市场营销基础与实务子情境三竞争策略研究课件

1、子情境三 竞争策略研究知识目标：了解市场竞争的主要形式;掌握市场营销的基本概念；认知企业核心竞争力与一般竞争力的关系；认识企业主要市场竞争者；掌握竞争者分析的方法步骤；掌握市场竞争的基本策略；掌握处于不同竞争地位企业的竞争策略。技能目标：掌握波特五力模型分析法；掌握战略聚类模型。能力目标：学会分析竞争者；培养分析行业竞争环境的能力；培养竞争策略制定及调整的能力。素质目标：初步具有竞争分析意识。学习目标重点：竞争者分析的方法步骤；处于不同地位竞争者的竞争策略。难点：竞争者的实力与反应；不同地位竞争者的竞争策略。重点难点任务选择任务一任务二任务三市场竞争的基本概念行业竞争环境分析企业竞争力分析任务

2、四竞争者分析任务五市场竞争策略任务一：了解市场竞争任务引入 11市场竞争的含义12市场竞争的主要形式1.1市场竞争的含义所谓市场竞争是指同行业或相关行业企业之间，为了取得有利的产销条件，获得更多的市场资源而进行的争夺。市场竞争，是市场经济的一个基本特征。通过竞争实现企业的优胜劣汰，进而实现生产要素的优化配置。因此竞争也是市场经济运行的主要规律之一。1.2市场竞争的主要形式主要有两种形式:价格竞争和非价格竞争。（1）价格竞争含义利弊（2）非价格竞争含义利弊任务二：分析行业竞争环境任务引入21行业的含义22行业竞争环境分析 21行业的含义 在市场营销学中，把买方的集合称为市场，把卖方的集合称为行业

3、。 行业是一组提供一种或一类可相互替代产品的卖方的集合。例如，生产和销售各种用途、型号、品牌汽车产品的企业构成了汽车行业。显然，提供可相互替代产品的卖方互为竞争者。 22行业竞争环境分析 迈克尔波特竞争理论：行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争力量。即现有企业之间的竞争、潜在加入者的威胁、替代品的威胁、供应者的压力、购买者的压力。（如图所示）替代品的威胁新进入者的威胁讨价还价能力讨价还价能力潜在进入者供应商购买者替代者同行业竞争者细分市场内的威胁 22行业竞争环境分析 22 . 1 同行业内现有企业的竞争 行业内各个企业都通过加强自己的市场地位而展开竞争，但是，不同行业的竞争激烈程度是不同的。

4、 这主要取决于以下因素： 行业内企业数量的多少及力量对比； 行业所处的发展阶段； 行业产品供求关系； 行业的集中程度； 行业产品的差异程度； 固定成本和库存成本； 退出障碍； 22行业竞争环境分析 22 . 2 潜在进入者的威胁 一般而言，如果某个行业具有高度的吸引力，其他企业就会设法进入。 但是，进入一个行业会遇到许多进入障碍。 所谓进入障碍，是指企业在进入某个行业时所遇到的困难和要付出的代价。如果进入障碍大，进入威胁就小，反之，如果进入障碍小，进入威胁就大。 决定进入障碍大小的因素有以下几方面：规模经济；产品差异；资本需求；转换成本；获得分销渠道；与规模无关的成本劣势；政府政策。 22 .

5、 3 行业替代品的威胁 行业替代品，是指那些与该行业产品具有相同或相似功能的产品。替代品的出现，会对整个行业的市场造成冲击，降低行业的获利水平。 这种影响的强弱取决于两个因素： 替代品的价格。替代品价格越低廉，冲击力就越大； 用户购买替代品的转换成本。用户改用替代品的转换成本越低，冲击力就越大。 22 . 4 供应者讨价还价的压力 为了减少供货者的竞争威胁，企业应该在保证供货相对稳定的基础上，尽可能使自己的供货者多样化，这样可以促进供货者之间的竞争，使企业处于相对有利的竞争地位。 22 . 5 购买者讨价还价的压力 在下列情况下，购买者集团讨价还价能力强: 购买者相对集中或购买量占销售商所出售

6、产品的比重很大;从该产业购买的产品属于标准化或无差异的产品; 购买几乎没有转换成本;购买者的利润很低;购买者对销售商来说构成了可信后向一体化的威胁;销售者的产品对购买者的产品质量或服务无关紧要。 在以下情况下，购买者的讨价还价能力弱: 与企业的销售量相比购买者的购买量小，购买者缺乏合适的挑选来源；购买者在选购、交易或谈判中要付出高的代价；缺乏可靠的后向整合的威慑力量；转换卖主时的固定成本较高。23 行业竞争结构分析 分析行业结构有助于企业掌握本行业的竞争程度、选择适当的竞争策略。 许多经济学家认为，资源因素、技术因素、国家政策和供求关系会影响行业结构，行业结构又影响行业行为。 行业的竞争结构，

7、可通过综合考察行业的成员数量级和产品差异程度。如表31所示。表31 行业竞争结构分析一个销售商少数销售商许多销售商无差别产品有差别产品完全垄断完全寡头垄断完全竞争差别寡头垄断垄断竞争 完全垄断 指由某一家大企业对整个市场全部占有，其他企业基本无法进入或在一定地理范围内某一行业只有一家公司供应产品或服务。完全垄断除了极少数是由于实力的优势之外，基本上是由于资源上的垄断地位、技术上的垄断地位、规章法令、专利权、许可证、规模经济或其他因素所形成的，也有的是由于政府对于某些行业所实行的政策性垄断所致。 寡头竞争 寡头竞争指一个行业被少数相互竞争的大企业所控制，其他企业只能处于一种从属的地位。寡头竞争又

8、分完全寡头竞争和不完全寡头竞争。 完全寡头竞争也称为无差别寡头竞争，指某一行业内少数几公司提供的产品或服务占据绝大部分市场并且顾客认为各公司产品没有差别，对不同品牌的特殊偏好。 不完全寡头竞争，也称为差别寡头竞争，指某一行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据绝大部分市场且顾客认为各公司的产品在质量、性能、款式或服务等方面存在差异，对栽些品牌形成特殊偏好，其他品牌不能替代。垄断竞争。 指某一行业内有许多卖主且相互之间的产品在质量、性能、款式和服务方面有差别，顾客对某些品牌有特殊偏好，不同的卖主以产品的差异性吸引顾客，开展竞争。完全竞争 完全竞争指有较多企业参与某个目标市场竞争，买卖交易都只占市

9、场份额的一小部分。在完全竞争的市场中，各企业生产或经营的产品（服务）差异很小，买卖双方对市场的信息充分了解，市场的进入和退出基本没有障碍。 2.4进入行业的障碍分析如果某个行业具有高度的利润吸引力，其他企业会设法进入。但是进入一个行业会遇到许多的障碍。这些障碍主要体现在缺乏足够的资本、未实现规模经济、无专利和许可证、无场地、原料供应不充分、难以找到愿意合作的分销商、产品的市场信誉不易建立等。即使企业进入了某一行业，在向更有吸引力的细分市场流动时，也会遇到流动障碍。各个行业的进入与流动障碍不同，比如，进入服务业十分容易，进入飞机制造业则极其困难。某个行业的进入与流动障碍高，先期进入的企业就能够获

10、取高于正常水平的利润率，其他企业只能望洋兴叹；某个行业的进入与流动障碍低，其他 他企业就会纷纷进入，使该行业的平均利润率降低。2.5 退出行业的障碍分析如果某个行业利润水平低下甚至亏损，已进入的企业会主动纷纷退出，并将人力、物力、和财力转身更有吸引力的行业。但是退出一个行业也会遇到退出障碍。这些退出障碍主要有：对顾客、债权人或企业职工的法律和道义上的义务，政府限制，资源转移的困难，高度纵向联合的牵制，感情障碍等。即使不完全退出该行业，仅仅是缩小经营规模，也会遇到收缩障碍。企业在进入某一行业时就应该同时顾及进入与退出的障碍因素。2.6 成本结构分析在每个行业里从事业务经营所需的成本及成本结构不同

11、。企业应把注意力放在最大成本上，在不影响业务发展的前提下减少这些成本。例如：钢铁业所需成本大而化妆品业所需成本小，而轧钢业所需的制造成本大而化妆品业所需分销和促销的成本大。那么，轧钢厂将主要成本用于现代工业投入比用于广告宣传更有利，化妆品制造商将主要成本用于建立广泛分销渠道和广告宣传可能比投入生产更有利。 2.7 纵向一体化程度分析在许多行业中，实行前向或后向一体化有利于取得竞争优势。如：汽车公司可以将橡胶林种植、汽车轮胎制造、汽车一玻璃制造、汽车制造和汽车专卖店都作为自己的经营范围。实现纵向一体化的企业可以降低成本、控制增值流，还能在各个细分市场中控制价格和成本，在税收最低处获取利润，使无法

12、实现纵向一体化的企业处于劣势。其缺点是价值链缺乏灵活性，维持成本比较高。2.8 全球化经营程度分析有些行业局限于地方经营，如理发、浴室、影院等；有些行业则适宜发展全球经营，如飞机、电脑、电视机、石油等，可称为全坏性行业。在全球性行业从事业务经营，必须开展以全球为基础的竞争，以实现规模经济和赶上最先进的技术。任务三：企业竞争力分析 任务引入31企业竞争力的概念32一般竞争力与核心竞争力33企业核心竞争力的特征3. 4 企业核心竞争力的来源31 企业竞争力的概念 3.1.1企业竞争力的含义及分类企业竞争力(enterprise competency)是由企业的一系列特殊资源的组合而形成的占领市场、

13、获得长期利润的能力。这些特殊资源包括：企业的人力资本核心技术企业声誉营销技术营销网络管理能力经营者驾驭财务杠杆的能力研究开发能力企业文化企业竞争力因层次不同，可以划分为两类：一般竞争力(general competency)与核心竞争力(core competency)。3.1.2企业竞争力的特征 企业竞争力是企业活动的核心企业竞争力是提高企业经济效益的前提。竞争力强，企业就生存，发展就壮大，业绩就上升；竞争力弱，企业就滑坡，业绩就下降，甚至会破产、倒闭。企业竞争力是一种综合能力:企业竞争力不是指企业某一方面或某一项经营活动的能力，而是多项能力的综合。可以是生产能力、技术开发能力、经营管理能力

14、、市场营销能力、人力资源能力等诸多能力的综合。企业竞争力是一个相对的概念企业竞争力的强弱、高低是通过与竞争对手对比来显示的，即相对于竞争对手的优势。企业竞争力具有独占性企业拥有的优势是别的企业所没有的，或比自己弱的、低的，短期内是不能赶上自己的，否则就不能成为竞争力。企业竞争力具有一定的时效性企业竞争力是动态的，随着时间、空间的变化而变化。 3.2一般竞争力与核心竞争力3.2.1 一般竞争力的含义 一般竞争力是指企业在资源、技术、产品、管理、营销等某个方面或几个方面所具有的相对于其他企业的竞争优势。3.2.2 核心竞争力的含义企业核心竞争力是指企业在长期发展中形成的，难以被其他企业模仿和替代的

15、，能使企业在市场竞争中保持竞争优势的核心能力。它一般以企业核心技术为基础，通过企业的战略、生产、营销、信息、人力资源和财务的交互作用而获得，是一种经过整合了的知识和技能。它的本质是一种超越竞争对手的内在能力，可以说是企业的“杀手锏”。3.2.3 核心竞争力与一般竞争力的区别 层次不同。一般竞争力较低层次的，而核心竞争力则属于较高层次的。 稳定性不同。一般竞争力的稳定性较差，而核心竞争力的稳定性较强。 生命周期不同。一般竞争力的生命周期较短，而核心竞争力的生命周期则较长。 3.2.4 一般竞争力与核心竞争力的联系 一般竞争力是核心竞争力的前提和基础。企业核心竞争力的形成依赖于企业所拥有的各种一般

16、竞争力。 核心竞争力是一般竞争力的整合和提高。企业核心竞争力构建的过程就是以企业的一般竞争力为基础，并对其进行整合，使其上升为更“高级”的竞争力的过程。 3.3 企业核心竞争力的特征由于企业核心竞争力是企业长时期形成的、独具的、蕴涵于企业内质中的、支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。因此企业核心竞争力一般具备以下的特征：（1）价值性（2）独特性（3）延展性（4）局部性（5）动态性3.4 企业核心竞争力的来源（1）企业的人力资本（2）核心技术（3）管理能力（4）营销能力（5）企业文化任务四：竞争者分析 任务引入对竞争对手进行分析是确定组织在行业中战

17、略地位的重要方法。4.1 识别竞争者对市场竞争的分析主要包括五大方面的内容：谁是我们的竞争者？他们的战略和目标是什么？他们的优势与劣势是什么？他们的反应模式是什么？我们应当攻击谁、回避谁？（如图32所示）谁是竞争者？他们的目标是什么？他们的优弱势是什么？他们的策略是什么？其竞争反应模式是什么？4.1.1竞争者的涵义竞争者是指那些与本企业提供的产品或服务相似，并且所服务的目标顾客也相似的其他企业。企业参与市场竞争，不仅要了解谁是自己的顾客，而且还要弄清谁是自己的竞争对手。从不同角度划分竞争者的类型：（1）从行业的角度来看，企业的竞争者有：现有厂商；潜在加入者；替代品厂商；（2）从市场方面看，企业

18、的竞争者有品牌竞争者；行业竞争者；需要竞争者；消费竞争者。 （3）从企业所处的竞争地位来看，竞争者的类型有： 市场领导者； 市场挑战者； 市场追随者； 市场补缺者。4.1.2 识别企业竞争者对竞争者的识别通常可以从行业角度和市场角度两个方面来进行识别。1从行业角度识别竞争者行业是一群提供一种或一类彼此是密切替代的企业。在同行业竞争中，要特别重视以下三个因素：卖方密度；产品差异；进入难度。企业必须密切关注营销环境的动态发展变化趋势，随时掌握市场任何细微变化，才能及时调整自身的营销行为，从而争取在竞争中处于领先的地位。2、从市场角度识别竞争者即把满足相同顾客需要或服务于同一顾客群的企业视为竞争者。

19、（1）从业务导向识别竞争者 产品导向； 技术导向； 需求导向; 顾客导向; 多元导向。（2）从产品替代性识别竞争者 从产品的替代性分方面析竞争者，可把企业必须面对的竞争者分为四类： 品牌竞争者； 行业竞争者； 属类竞争者； 愿望竞争者。 （3）从企业所处的竞争地位来看，竞争者的类型有： 市场领导者； 市场挑战者； 市场追随者； 市场补缺者。 识别竞争者的关键是，从产业和市场两方面将产品细分和市场细分结合起来，综合考虑。4.3 判定竞争者的战略与目标确定了谁是企业的竞争者之后，还要进一步搞清楚每个竞争者在市场上追求的目标是什么？每个竞争者行为的推动力是什么？竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新产

20、品的意图，以据此采取行动。4.3.1分析竞争者的目标竞争者目标的差异会影响到其经营模式。美国企业一般都以追求短期利润最大化模式来经营。因为其当期业绩是由股东评价的，如果短期利润下降股东就可能失去信心，抛售股票以致企业资金成本上升。日本企业一般按市场占有率最大化模式经营，资金成本要远远低于美国企业，所以能够把价格定得较低，并在市场渗透方面显示更大的耐性。4.3.1分析竞争者的目标竞争者目标的差异会影响到其经营模式。美国企业一般都以追求短期利润最大化模式来经营。因为其当期业绩是由股东评价的，如果短期利润下降股东就可能失去信心，抛售股票以致企业资金成本上升。日本企业一般按市场占有率最大化模式经营，资

21、金成本要远远低于美国企业，所以能够把价格定得较低，并在市场渗透方面显示更大的耐性。4.3.2竞争者的竞争策略竞争者之间可能采取各不相同的策略，也可能采取类似的策略。竞争企业采取的竞争策略越是相类似，市场竞争的强度就越是激烈。在多数行业中，根据所采取的主要战略的不同，可将竞争者划分为不同的战略群体。战略群体指在某特定行业内推行相同战略的一组公司。战略的差别表现在产品线、目标市场、产品档次、性能、技术水平、价格、服务、销售范围等方面。区分战略群体有助于认识下面三个问题：（1）不同战略群体的进入与流动障碍不同。比如：某一公司在产品质量、声誉和纵向一体化方面缺乏优势，则进入低价格、中等成本的战略群体较

22、为容易，而进入高价格、高质量、低成本的战略群体较为困难。（2）同一战略群体内的竞争最为激烈。同一战略群体的公司在目标市场、产品类型、质量、功能、价格、分销渠道和促销等方面几乎无差别，任一公司的竞争都会受到其他公司的高度关注并在必要时做出强烈反应。（3）不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争： 不同战略群体的顾客会有交叉； 每个群体都试图扩大自己的市场，涉足其他群体的领地，在企业实力相当和流动障碍小的情况下尤其如此。 因此，企业必须不断地观察竞争者的策略而修改自己的策略。 市场竞争者现行战略一般包括以下内容： 竞争对手企业内部实现营销目标的一致性； 竞争对手营销目标和方针与营销环境的适应性； 竞争

23、对手的特定产品、具体营销策略的业绩、竞争对手的特定产品、具体营销策略的业绩包括竞争者获得成功的历史如何，竞争者曾经在什么情况下遭到失败及原因。4.4 评估竞争者的优势与劣势 在市场竞争中，企业需要分析竞争者的优势与劣势，了解竞争者执行各种既定战略的情报是否达到了预期目标，做到知己知彼。（1）竞争者优势与劣势分析的内容： 产品； 销售渠道； 市场营销； 生产与经营； 研发能力； 资金实力； 组织； 管理者。（2）竞争者优势与劣势的分析步骤评估竞争者的优势与劣势通常分三步进行： 收集信息； 分析评价； 定点超越。4.5 判断竞争者的反应模式 4.5.1 判断竞争者的反应模式竞争中常见的反应类型有以

24、下4种： 从容不迫型； 选择型； 凶猛型； 随机型。4.5.2竞争平衡的影响因素竞争平衡状态指同行业竞争的激烈程度，即各企业是和平共处还是激烈争斗。如果是和平共处，则视为竞争的相对平衡；反之，则视为相对不平衡。布鲁斯亨德森认为，竞争平衡状态取决于影响竞争的因素多少。如果竞争者的产品、经营条件几乎相同，竞争能力处于均势，竞争就是不平衡的，易于发生无休止的冲突。如果有一家公司首先降低了价格，竞争平衡就会被打破，价格战就会爆发。如果决定竞争胜负的关键因素只有一个，就不易实现竞争平衡。产品成本的差异由规模效益、先进技术和其他因素造成，首先取得成本突破的公司会降价竞争，夺取其他公司的市场份额。在这些行业

25、中， 成本突破易于经常性地引发价格战。 如果决定竞争胜负的关键因素有多个，就比较容易实现竞争平衡。在这种情况下，各个竞争者都有自己的细分市场，在产品质量、性能、款式、档次、服务等方面都具有某些优势，并能与竞争者形成差异，从而吸引特定顾客，易于保持和平共处。 决定竞争胜负的关键因素越多，能够共存的竞争者数量就越多。决定竞争胜负的关键因素越少，能够共存的竞争者数目就越少。如果决定因素只有一个，那么能够共存的竞争者也不过两三个。 任何两个竞争者之间的市场份额之比为2：1时，可能是平衡点。任一竞争者提高或降低市场份额可能既不实际也无利益，增加促销和分销成本会得不偿失。4.6 进攻与回避对象的选择在了解

26、了竞争者以后，企业就要确定与谁展开最有力的竞争。企业要攻击的竞争者不外乎下列三类之一：（1）强竞争者与弱竞争者；（2）近竞争者和远竞争者；（3）“好”竞争者与“坏”竞争者。竞争者的存在会给企业带来一些战略利益，如增加总需求、导致产品更多的差别、为效率较低的生产者提供成本保护伞、分摊市场开发成本、服务于吸引力不大的细分市场、减少了违背了反托拉斯法的风险等等。任务五：市场竞争策略 任务引入了解竞争环境、摸清市场竞争者的情况，分析企业自身的竞争能力等，目的是要争取竞争优势。根据企业的营销目标、营销环境、营销资源及企业在目标市场、竞争性行业市场中的地位所确定的竞争策略，能恰当地促进企业制造和保持竞争优

27、势，争取有利的市场地位，从而最终帮助企业实现营销目标。图33所示为战略聚类模型。图33 战略聚类模型5.1基本的市场竞争策略所谓竞争策略，是指企业依据自己在行业中所处的地位，为实现竞争战略和适应竞争形势而采用的各种具体行动方式。市场竞争的普遍规律而言，企业为增强竞争能力，争取竞争优势的基本市场竞争策略有四种：高质量竞争战略、低成本竞争战略、差异优势竞争战略、集中优势竞争战略。5.1.1高质量竞争战略高质量竞争战略是指企业以高质量为竞争手段，致力于树立高质量的企业形象，并希望在竞争中以高质量超越竞争对手。实施这一战略时需要解决的主要问题是怎样认识和塑造高质量。20世纪90年代初，市场学界提出了“

28、全面质量营销”（Total Quality Marketing)的新概念： 高质量要注重产品的性能质量。包括产品的功能、耐用性、牢固性、可靠性、经济性、安全性等； 高质量要以顾客需求为依据。性能质量的“高”是相对的，要适度； 高质量要反映在企业的各项活动和创造价值的全过程中。 高质量在比较中不断进取。 作为一种竞争战略，高质量的优势是明显的：它是一切竞争手段的前提和基础，也是树立良好企业形象的基础。 5.1.2 低成本竞争战略低成本竞争战略是指企业以低成本作为主要竞争手段，企图使自己在成本方面比同行的其他企业占有优势地位。实现低成本战略的关键是发挥规模经济的作用，使生产规模扩大、产量增加，使单

29、位产品固定成本下降。在扩大生产规模过程中，争取做到：以较低的价格取得生产所需的原材料和劳动力；使用先进的机器设备，增加产量，提高设备利用率、劳动效率和产品合格率；加强成本与管理费用的控制等。 低成本战略流行于20世纪70年代，当同行企业都采用各种措施使成本降到最小化或接近极限时，这一战略就失去意义了。 5.1.3 差异优势竞争战略企业以表现某些方面的独到之处为竞争主要手段，希望在与竞争对手的差异比较中占有优势地位，便形成差异优势战略。这里的差异包括：产品的性能、质量、款式、商标、型号、档次、产地、生产产品所采用的技术、工艺、原材料以及售前售后服务、销售网点等方面的差异。差异优势竞争战略是在各个

30、企业大批量生产同一无差异产品并出现销售困难时提出来的一种战略。因为在上述情况下，解决问题的出路是使企业在技术、实力、创新能力、原材料、经营经验等方面的优势，成功地转化为产品、服务、宣传、网点等方面独具特色的差异优势。减少与竞争对手的正面冲突，并在某一领域取得竞争的优势地位。实施这一战略可能要付出较高的成本代价；当较多的顾客没有能力或不愿高价购买特色产品时，市场占有率提高较困难。实施这一战略可能要付出较高的成本代价；当较多的顾客没有能力或不愿高价购买特色产品时，市场占有率提高较困难。5.1.4 集中优势竞争战略集中精力于局部市场，仅需少量投资，这对中型企业特别是小企业来说，正是一个在激烈竞争中能

31、够生存与发展的空间。同时这一战略既能满足某些消费者群体的特殊需要，具有与差异战略相同的优势；又能在较窄的领域里以较低的成本进行经营，兼有低成本战略相同的优势。 但它也有一定的风险：当所面对的局部市场的供求、价格、竞争等因素发生变化时，就可能使企业遭受重大损失。5.2 处于不同竞争地位企业的竞争策略竞争策略的核心问题是企业在行业中的相对地位，这种地位显示了企业是否具有竞争优势。一个地位选择得当的企业，即使在行业平均盈利水平不高的情况下，也能有较高的收益率。竞争策略的核心问题是企业在行业中的相对地位，这种地位显示了企业是否具有竞争优势。一个地位选择得当的企业，即使在行业平均盈利水平不高的情况下，也

32、能有较高的收益率。5.2.1企业在行业中的竞争地位企业在行业中所处的地位可具体分为四种类型：市场领导者；市场挑战者；市场追随者；市场补缺者。 5.2.2 不同竞争地位企业的竞争策略（1） 市场领导者战略 通常可采取3种战略： 一是扩大市场需求总量； 是保护现有市场占有率； 是提高市场占有率。 总之，战略核心是守住阵地，以防守为主。（2）市场挑战者战略 确定战略目标和挑战对象; 选择进攻战略;（3）市场跟随者战略 有三种可供选择的战略: 紧密跟随； 有距离的跟随; 有选择的跟随。（4）市场补缺者战略 可供选择的专业化方案：可供选择的专业化方案： 按最终使用者专业化； 按垂直层面专业化； 按顾客规

33、模专业化； 按特定顾客专业化； 按地理区域专业化； 按产品或产品线专业化； 按质量和价格专业化；按服务项目专业化；在选择市场利基时，多重利基比单一利基更能减少风险，增加保险系数。本章小结本章主要论述了市场竞争的基本概念、企业竞争力的分析、行业竞争环境分析、竞争者分析、企业竞争策略等内容。市场竞争是指同行业或相关行业企业之间，为了取得有利的产销条件、获得更多的市场资源而进行的争夺。市场竞争的基本形式有两种:价格竞争和非价格竞争。随着竞争的发展价格竞争将成为竞争的主要形式。企业竞争力是企业参与市场竞争的能力，由企业的一系列特殊资源的组合而形成的占领市场、获得长期利润的能力。核心竞争力是指企业在长期发展中形