第三章__建筑企业领导体制和管理(1)ppt课件

1、 第二章回想企业管理职能：方案与决策；组织与指挥；控制与协调；指点与鼓励。企业管理观念：是企业在整个消费运营活动中的指点思想，是企业管理的灵魂。建筑产品本身的特点：固定性、多样牲、体形庞大、运用寿命长。建筑产品消费的特点：流动性、单件性、消费周期长、多系露天作业、平衡性较差、机械化程度较低 、涉及面广，社会协作关系复杂。建筑企业管理的特点：消费运营业务不稳定；管理环境多变；特定的招标承包方式；基层组织人员变动大；方案管理方面两类方案；劳动用工方面不宜坚持固定工队伍；产品价钱方面有特殊的计价方法；八资金占用方面占用资金多，支付特殊。现代企业制度：现代企业制度是顺应社会化大消费和市场经济体制的要求

2、，以完善的企业法人制度为主体，以有限责任制度为中心，以公司制企业为主要方式，以产权明晰，权责明确、政企分开、科学管理为特征的新型企业制度。现代企业制度的方式： 1有限责任公司2股份第三章 建筑企业指点体制和管理组织第一节 企业指点体制一、企业指点体制的内涵企业指点体制是企业自主建立的、经过企业指点权限划分而构成的组织构造和规章制度的总和。其内涵表达在三个方面： 1.指点体制建立在企业指点权益划分的根底上。指点者权益和责任的一致尤为重要。 2.指点体制经过建立企业指点组织机构加以实现。 3.企业指点体制的中心是制度规范。现代企业指点体制的作用：1. 是企业指点活动有效开展的组织保证。这种组织保证

3、主要表达在两方面：一是可协调指点机构和指点人员的内部分工；二是可协调指点者与被指点者的关系。2. 是提高企业整体指点效能的重要要素。企业效能=目的方向任务效率，决议指点活动效能的目的方向和任务效率都与特定的指点体制有直接的关系。3. 是规范企业指点行为的根本机制。三现代企业指点体制的根本构成：1.决策系统：是企业指点系统的中心，是进展指点决策和战略设计的指挥部，普通由企业的最高指点组成，直接关系到指点系统功能的表达和任务效率的高低。2.顾问系统：为决策系统效力，根据实践需求可在企业组织外部也可在组织内部。3.执行系统：其义务是履行并落实战略决策和行动方案，企业内各级直线部门和职能部门及其主管人

4、员构成了该系统的主体。直接影响到企业运营目的的顺利实现。4.监控系统：分析企业决策的执行，指点并协助指点活动的各个环节。根本义务主要表如今四个方面：1对执行系统的运转进展必要监视和控制；2随时发现并纠正决策和方案中存在的问题；3防止部门和单位的任务不及时或不到位；4在损失出现之前就及时发现问题并及时采取纠正措施。5.信息系统：是现代企业指点体制现代化的必要前提。该系统的根本要求是及时、准确、全面和经济。公司制企业的指点体制是由： 法人治理构造明确划分 股东大会、董事会和 经理人员个自的权益和责 任范围，构成相互间的制 衡关系。 股东会与董事会是信任托管 关系；董事会与经理人是委托 代理关系；监

5、事会与董事会和 经理人是监视关系 二、公司制企业法人治理构造股东大会董事会总经理执行部门监事会三、公司制法人治理构造的内涵一公司法人治理构造是一种制度安排 1、明确界定股东大会、董事会、监事会 和经理人员职责和功能。 2、是有关公司控制权和剩余索取权分配 的一整套法律、文化和制度性的安排。二公司法人治理构造是一种权益制衡机制 1、股东会决议董事会和监事会成员，行 使最终控制权； 2、董事会选择运营管理者，对公司的重 大决策行使运营决策权； 3、经理人执行董事会的决策，行使运营 指挥权；三公司法人治理构造是一种经济关系 1、出资人投入资本，承当有限风险，并由此获 取剩余收益； 2、运营者代表出资

6、者运营企业，承当运营责 任，行使法人财富权，并分享剩余收益； 3、管理者接受有偿聘用，行使法人代理权，并 获得相应报酬； 4、监事会代表出资者行使对企业运营监视权；四公司法人治理构造是一种契约关系 第二节 企业管理组织一、管理组织的根本概念一管理组织的根本含义 它是管理的一项职能，是为了实现企业的共同义务和目的，对人们的消费运营活动进展合理的分工和协作，合理配备和运用企业的资源，正确处置人们相互关系的管理活动。 二管理组织的任务内容 包括组织系统的设计、组织运转和组织调整三个环节。详细包括以下几个方面：1根据企业的义务和运营目的，建立合理的组织机构，包括层次的划分，部门和单位的设置。2根据业务

7、管理性质和责权对等的原那么，规定各个管理层次、部门或单位，各个职位或岗位的职责范围和相应的权限，建立必要的规章制度。3根据分工协作的要求，明确各层次、单位、管理人员之间的相互关系，建立各种信息沟通的渠道。4根据才职相称的原那么，配备符合任务要求的管理人员，使他们履行职责、行使权益、交流信息、正确开展管理活动。5对管理人员进展培训、考核和鼓励、奖惩，以提高素质和士气，经过共同努力实现企业目的。6根据企业内外部条件的变化，分析组织的缺陷，顺应性和效率性，适当调整和改革组织构造和组织行为，促进组织开展。三管理组织的作用1管理组织是合理组织消费力，顺利进展消费运营活动的必要手段，是实现企业目的，完成企

8、业方案的重要保证。2管理组织具有凝聚作用和群体效应3可以建立各种企业内外的信息渠道，及时地作出相应的反响和决策，是协调企业与外部环境的关系，并与其相顺应以求开展的重要手段。二、企业管理组织系统的设计一设计企业管理组织所思索的要素 设计一个完善的管理组织系统，是管理组织任务的关键。 设计企业管理组织必需根据企业运营战略、企业的内外环境、企业的义务与规模等要素的变化来规划和构造，使企业管理组织的功能和协调到达最优。1、企业的开展战略 企业开展战略是企业对其在不断变化的环境中长久开展的认识和决策，必需求求企业的组织与其相配，以保证战略的实施。企业管理组织必需服从企业的战略开展。2、企业的内外环境 企

9、业组织必需设法顺应变化的环境，组织才有效率。3、企业规模二设计企业管理组织系统的原那么1、顺应企业战略目的的原那么2、一致指点，分级管理的原那么3、分工与协作的原那么4、合理管理幅度和管理层次的原那么5、精干高效的原那么6、责权对等、才职相称的原那么7、平衡与稳定的原那么8、有利于信息沟通的原那么三企业管理组织系统设计的程序1、搜集和分析有关资料2、划分管理部门和相关单位3、绘制组织构造图4、确定职务、岗位、权限和权责5、设计组织运转的任务程序和信息沟通的方式6、选择和配备人员7、评价和确定组织系统设计方案三、管理组织构造类型 一直线制组织构造 这种构造具有机构简单、权责清楚、命令一致、决策讯

10、速、指挥及时、任务效率高等优点。其缺陷是要求企业指点者是“全能型人物，要亲身处置公司的一切业务，有时会顾此失彼，产生失误。这种组织构造普通顺应于那些产品单一，消费技术简单，无需按职能实行专业化管理的小型企业，或是现场的作业管理。 二职能制组织构造 职能制组织构造是泰罗最早提出的。其特点是在公司经理之下，设置专门分工的职能机构和职能人员，并授权在职责范围内进展管理，因此，下级指点人或执行人除接受经理的指点外，还必需接受上级各职能机构或人员的指点和指示。 这种组织构造由于采用按职能实行分工的管理方法，顺应了企业消费技术和管理复杂化的特点，有利于发扬职能机构的专业管理作用和专业管理人员的专长。但突出

11、的缺陷是，由于实行多头指点，下属经常无所适从,妨碍了企业的一致指挥，容易呵斥管理混乱。不利于责任制的建立。因此在实际中这种管理构造并未得到推行和运用。三直线顾问制组织构造 直线顾问制组织构造的特点是将企业管理构造和人员分为两类：一类是直线指挥人员，他们拥有对下级指挥和命令的权益，并对其主管的任务全部担任；另一类是顾问人员和职能机构，他们是指挥人员的顾问和助手，无权对下级发布命令和指挥。 直线顾问制组织构造吸收了直线制和职能制的优点，抑制了两者的缺陷。一方面它坚持了直线制权益集中、一致指挥的优点；另一方面，各级行政指点又有相应的顾问和助手，可发扬专业管理职能机构和人员的作用。四直线职能顾问制组织

12、构造 直线职能顾问制组织构造结合了直线顾问制和职能制的优点，是在坚持直线指挥的前提下，为了充分发扬专业职能机构的作用，直线主管授予某些职能机构一定程度的权益，如对消费调度、运营销售、人事财务、质量检验部门授予相应的职权，以提高管理的有效性。 五事业部制组织构造 事业部制组织构造又称分权组织构造，是从直线职能顾问制转化而来的。其特点是：在总公司指点下，按产品或地域设立运营事业部，各事业部都是相对独立的运营单位。 各事业部在公司一致指点下实行独立运营，独立核算，自傲盈亏。每个事业部都有一个利润中心，都对总公司负有完成利润方案的责任，同时在运营管理上拥有相应的权益。公司经理职能部门职能部门职能部门A

13、工程经理B工程经理C工程经理图3-7 矩阵制组织构造六矩阵制组织构造工程管理制 矩阵制又称工程管理制组织构造，其特点是：把按职能划分的管理部门和按产品或工程划分的小组结合起来构成了像数学上的矩阵，每个产品或工程小组由工程经理和从各职能部门抽调的专业管理人员组成，工程完成后仍回原所属单位，每个工程经理在公司经理指点下进展任务，具有一定的责、权、利：各工程小组的成员受双重指点，既接受工程经理的指点，又同原职能部门坚持组织和业务上的联络。 详细做法是：先由工程经理组阁，从各职能科室抽调管理人员下去，工程完成后他们再回到原来所在的科室。 四、职能部门的设置 企业无论采用何种组织方式，都应建立有效的纵向

14、管理系统的同时，分别根据各个不同管理层次的义务、职责和权限，建立相应的横向职能系统，即设置职能部门。一职能部门的重要作用1、职能部门是各级指点的得力顾问和有力助手。2、有利于专业分工和管理。3、有利于指点指挥渠道的畅通。4、有利于企业内外信息的交流和沟通。二职能部门的划分方法1、按管理职能划分2、按产品划分3、按地域划分三职能部门应思索的主要要素1、企业消费规模和消费技术特点2、职能专业化和综合管理3、职能机构的平行协调和偏重4、职能机构的经济性5、职能机构的动态调整 五、管理组织的变革与创新自学 第三节 建筑企业管理根底任务一、企业管理根底任务的概念及其意义 企业管理根底任务是指为了顺利而有

15、效地进展管理活动，对建立正常的管理次序提供资料数据、共同准那么、根本手段、前提条件的必不可少的各种任务。 1、 企业管理根底任务是企业管理任务的条件； 2、企业管理根底任务是企业各种决策和方案的根据； 3、企业管理根底任务为企业进展组织和控制提供手段 和规范；二、建筑企业管理根底任务的主要内容一建立健全以责任制为中心的各项规章制度二规范化任务 企业规范主要分两大类，一类是技术规范，另一类是管理规范。技术规范是以产品为对象，每一种产品都有相应的技术规范，没有技术规范不能组织消费。管理规范包括企业为了保证与提高产质量量、实现总的质量目的而规定的各方面运营管理活动、管理业务的详细规范。如规定各项管理活动的任务程序、办事规定、任务规程、业务守那么以及各种职责条例等。 三定额任务四计量任务计量测试