第五章企业集团财务管理概述1ppt课件

1、第五章 企业集团财务管理概述学习提要与目的第一节 企业集团财务管理的特点第二节 企业集团的组织构造第三节 企业集团财务管理体制第四节 案例研讨与分析：鄂尔多斯羊绒集团的内部银行制度学习提要与目的：本章将引见企业集团的概念、特征、企业集团财务管理的特点、企业集团的组织构造以及企业集团的财务管理体制等问题。经过本章的学习，要求学生掌握企业集团的概念；了解企业集团的构成和作用；了解企业集团的特征；掌握集团财务管理的特点；掌握企业集团的财务管理体制等内容。5.1 企业集团财务管理的特点一、企业集团的概念关于企业集团的定义有许多争议，有的学者以为企业集团专指日本式的以金融机构参与中心层，同时中心层相互持

2、股为特征的企业组织方式，有的学者那么以为企业集团是指具有相对稳定中心层的运营结合体，从而引出了集团公司、集团企业等不同的概念。 在我国，公司法规定：公司是按照本法在中国境内设立的有限责任公司和股份均为企业法人。企业法人是指具有民事权益才干和民事行为才干，依法独立享有民事权益和承当民事义务的组织。 总结国内外的阅历可以看出，企业集团的定义是：企业集团是现代企业开展的高级组织方式之一，是以一个或少数几个大型企业为中心，凭仗资本、契约、产品、技术等不同的利益关系，将一定数量的受中心企业不同程度控制和影响的法人企业结合起来，组成的一个具有共同运营战略和开展目的的多级法人构造的经济结合体。(企业集团财务

3、公司管理方法：企业集团是指在中华人民共和国境内依法登记，以资本为结合纽带、以母子公司为主体、以集团章程为共同行为规范，由母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的企业法人结合体。) 二、企业集团的组建 企业集团的组建是企业集团构成的过程，是指一个单体企业经过各种方式，最终开展成为拥有假设干子公司、孙公司和联营企业的集团群体。企业集团的组建是一个动态的过程，包括如下几个方面：1酝酿成立；2确立原那么和目的；3选择组建方式；4进展可行性研讨；5正式成立。 企业集团的组建，可以按两个规范进展分类：第一是按照产权制度，可以分为以股份制为根底的企业集团的组建和以非股份制为根底的企业集团的组建

4、；第二是按照组建集团的推进力量，可以分为市场力量推进的企业集团的组建和行政力量推进的企业集团的组建，或是两者的结合。在此，我们研讨在市场力量或结合行政力量的推进下规范型的企业集团的组建问题。从集团整体扩张的角度，企业集团的组建可以分为：1、纵向并购构成企业集团，即单体企业经过直接投资或并购主营业务的上游和下游企业、相关的运输、效力的行业，组建成企业集团，并以此方式不断扩张。这主要是中心企业采用相关多元化战略的结果。2、横向并购构成企业集团，指单体企业经过直接投资或并购那些消费销售同类产品的其他企业而构成集团。这主要是企业采用专业化扩张战略。如：青岛啤酒、海信和TCL、长虹。 3、多元化战略构成

5、企业集团，这其实是大企业采用无关联多元化战略，靠综合兼并的方法向无关的行业扩张，构成企业集团。 三、企业集团的根本特征企业集团的详细特征与其所在国家、产业特性、一切制构造、内部组织构造等亲密相关，但从与单体企业的差别这一最根本的层面来看，企业集团有以下特征：1、企业集团由多个企业法人组成。 2、集团的组织构造具有多样性与开放性。企业集团的多样性和开放性是由以下几方面决议的：1集团内部的结合纽带的多样化是各种经济利益，包括资本、契约、产品、技术等2企业集团的组建方式的多样化有合并，收买、分立、相互持股乃至直接新建等等方式3企业集团的下属事业部或子公司是在集团共同的开展目的和规划下独立运营，对于企

6、业集团的管理，也就不能采用固定的方式和强迫的措施4根据企业集团的详细运营情况，承接工程的要求和安排消费的需求，企业集团内部协作的方式也是多样化的5组成企业集团的各种经济利益在不断的变化之中 3、集团的规模宏大。这里既指整个集团的规模，也指集团中中心企业的规模。4、企业集团的消费运营具有连锁性和多元性。 四、企业集团财务管理的特点企业集团财务管理与单体企业的财务管理相比有着不同的特点：1、集团财务管理的主体复杂化。财务管理的主体可以是集团公司，控股公司、集团总部、事业部、子公司等。2、集团财务管理的根底是控制。管理的中心是控制，协调与开展由于企业集团内部的主要结合纽带是资本，集团成员独立的法人位

7、置决议了只需从财务角度实施一体化的管理与控制，才干使企业集团真正成为一个经济利益的整体。按国际会计准那么的解释：控制是指统驭一个企业的财务和运营政策，借此从该企业的活动中获取利益的权益。就企业集团来说，控制有两个层面：第一是对集团中成员企业的经济控制表现为组织架构和权益分配；第二是对企业集团运营业务的实践控制。实践操作企业集团财务控制可以了解为一个根本层面即控制的框架，包括集权与分权的安排，组织构造的设计与财务人员的职能与三个环节目的控制、实施过程控制与监视评价企业集团的财务控制是集团控制的根本手段，企业集团财务控制的中心是企业集团得以构成的结合纽带，即资本控制，这主要经过权限控制，组织控制和

8、人员控制来实现的，这是集团财务控制的根本层面。3、企业集团母子公司之间往往以资本为联络纽带4、集团财务管理更加突出战略性战略与企业集团的生存开展是息息相关的。首先，企业集团的形本钱身就是战略选择的结果；其次，企业集团的日常运营和竞争也离不开战略；最后企业集团的生长必需有战略指点。财务战略是为谋求企业集团资金平衡有效的流动和实现企业集团整体战略，在分析企业内外环境要素对资金流动的影响的根底上，对企业集团资金进展全局性、长期性和发明性的谋划，并确保其执行的过程。5.2 企业集团的组织构造组织构造，是组织中各种劳动分工与协调方式的总和。企业集团的组织构造，是根据企业集团的战略目的，指定企业和人在集团

9、中的位置、明确责任、沟通讯息、协调运营、以实现战略目的的有机结合体。好的组织构造的普通规范是：构造简单、层次明晰、信息畅通、管理有效。企业集团大体有五种根本的组织构造方式：一、直线制P134直线制又称垂直式组织构造，是在上下层企业之间的权责安排上呈直线分布的组织构造方式，上级企业全权指点下级企业，权益集中在集团的最高层，各种运营指令层层下达。特点：上下级关系明确，内部构造简单，一致指点和指挥。优点：权益集中，责任明确信息传送方式简单、命令一致以及利于监视等。缺陷：缺乏合理的分工和横向协调，指点管理幅度和深度过大，容易产生武断决策行为。适用范围：新组建的、内部成员少、业务运营范围窄、规模不是很大

10、的企业集团以及集团成员剧烈依赖于中心企业的集团。 二、直线职能制P134直线职能制是指企业集团中各级指点直接指挥与各级职能人员如财务、人力资源、技术人员的业务指点相结合的一种企业集团的组织构造方式。优点：即保证了一致的指挥和管理，又更能发扬各职能部门的作用。缺陷：没有从根本上改动直线制高度集权的缺乏，顺应性与灵敏性较差。适用范围：运营领域比较单一的企业集团。图52直线职能制组织构造图三、事业部制P 事业部制构造是在集团公司下面设立假设干个自主营运的业务部门事业部，这些事业部可以按产品、地域、效力甚至消费程序来划分，每一事业部包含相关的假设干个子公司或其他集团成员。事业部制构造的根本关系是公司的

11、决策分两个层次，即战略决策层和运作决策层。总部担任战略层次，事业部主要担任运作层次。 Apple计算机公司按区域的事业部制1、事业部与事业部制。事业部是一种运营职能相对封锁，对最终成果担任的相对独立的运营部门，普通是利润中心甚至是投资中心。其特点是：它是一个分权单位，具有足够的运营决策权，集团公司普通对其实行目的和政策控制而不干涉其运营管理过程；具有相对独立的市场区域和产品系列；直接对外销售产品；可以实行独立核算；对某种方式的利润担任；与公司主体或其他事业部共享资源。事业部的优点：使最高层管理者摆脱日常的行政和管理事务，更多的思索整个企业集团的战略问题；有利于每个事业部集中资源在特定范围如某一

12、产品、某一区域等内消费运营，对环境变化作出迅速和正确的反响；组织构造安排本身具有灵敏型；可以培育高层的管理人才。实行事业部体制最大的管理难题是建立一套运营型的责任会计体系。2、超事业部制P 有的集团公司针对业务范围广泛，事业部设置过多的问题，在母公司与事业部之间设立执行部或事业本部，每一个事业本部指点假设干个相关的事业部。这种经过事业本部指点事业部的组织方式，称之为超事业部制。3、事业部制表达了组织构造变革的要求P。事业部制已成为大企业集团的主导组织构造方式。海尔集团超事业部制组织构造四、控股制 控股制是一种几乎没有集中控制、相对松散、扁平的组织类型。控股型构造中的事业部由具有独立法人资历的子

13、公司替代，控股制下很多母公司对子公司投资的直接目的就是获取股利收入或经过出让股权获取资本收益。 5五、矩阵型P140矩阵型组织构造是指在企业集团中，既有按职能设置的纵向组织系统，又有按某一工程划分的横向组织系统，二者相结合构成了交叉式的组织构造。优点：可以不断地接受新义务，富有灵敏性，对专业人员的运用富有弹性。缺陷：矩阵型组织存在的两条权益线构成了双重指挥，违反了一致指挥原那么，再有，工程经理承当着工程责任，但却不完全控制相应的资源，结果会导致责权的不对称，从而使矩阵构造的运作效率遭到影响。 矩阵型组织的双重职权构造5.3 企业集团财务管理体制 财务管理体制是指企业处置财务活动中的组织框架和管

14、理体制。主要包括组织框架的安排、财务管理权限的划分和财务管理机构的设立等内容。企业集团财务管理体制的中心是决策权和控制权的划分问题。 一、企业集团财权划分体制 企业集团财务体制从总体上要处理的问题是集权与分权的关系问题。 一财务权益 从管理的角度来看，企业集团管理与单体企业管理的不同之处主要在于以产权为根底的管理，反映在艰苦工程的投资决策权、艰苦的筹资决策权、资产收益分配权和主要指点干部的任免权等方面。围绕财务目的产生的不同层次和角度，财务权益大致可以划分为：财务决策权、财务资源调配权、财务资源运用权和财务监控权。 1、财务决策权是宏观上运营者财务权益的最高层次，从广义上来看它包括了其他的财务

15、权益，财务决策权还可以分解为财务战略决策权和财务运作决策权。其主要内容包括投资决策权、筹资决策权、财务收益分配权、会计政策决议权、财务指点的任免权等。 2、财务资源调配权是根据详细工程和消费情况调动财务资源的权益，是财务决策权分化出来的权益。这种权益在分布上因消费特点和工程性质而异，在分配上因职务等级而异，如预算审批权、流动资金调配权等。 3、财务资源运用权是最低一级的财务权益，是财务资源调配权行使后的表达，也是保证财务资源真正发扬作用的权益，如购买办公用品、支付工资等。 4、财务监控权是对其他几个层次的财务权益的分配过程和行使过程进展监视和控制的权益。在较低层面上财务监控权是财务决策权派生出

16、来的监视财务资源调配和运用情况的权益；在更高的层次上，它是企业一切者监视企业运营者的财务权益。 (二集权管理过程控制集权管理就是把运营权包括财务权特别是决策权集中在集团最高的指点层，下属企业只需日常业务决策权和详细的执行权。 集团总部母公司对其子公司或关联公司的产权管理经过下述三种直接纳理手段来强化集权控制：1人事安排权 将母公司的职能人员安排进入子公司的董事会并进展直接控制；2经过严厉的产权控制对子公司及关联公司进展管理；3母公司经过各种专业化分工，将子公司的运营活动纳入母公司的运营活动之中，经过消费、销售、供应等环节的控制来保证其产权控制。 集权管理的优点：1有利于迅速果断的作出决策；2企

17、业的信息在纵向可以得到较充分的沟通；3管理者具有权威性，易于指挥。 集权管理的缺陷：1压制了下级的积极自动性；2企业信息在横向不利于沟通；3管理权限集中在最高层，管理者间隔消费和运营的最前沿较远，不熟习情况，容易作出武断的决策。 三分权管理结果控制分权管理就是把运营管理权限和决策权分配给下属单位，集团最高层只集中少数关系全局利益和开展的艰苦问题决策权。分权管理的优点：1分权单位在授权范围内可以直接作出决策，节约纵向信息传送的时间；2分权单位直接面对消费运营，决策针对性强；3有利于信息的横向沟通，并鼓励了下级的积极性。分权管理的缺陷：1虽然普通事项的决策较快，但艰苦事项的决策速度被减缓了；2上下

18、级沟通慢，信息分散化和不对称的景象较常见。3分权单位容易各自为政，缺乏整体思索，忽视整体利益。 结论：集团总部或母公司对成员企业或子公司的管理体制，最终选择集权还是分权，要视企业集团的开展阶段、子公司的重要性以及企业集团的管理文化。 开展阶段 初始阶段 集权 成熟的大企业集团 分权 影响要素 子公司的重要性 很重要 集权 普通 分权 管理文化 西方 “崇尚自在与民主分权 东方集权在实际中，完选集权和完全分权的企业集团财务管理体制都是比较少见的，大多数是一种集权与分权相结合的混合式的财务管理体制。如我们学校，多校区财务管理方式，主要经过预算进展控制、财务担任人的任免及艰苦资金的流动控制等。二、企

19、业集团财务控制体制一企业集团控制概述 企业集团整体与中心企业的关系有两种情况：1集团总部与中心企业关系实践上是资产一体的经济关系，中心企业就是集团的母公司，既行使作为母公司的职能，又行使企业集团的职能，即中心企业母公司对内行使管理职能，对外代表企业集团整体。一套机构两块牌子 2集团总部与中心企业实现资产的分别，集团就是母公司，而中心企业是集团的一个子公司，根本上完成了公司的改制，这种情况的集团和中心企业的关系就是母子公司的关系，集团实行资产运营，而子公司实行消费运营，两者实践上是股东和企业的关系。有效的集团财务控制框架包括：1强有力的母子公司财务控制体系，可以控制和协调各成员企业的活动，这是集

20、权与分权问题的直接表达；2设置合理的集团组织构造，包括有效的相关财务职能的组织构造和其他牵制财务职能的组织构造； 如审计3有效的集团财务监视体制。子公司的财务人员是集团的财务人员，而不是子公司经理的财务人员，经过财务机构和财务人员的职能设置来表达二企业集团子公司的类型。1、全资子公司 集团持股100% 母公司具有高度的集权性2、控股子公司 集团持股50%以上 集团对子公司的控制表达在艰苦投资决策，收益分配，资产艰苦变动，总经理的任免和企业改制等方面3、参股子公司相对控股集团持股20%50%的公司，是集团进展多元化运营经常采取的方式，主要表达集团纵向的产业一体化运营和横向的多元化扩张思绪。4、关

21、联子公司 集团持股20%以下的企业，它是集团内松散型的企业群体，表达出集团对外延伸的范围。三企业集团的母子公司控制为了简化，我们假设由母公司、子公司与孙公司组成企业集团的主体。所谓母公司对子公司的资本控制，首先是指母公司对一切各类子公司投入股本比例的控制；其次，是指母公司对各类子公司开展孙公司时投入孙公司的资本额的控制。同时，从资本构造的角度思索，母公司必需对各子公司的负债比率进展控制。三、企业集团的财务机构一普通财务机构 集团财务机构的科学设置、职能岗位的合理划分是集团财务管理的内容之一。普通而言，企业集团内部财务机构主要包括：1、集团母公司的财务机构设置 较为完善的集团母公司的财务机构普通

22、应设置融资部、投资部、资金营运部与审计部等，另设财务副总经理【或称财务执行官CFO、财务副总裁】。子公司的财务机构设置，普通来说，子公司的财务机构设置既要有独立性又要符合上一级财务部门有效控制的要求。由于集权与分权方式的不同，子公司的财务机购设置能够有很大差别。二财务中心企业集团的财务中心是在集团内部设置的，由集团母公司担任运作，以管理和协调集团内部各成员企业资金业务的职能部门。财务中心的设置与企业集团控制的集权与分权安排亲密相关，根据各企业集团对财务权限的分配与实施，财务管理条件的不同，财务中心可以分为财务结算中心和财务控制中心两类。1、财务结算中心 企业集团的财务结算中心是企业集团内部设立

23、的，主要担任集团内部各成员主要是指集团中心层成员，下同之间和对外的现金收付以及往来结算的专门机构，通常设置于财务部门内部。主要职能见P145。作用：处理大量资金的沉淀问题，加快集团整体资金周转，降低资金占用，提高资金运转效率，发扬集团资金结合的优势。 2、财务控制中心 企业集团的财务控制中心是比集团财务结算中心更高级的财务组织方式，它是一种借助集成化、网络化管理软件的支持，与企业其他资源的整合都包含在企业资源整合系统ERP之中相契合的财务管理机构。财务控制中心的产生是现代企业集团财务中心开展的需求，有两大促进要素：第一，随着企业集团事业部制、矩阵制的构成和开展，集团组织构造扁平化成为一种趋势。

24、集团财务的集权和分权都有不同程度的开展。集权要求集团母公司更多、更快捷、更真实地掌握集团成员的财务信息，并及时给予财务决策和管理上的支持；分权要求集团组织构造顺应市场日益灵敏多变的要求，给予集团成员更多的财务权益，以使财务决策更有针对性和适用性。第二，信息技术的开展为企业集团在分权根底上的“财务信息的集权化提供了条件。企业集团的财务控制中心，除执行财务结算中心的全部职能外，集团财务控制中心的职能主要表现为：1及时掌握集团事业部或子公司的资金预算和运作，并根据集团整体情况立刻进展协调；2掌握集团各分部的采购费用、消费本钱和销售费用情况，实行即时决策和监控；3对企业集团内部物流和人力资源与财务资源的不协调之处进展整合，到达一致管理。三财务公司1.企业集团财务公司的产生 企业集团的财务公司是支持大型企业集团战略开展的产物，最早出现于西方资本主义国家。财务公司普通可分为集团附属型本章所指和银行附属型。在中国，财务