管理学基础决策管理课件

1、我不再像以前那样地认为智商是无可替代的。想要成功，你还必须要知道该如何做出明智的抉择，以及拥有更宽广的思考力。 比尔盖茨 决策是管理的核心。管理就是决策，管理的各层次，无论是高层、还是中层或下层，都要进行决策。 赫伯特西蒙该由谁骑这头驴？ 一位农民和他的孙子到离村8公里远的城镇去赶集。开始时老农骑着驴，孙子跟在后面，没走多远，就碰到一位年轻的母亲，她指责农夫虐待他的孙子。农夫不好意思地下了驴，让孙子骑。走了1公里，他们遇到了一位老和尚，老和尚见年轻人骑着驴，而让老者走路，骂年轻人不孝顺。孙子马上跳下驴，看着爷爷。两人决定谁都不骑，走了3公里，累得气喘吁吁，遇见一个学者，学者笑他们有驴不骑，自讨

2、苦吃。于是，爷孙一起骑到驴上。两人一起骑着驴走了不久，碰到了一位外国人，这个外国人指责他们虐待牲口！内容Content1什么是决策12决策的类型23决策的程序34决策的影响因素45决策的方法5决策美国著名决策大师古里安根据自己的经验认为：“决策不是一项很轻松的游戏活动，即使你缺乏自信，也可以休闲身心；而决策之所以令人三思而后行，因为它关系到一个企业集团的命运。当成败全取决于某项决策时，企业主管必须要有十足的自信心才能担当此任。因此，自信是主管拿定决策的精神支撑力。”强调决策的重要性及做好决策的条件可行性选择性满意性动态性过程性目标性4.3.1 什么是决策4.3 决策世界上每100家破产倒闭的大

3、企业中85%是因为企业管理者的决策不慎造成的!1989年，他靠一款软件在三四年的时间里，将巨人公司做到了位居四通之后的中国第二大民营高科技企业管理透视：史玉柱的决策中国30年的改革开放浪潮中 史玉柱无疑是最具传奇色彩的标本性人物之一！1995年，史玉柱被福布斯列为内地富豪第8位1997年烂尾的珠海巨人大厦让史玉柱成为了当时中国内地个人“首负”2000年，史玉柱开始运作“脑白金”，后又以“神秘人”身份宣布清偿了巨人大厦所欠的债务2005年，史玉柱转战网络游戏2007年，史玉柱创建的网络游戏公司巨人网络收入为15.275亿元，净利润11.363亿元，并在纽约证券交易所上市，融资近73亿！管理透视：

4、史玉柱的决策回顾1997年导致巨人集团财务危机和发展困境的直接原因主要是两项：一是“巨人大厦”的狂热上马。 从1992年的18层，到1993年的54层、63层，再到1994的64层，最终定为70层。楼层长上去了，随之而来的便是预算由2亿要增加到12亿，工期延长到6年。由于在大厦施工过程中，碰到了地震断裂带并遭两次水淹，又不得不追加预算和推迟工期。从而导致国内债主们上门讨债，企业内部资金萎缩，法院冻结资产，新闻聚焦报道，一下子就把史玉柱这位响当当的现代企业家置于难以摆脱的绝境！二是生物工程的管理不善。生物工程对史玉柱是一个陌生的领域，只因在19941996年间异军突起，红火一时，便成了巨人集团的

5、第二大支柱产业。这本身就可能潜伏着某种程度的危机。巨人集团的下属主营生物工程项目的子公司康元公司，出现了严重的管理问题，财务混乱，导致全面亏损，债权债务相抵净亏5000万元。史玉柱当初对这两项工程的设想是：在兴建大厦的过程中，当卖楼花的钱用完后，就从生物工程方面抽调资金，此子公司怎能承担兴建大厦负荷？结果因抽资过度，伤害了生物工程造血功能的元气，终于导致了这个第二产业的逐渐萎缩，使整个集团的流动资金因此而枯竭。在1997年的财务危机导致的“巨人失败案”中，决策失败无疑是问题之本！4.3.2 决策的类型4.3 决策分类标准类型能否量化定量决策、定性决策作用范围战略决策、管理决策、业务决策重复程度

6、和复杂性程序性决策、非程序性决策答案数目及其相互关系单项决策、序贯决策目标数量单目标决策、多目标决策主体个人决策、共识决策信息的完备程度确定型决策、风险型决策、不确定型决策个人决策共识决策决策者为什么不追求最优化原则，而只满足于满意呢？最优 化决策者了解与决策有关的所有信息决策者对环境和条件的变化能准确地预测决策者能准确计算每个方案的执行结果决策者不受时间和其他资源的限制（1）能实现目标就行；（2）能充分利用机会和条件，不要浪费；（3）尽量减低和规避风险。决策应遵循的原则满意原则决策在组织内部是分级进行的含义为什么分级决策？（1）一个组织的决策问题很多，不可能全部由高层管理者承担； （2）分层

7、次决策是分权管理的核心；（3）是建立组织的领导制度和层次管理机构的基础。决策应遵循的原则层次原则决策要求准确需要有人敢于冒险，能够当机立断，不延误时机。+决策应遵循的原则集体与个人相结合的原则决策后执行结果如何，在很大程度上取决于执行者能否正确理解决策者的意图集体与个人相结合需要执行者参与决策决策应遵循的原则整体效用原则局部要服从整体利益决策的有效性标准决策的质量或合理性决策的可接受性美国学者弗鲁姆在“管理决策新探”中提出了四个标准决策的时效性在多大程度上实现目标在多大程度上被下属接受并付诸实施决策所花费的时间决策的经济性决策所需投入在经济上是否合理4.3.3 决策的程序4.3 决策1.提出问

8、题2.确定目标3.科学预测4.拟定方案5.方案评价6.选定方案7.检验决策8.实施决策注意问题：决策目标要明确具体目标要切合实际多目标应有主次之分预测内容：决策对象的现状决策对象的发展规律决策对象外部条件的发展变化三大步骤：条件分析措施分析行动选择方案应强调问题：不强求最优，满意即可综合各方案，不断创新综合察各指标，防止片面化准确权衡利弊，正确选择执行过程中实施控制反馈，进行追踪检查。追踪检查应该从三个方面入手： 制定规章制度 用规章制度衡量执行情况 随时纠正偏差不能凭个人主观好恶，应采用科学态度和依据科学标准来评价4.3.4 决策的影响因素4.3 决策决策决策者的素质和作风组织文化时间过去的

9、决策环境4.3.5 决策的方法4.3 决策定性决策法头脑风暴法专家会议德尔菲法电子会议法原则:不许批评 多多益善 异想天开 允许补充参与人数:10-15时间:20-60分钟主持人:激励发言 记录(看到)领导者不宜参加人员：专家或有丰富实践经验的一线人员畅所欲言的宽松环境问题书面化送交专家专家匿名建议结果回收整理结果反馈专家专家第二轮建议总结相互独立的电脑大屏幕匿名显示打字速度信息交流欠丰富4.3.5 决策的方法4.3 决策定量决策法线性规划法在一组线性约束条件下，求解线性目标函数的最优解价值分析法确定投入的多少以及投入的方式，以求最小的成本获得最大的回报排队论为解决随机服务系统中因拥挤而产生的

10、数学方法，以求得既减轻拥挤又花费最小人力、费用的最优结果模糊数学研究现实世界中许多界限不分明甚至很模糊的问题库存论解决因各种原因而造成生产与需要不同步、不同量现象，确定合理存贮量、存贮时间等问题的科学决策树形法用树状图形分析与选择方案的方法，保留期望值最大的方案为决策方案确定型决策量本利分析法又称为盈亏平衡分析法或保本点分析法，通过研究产量、成本和利润三个经济指标之间的关系来进行决策的一种方法。基本假设 （1）只研究单一产品； （2）产品销售量等于产量； （3）生产产品的成本分为固定成本和变动成本两部分； （4）产品的售价不变。基本公式销售收入（R）=销售量（Q）*销售价格（P）成本（C）=固

11、定成本（F）+变动成本（Q* V）V指产品的单位变动成本利润=销售收入-成本利润=R-C=Q*P-（F+Q*V）当利润为0时，（Q*P-Q*V）- F = 0有 Q=F/（P-V）也就是说，当Q=F/（P-V）时，利润为0，不盈不亏，刚好保本。因此，生产产品的保本点产量为：Q o=F/（P-V）图形分析收入（R）成本（C）产量（Q）RCFQ o亏损区盈利区（1）判断企业经营状况若Q大于Qo ，则企业处在盈利区若Q小于Qo，则企业处在亏损区（2）判断企业经营安全状况企业经营安全率= （Q-Qo）/Q *100%安全率（%） 30以上 2530 1525 1015 10安全状况 安全 较安全 不太

12、好 要警惕 危险企业经营安全状况对应表应 用（3）确定实现目标利润的产量Q=（F+Z）/（P-V） Z：目标利润（4）寻找提高利润的措施应 用 1、大中取大法（或乐观决策法、极大极大损益值法） 基于决策者对未来前景持乐观态度，无论哪种方案都可以得到最好的结果。具体应用步骤为： （1）找出每个方案的最大损益值 （2）找出最大损益值中的最大值 （3）决策。该最大值所对应的方案为按乐观决策法所选择的方案。 单位：万元 状态值 销路好 销路一般 销路差 最大损益甲方案 60 40 -10 60乙方案 40 30 5 40丙方案 25 20 15 25不确定型决策2、小中取大法（或悲观决策法、极小极大损

13、益值法） （1）找出每个方案的最小损益值 （2）找出最小损益值中的最大值 （3）决策。该最大值所对应的方案为按悲观决策法所选择的方案。 单位：万元状态 销路好 销路一般 销路差 最小损益值甲方案 60 40 -10 -10乙方案 40 30 5 5丙方案 25 20 15 153、折衷原则 （1）确定乐观系数为 ，悲观系数 ，使+=1 （2）找出每个方案的最大损益值及最小损益值 （3）计算每个方案的期望值 =最大损益值*+最小损益值* （4）决策。最大期望值所对应的方案为决策方案。 令=0.3 =0.7 单位：万元状态 好 一般 差 最大损益值 最小损益值 期望值甲方案 60 40 -10 6

14、0 -10 11乙方案 40 30 5 40 5 15.5丙方案 25 20 15 25 15 18方案 损益值 后悔值状态 甲方案 乙方案 丙方案 甲方案乙方案丙方案销路好 60 40 25 0 20 15 35销路一般 40 30 20 0 10 20销路差 -10 5 15 25 10 0 最小后悔值 25 40 354、最小后悔值法（或大中取小法）（1）计算在每种状态下选择不同方案的后悔值；（2）找出每个方案的最大后悔值；（3）从最大后悔值中找出最小值；（4）决策例如：某纺织企业生产一种新产品，有两种方案供选择：建大厂或建小厂，使用期限均为10年，大厂投资500万元，小厂投资120万元

15、。每一方案的损益值、状态及概率如下表： 单位：万元 状态 销路好 销路差 方案 P1=0.7 P2=0.3 建大厂 250 -20 建小厂 50 10风险性决策 根据每一个方案在不同状态下的损益值与其状态出现概率，计算出每一个方案的期望值，然后根据期望值的大小进行方案选择。具体方法为：某方案的期望值=（该方案在某状态下的损益值乘以该 状态出现的概率）之和减去支出解：根据期望值法，得 E建大厂= （250*0.7）+（-20*0.3） *10- 500 = 1690 - 500 = 1190（万元） E建小厂 = （50*0.7） + （10*0.3） *10 - 120 =380 - 120

16、=260（万元） 因为E建大厂大于E建小厂，所以选择建大厂 期望值法决策树法决策树的构成要素决策点用表示，有几次决策，就有几个决策点方案枝用表示，从决策点引出的分枝，并与状态结点相连，每一个分枝代表一个方案。状态结点用表示，处于方案枝的末端，每一方案都有可能面临几种自然状态，由此结点引出各种状态。概率枝从状态结点引出的分枝，每一分枝代表一种自然状态。每一种自然状态的概率可以估算，并在概率枝上标出。决策树的思想一个女孩的母亲要给这个女孩介绍男朋友：女儿：多大年纪了？母亲：26。女儿：长的帅不帅？母亲：挺帅的。女儿：收入高不？母亲：不算很高，中等情况。女儿：是公务员不？母亲：是，在税务局上班呢。女

17、儿：那好，我去见见。 （2）应用决策树决策的步骤 第一步：绘制决策树 好 250 1 大厂-500 差 -20 I 小厂-120 好 50 2 差 10 第二步：计算每一个方案的期望值（有由右向左进行） E1=250*0.7+（-20）*0.3*10=1690（万元） E2=（50*0.7+10*0.3）*10=380（万元） E大=E1-500=1190（万元） E小=E2-120=260（万元） 第三步：剪枝（由右向左，剪去劣势方案分枝，保存优势方案分枝），方案优选过程。 因为E大大于E小，所以根据决策树法，决策方案为建大厂。 好 250 1 大厂-500 差 -20 I 小厂-120 好

18、 50 2 差1016903801190课堂作业题某企业生产某新产品，现有三个方案供选择：方案一：建大厂投资300万元，若销路好，每年获利100万元，若销路差，每年亏损20万元，期限10年。方案二：建小厂投资120万元，若销路好，每年获利40万元，若销路差，每年获利30万元，期限10年。方案三：先建小厂投资120万元，若销路好，三年后追加投资200万元，预计每年获利95万元，期限7年。根据有关资料，可以预计销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3。案例分析开发新产品与改进现有产品之争 袁之隆先生是南机公司的总裁。这是一家生产和销售农业机械的企业。1992年产品销售额为3000万元，1993年达到3400万元，1994年预计销售可达3700万元。每当坐在办公桌前翻看那些数字、报表时，袁先生都会感到踌躇满志。 这天下午又是业务会议时间，袁先生召集了公司在各地的经销负责人，分析目前和今后的销售形势。在会议上，有些经销负责人指出，农业机械产品虽有市场潜力，但消费者的需求趋向已有所改变，公司应针对新的需求，增加新的产品种类，来适应这些消费者的新需求。 身为机械工程师的袁先生，对新产品研制、开发工作非常内行。因此，他听完了各经销负责人的意见之后，心里便很快算了一下，新产品的开发首先要增加研究与开发投资，然后需要花钱改造公司现有的自动化生产线，这两项工作约耗时3-6个月。增加生产品