项目管理技巧ppt课件

1、工程管理技巧二OO一年十一月二十七日 工程管理是上世纪90年代才开展起来的新领域。所谓工程，其实很简单，比如，安排一场上演、开发一种新产品、建一幢大房子都可以称之为一个工程。 按照传统的做法，当企业设定了一个工程后，参与这个工程的至少会有好几个部门，包括财务部门、市场部门、行政部门等等，而不同部门在运作工程过程中不可防止地会产生摩擦，须进展协调，而这些无疑会添加工程的本钱，影响工程实施的效率。而工程管理的做法那么不同。不同职能部门的成员由于某一个工程而组成团队，工程经理那么是工程团队的指点者，工程经理所肩负的责任就是指点他的团队准时、优质地完成全部任务，在不超出预算的情况下实现工程目的。工程的

2、管理者不仅仅是工程执行者，他参与工程的需求确定、工程选择、方案直至收尾的全过程，并在时间、本钱、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对工程进展全方位的管理，因此工程管理可以协助企业处置需求跨领域处理的复杂问题，并实现更高的运营效率。工程管理职权“我怎样要担当起一切的责任， 我根本没有任何职权去处置 此项任务？工程管理的目的一建立同伴关系的技巧倾听顾客的赞扬共同想象该工程的范围为顺利完成该工程，同伴间相互作出承诺向客户建立互信，以争取以后的工程业务工程管理的目的二人的管理技巧建立一支有效率的团队选用对完成工程能作出奉献的人员在工程管理环境下的鼓励方法召开有效的会议工程管理的目的三方案技巧把

3、工程组织起来根据完成一个工程的要求来决议各项任务开发一个网络，以便参与该工程的人员相互依存估计继续时间，决议网络的关键途径，估能够有的额外时间来完成任何非关键的任务把该工程方案转换成日程时间表采用多种选择方案来开发一体的恢复方案，以便处置日程表的变动、资源负担过重等问题用工程评价方法作时间本钱利润分析，并建立工程方案系列模板工程管理的目的四管理技巧分析风险，开发防备风险的多种方法监视进度，评价现状控制变化对有助于完成工程的信息，在相互之间作最大量的沟通工程管理软件的运用目录概念过程和生命周期组织构造与团队和管理的关系方案过程制定执行方案的过程改动管理方式工程控制总结1.工程的概念学习：认识一个

4、工程的特征把工程管理规定为行为准那么，以及它怎样才干改良一个人的办事效率工程管理有别于日常任务的诸项特征是：工程的一些特征具有独特而又明确的目的和目的能进展表述的时间上有一定的限制性预算/资源上有一定的限制性技术上的限制性团队努力工程管理是一套原那么和惯例，它用以有效管理为目的为导向的任务工程工程管理利用可获得的信息来规划、协调并管理各项承诺，它经过实现日程时间安排、本钱、质量和技术范围内的种种商务目的，来获致客户的称心2.进程方法和生命周期学习：对工程如何进展规划、时间安排和控制的方法运用方法论或生命周期的概念在工程的每一阶段确定典型的表述内容工程生命周期做什么怎样做着手做评价和检查修正工程

5、的假设干阶段初始阶段可行性选择分析方法初步设计最后设计开展规划和测试施行并培训用户工程后续评价典型的工程管理过程把商务上关注点和商务目的关联起来设立工程范围和界限开发工程方案在基线上寻求一致贯彻履行工程方案控制并谈判变化由工程经理宣布圆满完成由顾客宣布可以接受评价并终了工程3.组织和管理学习：获取工程管理的关键技巧从组织和团队成员那里征求承当业务的方法了解团队成员和工程经理的作用及他们相互之间的管理除了技术知识之外工程经理沟通网络的中心工程经理研发部门制造部门市场战略品管部门法律部门销售商/转包人团队工程需求者/最终用户上层管理矩阵组织Boss工程管理经理第一职能部门经理第二职能部门经理第三职

6、能部门经理PM1PM2PM3职员职员职员职员职员职员职员职员职员中央本钱控制和规划4.工程团队学习：了解团队的动力团队生长的诸阶段胜利的团队行为冲突管理管理者对团队的责任工程团队动力中的潜在力量团队中个性的认知成员资历及其内容影响、控制和置信相处和彼此的忠实性团队成员之间的关系团队成员是友好的抑或是严厉的商务关系？我们将和睦相处或者经常争论？个人喜欢还是不喜欢团队其他成员？团队生长诸阶段构成阶段猛冲阶段规范阶段操作阶段变化阶段冲突的七个主要范围规划优先顺序资源技术问题行政管理本钱和预算人员配置处理冲突的方法忽略圆滑处理妥协协同强行工程经理的目的调动团队成员以最正确绩效任务建立团队一切制和责任制

7、要求团队成员承诺并协同任务主要方法推出详细的方案鼓励恰当的参与赋予深化任务的时机无方案就是方案失败！5.方案预备一份“任务细分构造表做依赖分析制定一个网络图表估算关键途径，并用它来管理工程制造一个责任和资源矩阵图对评价提供指点方针制定风险和不测方案为设定底线而制定方案 “工程底线方案是一份完成了的且又获得同意的工程方案，它是一工程前正被用于为实现该工程的商务目的而评价进展和胜利的规划。与客户在“准线上寻求一致客户清楚地表述所关切地业务问题和他们想到达的目的工程的详细内容，想到达的目的，设定的条件责任和资源矩阵进程表预算风险管理方案合同和变卦控制记录我们采用这种方案方式明确地表述出所关切的业务问

8、题和要到达的目的确定工程的范围和详细内容构成任务分解体系分析依存性估计任务量和任务的时间长度构造网络图进展关键道路分析分配资源制定设有里程碑的任务进程表明确的表达要到达的目的和客户关怀的问题必需来自客户提供方案的一个出发点应是可以协商的成为评价客户称心程度的根底必需及早进展，通常作为企业案例研讨对问题进展关注的建议工程的组织创议任务的阐明客户与供应商的协议确定工程范围和详细内容界定清楚可以实现可以度量获得一致特殊的包含内容特别的例外情况什么是任务细分体系WBSWBS(Work Breakdown System)为所承当的责任，所需资源的估计和工程进度表的制定提供了一个根底，它开场解答“怎样样？

9、这个根本问题。WBS是一个逐渐分解的过程，它将整个任务分解澄假设干足够小的部分，便于个人去承当，而且有足够确实切程度，可以估计任务量和所费时间。能够影响WBS的要素工程有多大？谁承当完成义务的责任？PM需求什么程度的控制？要将任务划分为多个小阶段？有多少层次？每一单项任务义务能划分得多么小？谁应该参与WBS分解过程？WBS术语阶段/组成工程的主要组成部分或步骤层次/等级任务已分解的层次单项任务义务工程的WBS的最小单位，即小得足以“可以加以管理分解过程确定工程的主要组成部分确定每项义务的可交付的有形的内容提问：低层次事项能否既必需也足以完成？每一项事项能否清清楚楚，完完全全地以一致赞同的结果做

10、了界定？每一事项能否能确当地做出进度方案、预算或义务分派？WBS的特性等级性战略的或战术的逻辑性顺序性WBS的用途制定任务顺序任务依存度分析确定任务进度配备人员编制预算监视详细内容的验证 与他的团队一同协作，在他的挂图上，为他的工程构造一个任务细分体系构造！约束一项义务他至少需求分成4个层次，至多分成8个层次整个工程，他至少需求分成15个单项任务义务，至多分成20个单项任务义务对于每一单项任务义务，均以一个行动步骤开场为每一单项任务义务确定所希望的任务结果给每一单项任务义务定一个义务称号依存性分析 由WBS规定的，工程之各项义务之间的关系或相互间的依存性必需加以分析，以便确定各步骤发生的先后次

11、序。网络图或逻辑图表示工程的流程，用箭头将事件里程碑和活动义务衔接起来事件指特定的时点，它们一点也不占用时间活动要占用时间和耗费资源如何估计每一活动的继续时间 PERT技术：一种面向事件的技术，它运用“以结果表示事件的格式，用表示图的方式表达一个工程重的活动的各种要素之间的关系。乐观估计a完成一个活动所需的最短时间估计最大能够m完成一个活动所需时间之能够性最大的估计悲观估计b完成一个活动所需的最长时间估计X=(1a+4m+1b)/6构造网络图需求警惕的不用要的或过份的依赖周而复始与工程其他部分没有联络的要素顺序性太强一个要素的前趋太多短少里程碑进展估计任务量的估计 个人的或计费的时间实耗时间的

12、估计 从起点到终点的日历时间长度关键道路的计算关键道路是网络图中最长的道路，它决议了工程的总实耗时间关键道路是“零伸缩的，工程经理必需把留意力集中于那些优先等级最高的义务，确保它们准时完成，关键道路上的任何活动的推迟将使整个工程推迟。向前传送011停车晚开始松弛晚结束123开后盖晚开始松弛晚结束325取改锥晚开始松弛晚结束516取下轮盖晚开始松弛晚结束325取备用胎晚开始松弛晚结束527放至备用胎晚开始松弛晚结束336取千斤顶晚开始松弛晚结束628放至千斤顶晚开始松弛晚结束8210顶起汽车晚开始松弛晚结束819松开空缘晚开始松弛晚结束早开始持续时间早结束义务晚开始伸缩晚结束开场终了向后传送01

13、1停车001123开后盖103325取改锥527516取下轮盖728325取备用胎416527放至备用胎618336取千斤顶306628放至千斤顶6088210顶起汽车8010819松开空缘9110早开始持续时间早结束义务晚开始伸缩晚结束开场终了工程的伸缩性伸缩性是指早终了和晚终了之间的差别数伸缩性只存在于非关键道路上二个或更多个共享一条非关键道路的义务具有一样的伸缩性风险 未列出工程风险清单之前，工程的设计阶段就不算终了。风险的种类技术风险内部风险管理风险文化风险资源风险法规风险风险与工程首先，在“揭幕的方案会议上，认识风险其次，在工程范围审定时，寻觅风险最后，利用时间窗口，规划未来方案进度

14、祈祷词 在我躺下睡觉之前，我希望我的一切进度安排会准时完成。在我醒来之前，假设安排上有任何闪失，但愿我的一切工程会有人料理。 恳求保佑！6.方案进度安排为一项有现实能够性的进度表分配资源估计和编制预算确定Gantt图表并运用图表翻新并引见核对单建立资源矩阵控制的五方面Execute：执行和完成Informed：被告知的Consulted：咨询Responsible：负全责Support：支持TaskBossPMEngineerPSOMFinanceCustomerNo. 1CRESNo. 2IRECSNo. 3IESRENo. 4IRES为什么要建立资源矩阵获得部门和个人的承诺确定义务一切权规

15、定一级和二级支持权威明确义务不存在义务的主人义务的主人不只一个设有让所需求的团组或个人来出力关键的支持团组或个人能够会负担过重提高估计准确性的指点原那么不要“倒推估计不要过高地估计管理方面的大幅度削减不要企图击中挪动中的目的如有能够，获得一个基准或衡量规范借以作比较将任务分解成很小的单位，便于让人看得清楚要求从事这项任务的人员作出他们的估计估计上的不确定性假设义务得到很好的了解风险小，单项估计没问题关键道路法假设对义务了解的不够好运用估计的范围PERT技术义务估计打印出历史工程的数据库进展比较制定任务的适用规范，包括可度量性和可证明性根据所分配的人数开展评价承当所分配的义务之个人具有的技艺程度

16、评价义务的复杂程度制定预算当管理部门为工程规定了固定金额的用款数时，运用“由上而下的预算编制方法当要求工程经理制定预算或预测工程本钱时，运用“以工程为根据的预算编制方法成本类别123456789A.直接成本 劳动 其他直接成本B.间接成本 间接费用 行政管理C.利润D.资本支出E.非经常费用工程本钱组成7.改动管理与控制学习：懂得什么时候修正“准线方案突出与改动相关联的风险获得管理部门和团队对修正的承诺谋划有效的改动之控制过程改动的概源任务人员没有经过培训的成员有发明的成员有想法要试一试的成员工程的顾客或客户不断变化的想法和愿望听到了一个好的想法出席评审会议和的成员改动优先级来自上级管理部门来

17、自变化的市场和情势当其他工程改动时来自资源方面的改动其他：即法规、社会、企业变化改动管理的动机客户言论适宜的控制客户教育工程经理和团队成员的义务和责任企业的“繁文缛节变动恳求表项目名称：VOIP前置机安装项目编号：ZJ-020 任务号：10 修改号：1 修改日期:2001.11.10目的说明：最迟在11月20日前在杭州骨干机房安装HUAWEI VOIP前置机，使杭州地区能开展17930和17931业务变动说明：因为杭州骨干机房要在11月21或22日才能最终验收，这将使骨干机房的竣工日期推迟2天，这一变动可能会造成项目的推迟，可能使前置机的安装推后至少2天。变动理由：因机房竣工验收相关人员临时去

18、北京开会，导致竣工验收日期推迟2天。进度时间表变动情况任务号 任务 原开始时间 原结束时间 现开始时间 现结束时间VoIP前置机安装 01.11.20 01.11.27 01.11.22 01.11.29估计增加成本：0批准项目经理：张三 日期：01.11.10高级经理： 日期：变动情况记录簿变动编号变动日期变动说明批准人对日程的影响101.11.10杭州骨干机房竣工验收推迟2天张三2天变动管理过程必需坚持最新形状必需做得天衣无缝而且没有苦楚可以加以审计协助变动程序的指点原那么明确贮藏情况时间、金钱、资源经团队评审的变动仔细思索对准线的全部影响研讨替代方法不要反响过度运用变动表跟踪一切变动，报

19、告对工程的影响8.工程的报告和控制学习：评定当前形状和今后的行动向高级管理睬作汇报获得同意建立PM的控制簿举行工程情况讨论会议形状报告格式至报告日期为止，任务进展到什么地步了？下一次会议时，在时间窗口中将会出现什么样的新的活动？当前的财务情况如何？哪些活动能够呵斥延迟，需求应急方案？有没有人，他的任务方式需求加以成认？例外报告例外报告用于报告非常规结果的例外事件方案进度事件人员配备事件预算事件质量事件 必需处置事件内容、频度和先分送报告报告形状和控制变动搜集形状信息合并“实践情况评价形状向客户和管理层汇报控制和商洽变动方法预备和提出建立对工程方案作出建议图表为了作出有效的汇报，请遵照下述指点原

20、那么：要详细，但不要太复杂加插图要准确简明而有针对性要有比较预算和实践向工程组成员汇报时，指明详细义务9.总结典型的工程管理过程清楚地表述所关切的业务问题和要到达的目的确定工程范围和详细内容制定工程方案在工程的准线上寻求一致实施工程方案控制和商洽变动由工程经理宣布完成由客户宣布接纳评审和终了工程制定工程方案查阅工程范围的文件明确工程的目的进展任务义务的分解分析依存关系估计任务量获得对“初始任务方案的同意设定准线的方案任务 “工程准线方案是当前用来评价在满足工程的业务目的方面能否有进展和胜利的已完成的且得到同意的工程方案。在准线问题上寻求一致客户清楚地表述所关切地业务问题和要到达地目的工程的详细

21、内容、目的、设定条件责任与资源矩阵进度方案预算风险管理方案合同和变动控制记录簿确定工程进度表分配资源调整估计数估计任务期限计算“关键道路决议开场日期和进度表获得对初定的“准线方案的同意工程管理获得胜利的六个要诀明确目的和坚持客户的参与明确他个人应作的承诺运用有方案步骤的方法存在现有的指点原那么的话，那么运用之运用积极的强迫方法建立团队承当责任和推行胜利阅历工程管理能使有效性最正确化的领域团队建立指点任务方案、监视、分析和指点进展中的任务工程管理的益处防止忽略重要义务建立更良好的沟通清楚地了解要到达的目的确定责任和职责促进协同任务提高应变才干提供处理问题的机制提高企业的声誉创建原理性的知识Asiainfo的工程管理阅历明确工程的范围和所要到达的目的方案、协调、调整方案、再协调、再调整方案、同意实施、调