目管理Project management 组织必须执行项目管理方法或系统，或新产品开发过程阐述项目管理的适用领域，描述作用和责任，并整合组织内所有相关职能部门形成多功能小组。 注1：项目管理方法或系统的范围是从投标阶段到质保期结束。 注2：IRIS认证范围NO.19类组织,必须考虑SIL水平。 高端体系标准对项目管

6、理的基本要求市场信息客户反馈竞争对手信息技术趋势当前的产品组合公司战略（技术）集成组合管理团队(IPMT) IPD 技术路标ConceptPlanDevelopQualifyLaunchLifeCycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLifeCycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLifeCycle概念计划开发验证发布生命周期了解市场进行市场细分进行组合分析制定业务策略和计划优化业务计划管理业务计划、评估绩效产品线规划 项目任务书？是否产品线业务计划产品线项目组合产品线路标注：含技术、平台、产品基于市场管理（MM）的产品线规划与I

7、PD模型新产品研发与项目管理的模式从技术面理解，项目管理内容：合同收尾合同管理询价卖方选择采购规划发包规划采购管理(6)风险监控风险管理计划风险识别定性风险分析定量风险分析风险应对规划风险管理(6)绩效报告利害关系者管理信息发布沟通规划沟通管理(4)项目团队管理项目团队组建项目团队建设人力资源规划人力资源管理(4)实施质量控制实施质量保证质量规划质量管理(3)费用控制费用估算费用预算费用管理(3)进度控制活动定义活动排序活动资源估算活动持续时间估算制定进度表时间管理(6)范围核实范围控制范围规划范围定义制作工作分解结构范围管理(5)项目收尾监控项目工作整体变更控制指导与管理项目执行制定项目管理

8、计划制定项目章程制定项目初步范围说明书整体管理(7)收尾(2)监控(12)执行(7)规划(21)启动(2)PMBOK2004九 大 知 识 领 域四 十 四 个 知 识 点五 大 过 程 组总结：基于美国项目工程师协会PMBOK2004的概念总图研发项目团队建设不同组织结构的特点 组织类 型 项目特点职能型组织矩阵型组织项目组织弱矩阵型平衡矩阵型强矩阵型项目经理的授权程度很少或没有 有限低中等中等-高高-几乎全权项目全职人员的百分比几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理的角色兼职兼职全职全职全职项目经理的名衔Project Coordinator / Project

9、LeaderProject Coordinator / Project LeaderProject Manager / Project OfficerProject Manager / Program ManagerProject Manager / Program Manager项目管理行政事务人员兼职兼职兼职全职全职矩阵式管理模式的沟通总裁办研发中心项目管理部软件部硬件部测试部独孤九剑其他中心rwx：任我行xwt: 向问天fqy：风清扬ybq:岳不群lhc：令狐冲lpz：林平之ryy：任盈盈PAC、PDT、LMT研发市场财务制造销售主任 决策 控制研发专员市场专员财务专员制造专员销售专员L

10、PDT 执行 反馈PAC: Product Approval Committee PDT: Product Development Team项目团队模型四种团队的关联汇报关系跨部门产品开发团队模型核心组外围组PACPDT1PDT2PDT3LPDTRDPDTMKPDTFPDTPROPDTMNPDTTSPDTEESWEMEIDEMOPSPPAMETSSTSSEESWEEESWEMEIDEEESWEPROESPSFFMKTE.SEPOPTE核心小组的构成PDT是临时小组项目开始时成立项目发布后解散 PDT是跨部门小组PDT是分层小组PDT共同对项目成败负责PDT：Product（Project） D

11、evelopment Team 产品（项目）开发团队研发专员市场专员财务专员制造专员销售专员LPDT软件开发、硬件开发、测试工艺、物料核心项目小组组长LPDT的职责领导整个项目小组：建立和领导整个PDT团队召集PDT核心组，将项目目标分配到PDT核心组成员PDT管辖范围内无法达成一致事务进行最终决策与管理层进行沟通：作出各DCP的日程安排及时将业务计划和建议呈现给公司管理层从公司管理层获得承诺，并确保所需要资源的到位及时提供项目的进展情况核心小组成员的角色及义务小组相关领域的职能专家主导解决相关领域问题共同负责小组的最终结果对本领域的计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报对功能部门的交付负责

12、小组与职能部门的沟通桥梁向职能部门经理汇报项目情况协同外围小组的活动管理本职能领域的项目计划和预算在职能部门内对设计/项目进行评审外围小组成员的角色及义务具体活动的责任主体关注具体的项目任务独立完成设计、测试等工作主动寻找所遇问题的解决方案对个人工作遇到的问题进行反馈JUST DO IT协助组员参与相关方案讨论、评审等活动协助相关成员进行问题定位积极支援关键路径上的活动职能部门经理的角色及义务提供技术指导定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准协调跨项目的技术合作、经验共享发展并管理职能部门建立优异的职能部门团队执行职能部门预算雇佣/解雇、培训员工及对员工进行考评领导职能部门项目支持PDT工作

13、确定项目开发的人员及资源参与设计及评审项目经理的培养体系驱动与牵引周边部门锻炼，提高全流程意识和技能参加项目经理知识和技能培训（内部、外部）自我批评总结，改正错误（批评与自我批评）资源池集中培养（挑选、培养、考核）演练与讨论展现目前公司的项目组织形式，然后分析存在哪些问题？如何改进？了解业界项目经理的素质模型之后，请结合公司的实际情况，采用画像和拼像的方式讨论公司优秀的项目经理模型每个小组选派一名代表上台发表研发项目需求管理需求收集过程确定客户 客户分析 调查准备 实际调查市场细分产品扩展路线图波士顿矩阵技术鸿沟干系人分析决策分析关注点分析焦点小组调查方法选择10种调查方法需求访谈10问调查问

14、卷设计原型法单项需求模板听的技巧一手信息二手信息客户描述需求陈述需求陈述5原则短、中、长期需求需求整理和分析过程需求收集解释原始数据整理需求设置权重概念选择识别客户一对一访谈客户需求十问单项需求收集单系统工程核心小组法DFX$APPEALS产品包镀金需求冲突矩阵卡片法25个大组BSA法AHP法15个等级雷达图SWOT未来需求是否充分考虑价值创造（4步法）产品包需求概念甄别电梯测验需求分解与分配过程分析产品包需求定义功能接口分配非功能需求QFD法可选设计方案CBB构思BB划分DAR功能架构完整性物理架构完整性约束的满足程度确定优选的设计方案功能定义 功能分解 架构建立 需求分配 设计验证定义子功

15、能定义子功能的操作方式进行功能失效模式分析功能分组和分配分配非功能需求定义物理接口产品设计需求产品总体方案255436248335121518YN需求工程贯穿产品开发全过程市场需求产品包需求内部需求设计需求系统规格软件需求客户要求功能需求非功能需求标准约束硬件需求架构设计质量属性DFX书面标准事实标准需求采集的要点：确定用户需求采集的要点：决策影响分析公司：购买类型 新任务 修正购买 直接购买职位角色相对影响力评价标准参与阶段发起者使用者影响者购买者决策者控制者批准者工程师技术2采购折扣处长A外面专家影响力财务价格购买阶段 1、问题发现 2、解决方法 3、规格确定 4、来源搜寻 5、询问分析

16、6、建议评价 7、卖主选择 8、购买执行 9、安装实施 10、业绩评价用户访谈的要点利用一个或两个客户群来优化调查的问题并了解在市场细分中的普遍问题进行单个的访谈来了解特殊客户的需求- 注意被访对象的筛选- 建议在客户地点进行- 允许将你所见的加入客户的声音（VOC）中去 在业界最佳的公司在首选的搜集客户声音的方法访谈单个的客户资料来源：Best Practices Survey 1994广泛的、开放式问题历史产品使用的美好回忆使用产品失败的经历描述最近一次购买时所见、所想如何自己设计会如何其他产品的哪些功能可以考虑集成客户试图解决哪些问题真正理解客户意图深刻理解市场需求管理在需求工程中的位置

17、录入筛选分类优先级接纳研发项目运作路标规划创意想法市场需求产品包需求设计需求产品管理领域项目管理市场需求库点子库什么是产品包？无形效益服务核心产品需求因子功能环境性能鲁棒性可靠性安全性重量电源有所不为，才能有所为利益体验同等体验舍弃体验我们的产品VS同行的产品戏剧性的巨大差异（哇！）是什么可能是什么.不可能是什么12核心利益：44%3个以上核心利益：37%价值定位 “我为什么应该向你购买？”工具：客户需求卡片采集的活动(where/when)客户背景资料（职位、爱好)客户情况介绍(who)客户陈述(what)产生的原因(why)客户的评判(how)需求描述（demands）展会、访谈、技术支持

18、、技术交流.竞争信息（competitor）验收标准满意度优先级关键要素需求名称（Title） 陈述句，涵盖关键要素工具：产品包需求表#领域需求描述公司价值竞争分析稳定性BSA时间窗工具：设计需求表产品包需求实现市场需求-产品需求-设计需求-Build-测试用例-测试计划-测试结果全面贯穿，全面实现RTM详细描述客户核心期望、操作关键点、核心约束#设计需求参数范围（规格）1功能：支持Excel批量导入产品需求2兼容性：支持从其他系统中导入相关产品需求Jxra、Txd、Rxquest pro、Dxoors3安全性：产品需求的读写删要基于权限控制基于系统角色、产品角色、项目角色权限定义4易用性：产

19、品需求的展现要基于文件夹树结构来展示，体现层次感测试性分析重点分析关键测试点研发项目计划制定开发产品没有一个“统一方法”（重复发明轮子）术语和定义不一致（测试报告）注意力集中在“救火”上（卷起袖子解决问题）过多的澄清会议中层管理人员太多（文山会海）无法估计出资源需求（很忙、没有头绪）流程需要优化的征兆结构化的产品开发流程对应：RDM研发项目管理计划管理对应：RDM业务流程对应：RDM情景化知识管理 活动 任务 步骤阶段层次结构阶段（Pocket Card）步骤（如：软件开发、硬件测试）任务和活动（如：概要设计、详细设计）详细的开发指南（指导书、模板、表单、CHECKLIST（经验、主动性、前瞻

20、性）结构化产品开发的层次到什么程度合适？流程分级、计划分层产品开发流程(Pocket Card 阶段流程)职能领域流程采购制造客服模块开发软件硬件里程碑计划与项目级计划组织分层、计划分层核心小组长市场硬件软件测试制造服务主控板项目组背板项目组电源板项目组界面项目组数据库项目组协议项目组一周二周三周四周一级计划（项目级）二级计划（职能领域级）三级计划（模块级）周计划（员工个人级）计划制定的时机概念阶段方案阶段开发阶段验证阶段发布阶段30%20%15%案例：产品开发阶段分布项目计划管理的核心过程Activity Sequence活动排序Scope Planning范围计划Activity Defi

21、nition活动定义Activity DurationEstimate活动工期估算Schedule Development进度计划制定Scope Definition范围定义Resource Planning资源计划Cost Estimate成本估算Project Plan Development and Control项目计划制定和控制Risk Management Planning风险管理计划风险管理成本管理时间管理范围管理综合管理Quality Management Planning质量管理计划质量管理Cost Budgeting成本预算资料来源：项目管理知识体系指南 2004年版WBS

22、示例WBS: Work Breakdown StructureWBS和OBS的结合项目人力成本进度计划中的时间参数估计原则让某项活动负责人参与该项活动的工期估计任命一位有经验的人负责项目的工期估计历史数据可以作为参考稍微激进些的估计比过分保守的估计要好规模、工作量估计常用方法类比比较法专家法（Wideband Delphi）三点法（Pert Sizing）推测法规范化的活动与经验数据库WBS层次任务名称启动点输入或启动条件工具及方法（包括模板、流程）完成点输出或完成条件考评标准责任角色监控角色经验时间（工作量）备注1.11.21.2.11.2.2专家估计法角色定义PM（准备、任命）估计协调员（

23、组织、协调、服务）估计员（实际估计、45人、测试专家）QA（引导、监督）专家估计过程确定估计范围任命估计团队估计准备会议个人估计正式估计会议批准估计结果PM全体成员全体成员全体成员PMPAL估计表单会前会中分解约束前提条件明确出口准则会后发现偏差讨论再估计PAL：Process Asset Library 过程资产库三点法（Pert Sizing）估计结果 乐观工期 4 最可能工期 悲观工期6标准偏差 悲观工期 乐观工期 6注：标准偏差表示活动的工期范围。例如，在计算了PERT之后，任务#xyz将花费14+2的工期，+2天就是标准偏差。业界估计经验类比比较是工期估计首要方法专家法是第2通用方法

24、考虑偶发，增加1025余量持续使用1种适合方法，越用越准活动的四种依赖关系ABA任务结束后才能开始B任务结束开始AB开始开始B任务开始依赖与A任务的开始AB结束结束B任务完成依赖与A任务的完成AB开始结束PERT图PERT:Program Evaluation and Review Techniques 计划评审技术关键路径法（CPM）图中红线路径即为关键路径：WBS1WBS2WBS3关键路径就是漂移量等于0的那条路径拆分关键活动，缩短项目周期快速跟进法有条件地，串行变并行例如：HLD完成前就启动LLDB结束开始AAB有条件地将B提前产品开发流程落地执行产品开发概览图产品开发阶段流程（C0C4

25、）产品开发里程碑计划模板产品开发一级计划模板概念阶段产品开发计划模板计划阶段产品开发计划模板开发阶段产品开发计划模板具体项目的分级计划情景化的知识管理制定商业计划商业计划模板商业计划准则商业计划样例商业计划常见问题竞争对手信息库书籍与培训教材项目资源使用曲线人员梯队化QA高级QAQA高级QA技术系列管理系列产品管理职能管理技术总监研发部经理研发主管技术总监研发部经理研发主管系统发展系统发展高级系统工程师中级系统工程师初级系统工程师领域发展资深技术专家高级技术专家技术专家产品线总监产品经理项目经理产品线总监产品经理项目经理高级工程师工程师见习工程师基层通用技术职位领域如：硬件、软件、结构、工艺、

26、工装、资源管道管理关键路径要时间，非关键路径要资源；研发团队梯队培养，实现人尽其用；跨项目资源管道管理，项目优先等级排序；产品重整（走向基于平台的开发模式）；公司研发知识库持续积累，减少资源瓶颈；观念转变（改变员工寻找合适的人）；资源管道管理重视重用工作的投入（自动化测试），减少手动重复；把握源头、控制需求，领悟：易用功能；技术开发与产品开发分离，化解技术风险；提高项目前期（需求、设计）周期与投入；外包也是一个非常不错的选择；研发项目质量管理质量的定义产品/服务的固有特性满足客户要求的程度系统质量管理体系如：产品开发流程 集成测试流程 技术支持工作流程 结构设计流程 软件开发流程 器件选型流程

27、 培训流程如：ITL认证计划 ISO9000内审计划 工程质量管理计划 培训质量管理计划如：组织机构 角色与职位 IT系统 规章制度如：业务改进 体系优化 能力提升如：引导/培训 审计/检查 结果审计 质量体系审计如：度量 评审 评估 测试分级评审体系业务级评审项目级评审职能级评审或模块级评审为什么需要阶段决策评审1009080706050403020100项目时间的百分比7654321观念的数目筛选和评估商业分析开发测试商业化一项成功的产品每七个观念中，有一个能获得成功。每四个开发项目中，只有一个成为商业上的成功者！来源：Winning at New Product结构化的商业决策评审Set

28、ting the PACE in Product Development, A Guide to Product and Cycle-time Excellence评审操作中的常见问题评审抓壮丁评审会变成科普会评审会变成批斗会没有结论或后续跟踪不力缺少必要的评审标准（CHECKLIST）评审会偏离主题、陷入过多的技术细节技术评审流程评审计划（时间、职责、交付件分工）评审要素表自检评审材料准备（报告初稿或会议胶片）技术评审会议生成或优化评审报告PM审核报告评审报告发布评审结论执行技术评审度量评审报告会签技术评审结论Go没有遗留问题和只是一些没有解决风险可以很快解决的问题Go with risk遗

29、留问题的解决存在一定风险，但不影响下一步活动的启动Redirect遗留问题影响到下一步活动的启动，必须首先解决评审过程中各角色定位SE：“技术主持人”QA：“过程主持人”PDT核心组：反映部门问题，代表本领域提出专业意见，并代表功能部门承担责任技术专家：贡献个人才智，不承担直接责任LPDT：以业务需要为出发点对技术问题做决策LPDT: Product/Project Development Team Leader 项目经理TR报告产品质量评估要素表检查情况遗留问题改进计划冲突点记录和结论风险分析评审结论过程规范和质量目标达成情况过程审计结果度量指标质量目标会签记录案例：IT提升评审质量评审一次

30、通过率评审效率（问题、投入）评审要素通过率专家表现统计（问题、投入）评审问题的解决情况评审资料、评审过程评分评审结论会签情况技术资格认证过程员工申请主管审核提供证据评议发证调薪任务客观数据评审客观数据缺陷客观数据文档客观数据项目客观数据风险客观数据问题客观数据工作投入数据历史绩效数据历史培训记录红黑事件数据技能客观数据RDM数据说话、态度辅助个人申请、集体评议认证周期不超过12周演练分析公司实际产品开发过程中有哪些技术评审点？评审要素是什么？技术评审操作存在的问题？每个小组选派一名代表上台发表研发项目计划控制项目计划控制的必要性一张完美的图纸一栋坚实的大楼 风险跟踪及时沟通计划修订资源调配数据

31、收集根源分析团队建设明确职责计划实施控制 计划是会发生变化的，变化来源于：市场需求变化；进度异常；预估不准确；配合问题；人员变化；资源不到位；项目位置变动；分层实施、分层控制项目经理核心小组成员项目组成员一级计划二级计划三级计划项目控制路线图项目业务计划项目进度计划项目资源计划项目风险计划项目质量计划日志例会度量评审审计分析会议是否偏？是否重估计？提交偏差报告项目报告工作日志项目度量表QA报告审计报告偏差申请例外报告项目计划工作移交表配置状态报告估计记录估计报告持续的影响分析、变更控制重估计项目管理计划制制订要领项目管理计划内容：我们要做什么？我们为什么要做它？它将与什么时候完成？需要哪些资源

32、？如何评估它的效果？项目在哪里完成？99举例：项目沟通-报告机制研发管理委员会项目管理部产品总监产品经理项目经理QAQA经理质量部经理项目状态报告质量周报升级问题什么是风险风险（risk）是可能发生的、潜在的问题（issue）是已经或肯定要发生的风险管理模型风险识别制定风险管理计划风险评估风险跟踪和监控项目 风险库01 项目组02 项目组03 风险处理责任人/项目组04 风险管理员05 公司项目管理部门风险响应计划跨项目风险管理风险管理员风险评估MHHLMHLLM发生概率 L M H 影响程度H ML风险评估的两个维度：风险概率风险影响每个维度分为3个等级： High, Medium 和 Lo

33、w.四种风险响应措施规避/缓解储备转移接受/忽略项目沟通-会议与报告项目开工会项目周例会项目周报项目月度例会项目月报项目阶段决策评审会项目结束会议项目沟通-会议与报告与项目委托人专题会汇报会与供应商协调会商谈会与项目小组交流会计划会协调会控制会总结会回顾检查会与其他职能部门协调会回顾检查会项目审计CPDTR项目过程审计项目基线审计项目交付件审计外部顾问审计项目外人员审计外部审计内部审计项目经验教训总结项目进展整体状况项目组人员及考核总结产品质量及开发方法文档质量的完成情况获得经验及教训其它别忘记：新产品研发绩效管理制定绩效计划持续的绩效沟通数据收集、观察和文档绩效评价绩效诊断与辅导新的绩效计划

34、PlanDoCheckAction个人绩效承诺（PBC）例会，周报月报非正式沟通例会和沟通纪要，报告及项目文档自评，民主评议和双向沟通找出差距与不足，制定改进计划根据企业目标设定绩效目标期望值设定绩效指标后，不断激励并辅导员工注重整个管理流程结果指标和能力指标同样重要部门经理参与整个过程一般是根据主观设定目标并进行评判多为事后进行评估注重形式注重结果主要是人事部门参与整个流程绩效管理 绩效考核Vs. 绩效管理不仅仅是绩效考核考核结果的定义和比例等级摘要参考比例杰出A实际工作绩效经常显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求各个方面都取得特别出色的成绩。10%良好B实际工作绩效达到或部分达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求主要方面都取得比较出色的成绩。40%正常C实际工作绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显