第2章管理信息系统与企业管理变革ppt课件

1、第二章管理信息系统与企业管理变革 本章内容第一节 企业业务流程重组 1第二节 企业组织构造变革 2第三节 基于管理信息系统的 数据供应与信息消费 3业务流程是为完成企业某一目的或义务而进展的一系列逻辑相关的活动或作业的集合。第一节 企业业务流程重组 扁平式业务流程管理挺拔式多级职能部门管理组织构造业务流程重组注重业务流程整体最优劳动分工实际注重运用TQM、JIT等方法改善各环节管理管理思想管理多种类、小批量、个性化少种类、反复制造、批量消费消费方式流程化、动态重组劳动分工、流水线式作业消费组织消费全球一体化本地化竞争空间瞬息万变相对稳定顾客需求来自创新来自效率竞争优势继续性阶段性技术创新环境知

2、识经济时代工业经济时代1.新时期外部环境发生根本变化，对企业消费组织和管理方式提出新的要求一、企业业务流程重组的提出背景供应商制造企业分销体系客户企业供应链以“产品导向的工业经济时代以“客户导向的新经济时代中心竞争力表现产品种类数量产品本钱控制产质量量控制关注产品关注3C：顾客、竞争、变化中心竞争力表现客户需求的把握客户呼应速度技术和产品更新速度职能型管理方式过程型管理方式过渡、转变企业业务流程重组是为了顺应变化的生存环境，坚持其中心竞争力而开展的管理变革福特汽车公司原付款业务流程： 第一节 企业业务流程重组 采购部财会部验收部订购签约与发货验收审核与付款订货单货物订货单副本验货单发票货款供应

3、商第一节 企业业务流程重组 福特汽车公司重组后的付款业务流程： 采购部财会部供应商验收部订购签约与发货验收审核与付款订货单货物收货数据货款数据库财会部二、企业业务流程重组(BusinessProcessReengineering,简称BPR)的概念 哈默与钱皮以为，“业务流程重组就是对企业的业务流程进展根本性的再思索和彻底性的再设计，以便在衡量业绩的关键方面，如本钱、质量、效力和速度等获得戏剧性的改善。 戏剧性 彻底性 根本性 第一节 企业业务流程重组 三、企业业务流程重组的根本思想 BPR管理方式：从职能管理到面向业务流程管理的转变 数据共享：数据资源的分散聚集与共享运用 系统观念：注重整体

4、业务流程最优 组织构造：为业务流程管理而定 流程扩展：客户与供应商纳入企业整体流程 员工位置：充分发扬员工积极性 第一节 企业业务流程重组 四、企业业务流程重组与管理信息系统的关系 【案例】 IBM信贷公司是为IBM公司的计算机、软件销售和效力提供金融支持的企业。恳求资金的客户要经过一个由很多部门参与的复杂的信誉认证过程，整个流程要破费7天时间。第一节 企业业务流程重组 第一节 企业业务流程重组 IBM信贷公司传统的信贷业务流程：第一节 企业业务流程重组 从以上IBM信贷公司信贷业务流程重组的过程可以看出，企业业务流程重组与管理信息系统之间相互依赖，关系极为亲密。 BPR的实施离不开MIS M

5、IS与BPRMIS作用的发扬以BPR的实施为前提 第一节 企业业务流程重组 第二节 企业组织构造变革 一、传统组织构造存在的问题 “科层制 注重纵向分工、强调命令控制的挺拔式等级体制在目前的企业都能找到其踪影。在这种强调专业分工、注重精细化的组织构造中，职能部门制是呵斥企业僵化的主要缘由。企业僵化主要有如下表现： 1每个员工取悦的是本人的上司，每个员工可以冷落顾客，但丝毫不敢怠慢上级。 2职能部门以专业划分，在企业中构成一个个利益中心，部门之间的边境极为明显。 3企业几乎很少是为了更好、更快地向顾客提供优质效力的条款，根本上是监视内部职工的规定。 4公文游览存在于各个企业，对公文、报告、表格的

6、检查、校正及控制成为企业任务极其重要的内容 。公司称号：柯达电子上海公司性质：美国柯达公司Kodak全资子公司建成日期：1996年3月建成投产员工人数：400多人产品种类：主要担任柯达相机的消费，销售那么由柯达公司上海总部担任；产品主要 有APS相机、CBIO相机与一次性相机等组织构造：成立之初，采用了传统的以职能为取向的组织构造方式。如以下图所示。 整个公司的消费运作由执行经理担任其下属的消费部经理、工程部经理、品管部经理及物料部经理，分别担任相应的消费、工艺过程和本钱控制、质量管理及物料管理的采购与库存。 组织构造变革案例分析 二、案例：柯达电子再造流程问题：原有的组织构造将产品消费流程严

7、重割裂 物料方案、消费安排由消费部经理担任 物料的采购与出货由物料部经理担任 工艺过程与本钱控制由工程部经理担任 质量管理那么由品管部经理担任 各产品消费流程的各环节分别由不同的部 门经理担任，而无人对整个产品的消费流 程担任。结果：运作过程中问题丛生，矛盾不断，消费 效率有限。 各部门担任人只担任本身任务，对其他 部门的任务那么漠不关怀，都单个地对执 行经理担任，执行经理再对总经理担任。 各部门间的矛盾由执行经理来协调，整 个流程出现了问题同样由执行经理来处 理处理。 顾客对产品的称心度与顾客称心度的制 造者-各部门经理无关，却成了执行经 理的事务。 再造前的产品消费流程职能部门为主体的组织

8、架构执行经理担任顾客称心度问题以产品为中心而组织起来的流程小组作为主体而构筑的组织架构流程小组担任人或称产品经理那么另作安排职能部门经理(不能胜任者)职能部门经理(可以胜任者)由各产品经理担任顾客称心度问题三个转变经过再造后的组织构造再造后，产品经理们不再是管理某一职能部门，而是承当起某一产品从投入到产出，直到顾客的称心度等整个管理任务。CBIO经理、CAMCO经理、一次性相机经理与APS经理均是对其产品的整个流程担任。流程不再是片段化的碎片衔接，而是一个完全的整体。顾客这个在以往的消费流程图中被忽视的对象，在新的流程图中非常显赫。 再造后的产品消费流程突破组织藩篱 将消费流程中的人，由从属于

9、不同的部门再造为同一个小组中。不是对消费流程的再设计，而是突破了组织的藩篱职能经理转变职能 流程参与者们的任务并没有发生多大变化，但产品经理们的任务性质与任务内容却发生了宏大的变化。再造前，他们是流程运作各环节的监视者与协调者，他们的活动本身并不为顾客发明价值；再造后，他们是流程运作的直接参与者，他们任务的本身也成为了流程运作的一部分。 1责任扩展，任务强度提高。 2产品经理权益的扩展 3防止了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除。 4任务效率提高。 5顾客成为第一效力对象。 6统筹、协调力度提高。切身感受 就再造流程给他们带来的影响，原工程部经理、现为APS经理讲到：“再造流程前，我们是传声

10、筒，充其量是执行经理的手和脚的功能，执行其身体的部分职能；再造流程后，我们似乎成了以前的一个执行经理。再造流程使执行经理分身有术。激发活力 经过再造流程后，经理们任务强度成倍加强，任务时间普遍变长，但在任务报酬未变的情况下，他们的任务热情非但没减少，反而高涨。究其缘由，用他们本人的话来说，我们本人的任务称心度提高了，任务的成就感加强了，任务不再仅仅是挣薪水，任务成了我们生活的一部分。流程再造带来的变化三、基于业务流程重组的企业组织构造变革 1. 组织构造变革是业务流程重组的必然要求企业必需在业务流程重组的根底上，变革企业的组织构造和规章制度，变革建立在劳动分工原那么实际根底上的组织体系，突破旧

11、的职能界限，构造跨越部门界限的、以活动为根底、以团队为任务方式、以流程为中心的组织体系，从而加强企业的灵敏性和对市场变化的快速反响才干，实现企业的价值增值，提高整个企业的运营绩效。 第二节 企业组织构造变革 2. 组织构造变革的根本原那么 面向业务流程的组织设计思想 充分分权和授权的组织原那么 自主管理和间接控制为主的组织手段 组织构造变革以人为本及人性化管理的企业文化 第二节 企业组织构造变革 3. 新型组织构造的根本特征 组织构造扁平化 组织构造柔性化 组织构造虚拟化 123第二节 企业组织构造变革 第三节 基于MIS的数据供应与信息消费 一、数据供应与信息消费的含义 1. 数据供应与信息消费的关系 信息管理的三要素：数据、信息系统、信息管理人员。2数据供应及其要素 数据供应包含三个要素，即范围(Area)、时间(Time)和质量(Quality)，它们决议了数据供应的程度。 三个要素相辅相成，范围限定数据的内容，时间决议了数据的时效性，质量决议了数据可被利用的程度，只需三个要素都适宜，数据供应才干符合信息消费的需求。 第三节 基于MIS的数据供应与信息消费 3信息消费及其要素信息消费也包含三个要素，即流程(Process)、技术(Technology)和分析(Analysis)，它们决议了企业信息消费才干的高低。信息消费的三要素也是相互交融的，技术(T)要素同时运用在流程