HR二级考试薪酬福利ppt课件

1、薪酬管理与设计二一三年三月第一部分 企业薪酬之困一、常见薪酬问题缺乏明确的付薪哲学行政级别、工龄、职称、学历岗位价值员工绩效个人才干内部公平性问题缺乏多元的薪酬序列和通道缺乏动态的薪酬调整机制缺乏基于绩效的弹性薪酬机制外部竞争性凭什么A岗位的任务比B岗位的工资高？薪酬管理的根本问题，导致中心员工的流失，最终企业竞争力的丧失构成严重的官本位思想、职业开展通道的设计缺乏干多干少干好干坏一个样如何调薪？领先？跟随？滞后？二、企业薪酬问题对战略实施的影响第二部分 薪酬的概念及鼓励实际热身问题：2021、2021年度上海、北京、深圳最低工资是多少？如何对待？关于调整上海市最低工资规范的通知沪人社综发20

2、2118号各委、办、局，各控股集团公司、企业集团公司，各区、县人力资源和社会保证局，各有关用人单位：经市政府赞同，从2021年4月1日起，本市调整最低工资规范。现就有关问题通知如下：一、月最低工资规范从1280元调整为1450元。以下工程不作为月最低工资的组成部分，单位应按规定另行支付：一延伸法定任务时间的工资。二中班、夜班、高温、低温、井下、有毒有害等特殊任务环境、条件下的津贴。三个人依法交纳的社会保险费和住房公积金。四伙食补贴饭贴、上下班交通费补贴、住房补贴。二、小时最低工资规范从11元调整为12.5元。小时最低工资不包括个人和单位依法缴纳的社会保险费，相关社会保险费由单位按规定另行支付。

3、三、月最低工资规范适用于全日制就业劳动者，小时最低工资规范适用于非全日制就业劳动者。 上海市人力资源和社会保证局 二一二年三月十四日深圳市人力资源保证局关于调整我市最低工资规范的通知深人社规20213号 各有关单位：经市政府赞同，自2021年3月1日起，我市最低工资规范调整如下：一、全日制就业劳动者最低工资规范：1600元/月。二、非全日制就业劳动者小时最低工资规范：14.5元/小时。特此通知。深圳市人力资源和社会保证局2021年2月21日关于调整北京市2021年最低工资规范的通知京人社劳发2021349号各区县人力资源和社会保证局，各人民团体，中央、部队在京有关单位及各类企、事业等用人单位：

4、 为深化贯彻党的十八大“添加低收入者收入精神及中央改革收入分配制度的要求，经市委、市政府同意，对我市最低工资规范进展调整。现将有关问题通知如下： 一、我市最低工资规范由每小时不低于7.2元、每月不低于1260元，调整到每小时不低于8.05元、每月不低于1400元。 以下工程不作为最低工资规范的组成部分，用人单位应按规定另行支付： 一劳动者在中班、夜班、高温、低温、井下、有毒有害等特殊任务环境、条件下的津贴； 二劳动者应得的加班、加点工资； 三劳动者个人应交纳的各项社会保险费和住房公积金； 四根据国家和本市规定不计入最低工资规范的其它收入。 二、非全日制从业人员小时最低工资规范由14元/小时提高

5、到15.2元/小时；非全日制从业人员法定节假日小时最低工资规范由33元/小时提高到36.6元/小时。以上规范包括用人单位及劳动者本人应交纳的养老、医疗、失业保险费。 三、实行计件工资方式的企业，要经过平等协商合理确定劳动定额和计件单价，保证劳动者在法定任务时间内提供正常劳动的前提下，应得工资不低于我市最低工资规范。 四、消费运营正常、经济效益继续增长的企业，原那么上应高于最低工资规范支付劳动者在法定任务时间内提供劳动的工资；因消费运营困难确需以最低工资规范支付全体劳动者或部分岗位劳动者工资的，该当经过工资集体协商确定或经职工代表大会(或职工大会)讨论经过。 五、在劳动合同中商定的劳动者在未完成

6、劳动定额或承包义务的情况下，用人单位可低于最低工资规范支付劳动者工资的条款不具有法律效能。 六、上述各项规范适用于本市各类企、事业等用人单位。 七、本通知自2021年1月1日起执行。 北京市人力资源和社会保证局 二一二年十二月二十八日真的是1450吗？1450的根本工资支付情况：职工1450单位承当社保：4331*60%*37%=962个人承当社保：4331*60%*11%=286单位与个人公积金：2599*14%=364残保金1.6%经济补偿金预留风险：8%各种福利、补贴1450+962+286+364+4692 2816 1620上海2021年度最低工资上调170元最低工资调整带来的多米诺

7、骨牌效应单位应按规定另行支付：个人依法交纳的社会保险费和住房公积金；延伸法定任务时间的工资；各种津贴；饭贴、交通补贴、住房补贴。您的企业实践工资支出本钱应该是多少？补充：关于工资总额组成的规定国家统计局1989年9月30日国务院同意1990年1月1日国家统计局令第一号发布第四条：工资总额由以下六个部分组成：1.计时工资2.计件工资3.奖金4.津贴和补贴5.加班加点工资6.特殊情况下支付的工资一、薪酬的概念薪酬的词典意义薪，薪水，又称薪金、薪资，即工资，包括奖金。偏重指货币要素。酬，报酬，报是报答，酬是酬谢。报答是指用实践行动表示赞赏；酬谢是指用金钱、礼物等表示谢意。不仅包含货币要素，还包含非货

8、币要素。带薪休假劳动报酬的根本体系劳动报酬工资福利根本工资根底工资工龄工资岗位工资津 贴岗位津贴任务津贴奖励工资成就工资根本福利特殊福利奖金全勤奖消费奖无休奖年终奖效益奖奖金效益奖业绩奖社会保险养老医疗工伤失业伤病补助庆贺慰劳抚恤金带薪假期法定节假日病假婚假探亲假事假丧假工伤假企业年金医疗报销宿舍设备交通设备制服用餐补贴福利设备住院慰劳教育训练住房补贴住房信贷住房公积金购车信贷交通工具交通补贴通讯工具通讯补贴薪酬类型分配原则特点优点缺点绩效薪酬根据员工近期绩效确定薪酬与绩效直接挂钩，随绩效浮动激励效果明显 易助长员工短期行为，不利于提高员工技能和素质，不适合合作性强的复杂性工作技能薪酬根据工作

9、能力确定因人而异，技高薪提鼓励员工学习技术，有利于人才队伍建设薪酬、绩效和责任没有关系，导致员工对工作挑拣以及劳动力成本过高年功薪酬根据年龄、工龄、学历和经历确定薪酬与工龄同步增长稳定员工队伍，增强员工安全感和忠诚度论资排辈，不利于调动员工积极性职务薪酬根据与职务相关的因素确定一岗一薪，薪随职变鼓励员工争挑重担，承担责任激励涉及面受职务高低限制结构薪酬综合考虑员工年资、能力、职务及绩效确定由基本薪酬、年资薪酬、职务薪酬、绩效薪酬及各种补贴、津贴构成综合考虑员工对企业的贡献，易产生公平感，有较好的激励作用设计和实施都比较麻烦薪酬类型典型的薪酬类型及其特征薪资与福利的作用吸引保管鼓励二、薪酬与福利

10、的作用薪酬有鼓励作用吗？福利有鼓励作用吗？提问1、薪酬与福利的设计目的是不一样薪酬谢答个人业绩和岗位价值；福利报答个人需求，提高员工称心度；思索，既然薪酬与福利的鼓励是有限的， 那么怎样样更好的鼓励？全面薪酬管理(现金、非现金成就感开展提升学习管理和文化三、全面薪酬报酬经济的非经济的任务有趣的任务挑战性责任感贬责的时机成就感开展的时机任务环境合理的政策称职的管理者意气相投的同事恰当的社会位置标志温馨的任务条件弹性时间任务制共担任务培训时机间接报酬维护工程医疗保险生命保险残疾收入抚恤金社会保证非任务报酬假期节日病假效力与津贴休闲设备汽车融资方案餐饮直接报酬根本报酬绩效报酬鼓励性报酬奖金佣金计件工

11、资利润分享股票期权倒班补贴延期支付储蓄方案股票购买年金薪水工资薪酬的本质-经济学表现 薪酬表现的是雇佣者与被雇佣者的平等交换关系货币实物任务环境其他效力劳动时间脑力劳动膂力劳动发明价值薪酬管理的中心-心思学表现不是发工资，而是管理员工的心情！薪酬的驱动力来源于物质+精神经济学与心思学是薪酬管理的重要实际根底薪酬常用的四个鼓励实际1、马斯洛需求层次论员工培训、长期鼓励、事业开展、目的鼓励、荣誉鼓励感情鼓励、任务兴趣、成就认可、任务授权、指点作风企业文化、参与决策人际关系、公正公平任务稳定、劳动维护负鼓励物质鼓励短期鼓励自我实现需求尊重需求社交需求平安需求生理需求启示与运用：根底高兴和高级高兴鼓励

12、制度设计：越是基层员工越要注重物质鼓励，越是高层员工越需求价值观宣导；公司要有本人的价值观体系；即使是对基层员工也要引导其精神性的价值观建立。2、赫茨伯格双要素实际保健要素鼓励要素 防止职工产生不满心情鼓励职工的任务热情工 资监 督地 位安 全任务环境政策与管理制度人际关系任务本身赏识提升生长的能够性责任成就启示与运用：任务的高兴源自内在任务中的鼓励要素才干真正起到鼓励效果鼓励员工更多的关注于任务内部愉快要素(3)、亚当斯的公平实际OP对本人报酬的觉得Oa对他人所获报酬的觉得IP对本人所作投入的觉得Ia对他人所作投入的觉得OH对本人过去报酬的觉得IH对本人过去投入的觉得启示与运用：愉快来自公平

13、和比较企业最常见的薪酬问题就是：不公平 企业的鼓励措施效果很大程度上取决于员工对企业公平感的认知4、弗鲁姆期望实际M = VEM激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。V效价。指某项活动成果所能满足个人需求的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。E期望值。指一个人根据阅历所判别的某项活动导致某一成果的能够性的大小，以概率表示。启示与运用：高兴来自盼望和追求人性是需求盼望的，对员工要给予希望高兴来自苦楚的自我超越，对员工的目的设置时动态的，是要越来越规范高的目的设置不能太难达成，但也绝对不能一蹴而就；从人性的需求出发，公司必需不

14、断开展，才可以给员工足够的想象力、开展空间和吸引力。第三部分 PE薪酬体系设计理念提问，企业为什么支付薪酬？ 企业对待薪酬的根本理念是什么？岗位(position)绩效performance)个人才干personality)一、基于3P的付薪哲学1、基于岗位价值的付薪方式一个岗位的价值与谁在这个岗位上任职无关，岗位价值是客观存在的；岗位价值的高低或岗位薪资规范的高低与员工的个人才干和业绩无关，只与岗位本身的价值有关；假设薪酬的支付是岗位，那么薪酬的变化就主要只思索岗位的变化，岗位级别越高，薪酬就越高，反之亦然；2、基于员工业绩的付薪方式强调员工绩效结果对薪酬的影响，绩效越突出的员工，所做的奉献

15、越大，理所该当获得更多的薪酬奖励；更多的表达了薪酬的动态和变化，能有效地防止薪酬支付上大锅饭或变相大锅饭情况出现；依赖与一套客观合理的绩效管理系统，员工的绩效程度作为薪酬的支付根据；3、基于个人才干的付薪方式根据员工具备的知识和才干来支付薪酬。依赖于一套有效的评价工具素质模型，来评价各职位员工应具备的技术才干和行为才干，由此决议薪酬程度。思索，单一的付薪方式可行吗？提问，薪酬设计和管理的根底是什么？公平薪酬设计最大的着力点是“公平，其次才是“鼓励二、基于3E的薪酬设计理念思索、怎样样的工资才算是公平的？ 我们经常遇到那些不公平的问题？ 三种平衡外部平衡性企业工资程度与市场相比个体平衡性同一岗位

16、上的个体，工资可以有所不同内部平衡性岗位工资程度与岗位的价值成正比三、工资体系的三种平衡性Equity公平、平衡1、如何决议工资在市场上的定位外部平衡思索、企业的薪酬程度取决于什么？企业战略决议了薪酬的市场位置。外部平衡是指公司给予员工的薪酬程度与该行业的市场普遍价钱相比，具有合理的可比性，也成外部竞争性或外部公平性。过低的薪酬会导致优秀员工的流失，而超额的付薪也会呵斥企业本钱的上升。三、如何决议工资在市场上的定位外部平衡举例：IBM-精深运营战略 微软-产品领先战略战略决议他招什么样的人，战略也决议了他的工资跟市场相比在什么位置外部平衡性的定义外部平衡性就是企业工资的规范到达战略要求的定位，

17、并不一定必需高才叫合理2、如何使工资到达内部平衡性公平实际：岗位工资与岗位价值成正比提问？岗位与岗位间工资怎样样给才是合理的呢？岗与岗之间工资可以不一样吗？什么岗多拿什么岗少拿有没有规范呢？内部平衡性的定义指公司给予的薪水与每个岗位的相对内在价值相符合，内部平衡性是薪酬设计最根本的原那么之一。岗位价值评测评测岗位的相对价值 运用不断、公平的方法和规范，根据岗位对组织的整体奉献，确定各岗位相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平。提问，如何判别岗位的价值？如何衡量岗位的价值？3、如何使工资到达个体平衡性个体平衡是指在个人绩效的根底上，个人与公司内部一样或类似岗位的员工相比，其薪酬能否公平和平衡；

18、管理者必需以业绩而非时间来决议薪酬价值发明为导向。提问？同样的岗位工资可以不同吗？同岗必需同酬吗？内部平衡性的定义四、3P和3E之间的逻辑关系岗位(position)绩效performance)个人才干personality)内部/外部平衡性内部平衡性个体平衡性补充：案例分析川妹子餐厅坐落于S市西北地域的一条繁华街道上，餐厅规模不大，摆设幽雅，主要运营正宗的川菜。由于餐厅生意兴隆，餐厅老板程强决议扩展餐厅的规模，从原来的8个添加为20个。由于规模扩展了，效力员和厨师里的帮工人手明显不够，因此，程强经过一家人才中介机构聘请了8名员工，其中2名是40岁以上的当地下岗妇女，主要协助厨师打打下手，从事

19、食品的清洁和预备工作，工资为每个月800元；其他6名员工都是2030岁之间的年轻人，他们或多或少有一些餐厅打工的阅历。对于他们，程强那么是每个月给600元。虽然从表面上看，效力员的工资要低于厨房的任务人员，但是，假设效力员尽心尽责，那么他们能够获得的小费也不会少。但是，营业两个月来，程强逐渐发现了厨房任务人员与效力员之间存在着一种对抗。经过进一步地察看，程强发现他们矛盾的焦点是工资：厨房任务人员以为效力员活轻，而且假设没有她们的辛勤劳动，效力员就只能提供冰冷的食物。但是，效力员挣得却比她们多得多，这非常不公平。然而，效力员们却自有他们的看法，他们以为人人都会切菜洗杯子，而他们所提供的效力却是专

20、业化的。当问题一步步激化时，程强决议着手处理这个问题。由于他发现这种争执曾经影响到了餐厅的正常营业。有时，客人在餐厅等了很久，菜却迟迟不能上来，缘由就是心怀不满的厨房任务人员故意拖延时间，致使呵斥多次客人愤然离席。现实上，由于以前餐厅规模小，员工根本上都是他的亲戚朋友，主厨廖辉也是以合伙人的身份在餐厅任务的，与他的私人关系也非常好，所以他们协作的这两年一直没有出现过什么不愉快。而程强本人也不断以为运营餐饮业最主要的是原资料的采购、确保菜肴的质量等方面，对员工的管理没有过多关注。直到最近问题出现了，迫使程强不得不仔细思索这一问题。经过反复思索，程强决议给这两个厨房工作的女工添加工资，由每月800

21、元调至1000元，以加强她们的任务积极性。决议一宣布，弥漫在餐厅中的紧张气氛似乎就消逝了。但是，好景不长，不久程强就发现服务员的任务积极性开场下降了，甚至有一两个人还私下泄漏过想跳槽。缘由就是因为他们觉得既然厨房任务人员的工资添加了，那么他们的底薪也应该添加，况且他们经过熟人了解到，在其他类似规模的餐厅，效力员每月的底薪就有800元。这时，程强才发现问题不像他一开场想象的那样简单。为此，他曾思索过解雇这批员工，重新招募一批新人，但是一想到招聘和培训的费用他又犹疑不决。而且，频频改换员工对餐厅来说还有很多负面影响。员工的工资一定不能够这样无限制地添加下去，但是又该如何调动他们的任务积极性呢？分析

22、要求：程强在设计薪酬时忽略了哪些原那么，导致了川妹子餐厅的员工对其薪酬的不满案例分析：从上面的案例引见中，就可以看出川妹子餐厅经理在进展薪酬设计时带有很大的随意性，以致于薪酬没能充分发扬其鼓励作用，反而影响到了员工的积极性。由此可见，科学而合理的薪酬体系必需建立以下原那么之上：1. 公平原那么：这包括内在公平与外在公平两个方面上。内在公平是指企业内部员工的一种心思感受。由于程强没有思索到这一点，致使厨房任务人员与餐厅效力人员都产生了不公平感。外在公平是与同行业其他企业相比后的心思感受。效力人员经过了解知道其他餐厅的工资底薪为800元，对比之后产生了新的不公平。这内与外的不公平，最后导致了问题的

23、激化，从而影响到川妹子餐厅的正常营运。5分2. 竞争原那么：从大环境来看，企业在设计薪酬时必需站在劳动力市场上思索，即其薪酬能否具有竞争力，这很关键。这是吸引人才、留住人才一个重要的要素。程强在决议其薪酬体系时也没有思索到这一点，所以，才出现最后这种为难境地。5分3. 鼓励原那么：一个人的才干有大小，因此奉献也有差别，因此，在设计薪酬时就必需考虑到其与任务绩效之间的相关性。大家一样，并不代表就公平。所以，程强一定要转变观念，经过绩效来拉大员工的收入差距，以便更好地调动她们的任务积极性。5分4. 战略原那么：本质上，薪酬设计可以表达出企业注重什么、提倡什么，另一方面也可以经过薪酬引导员工的期望和

24、要求，所以，薪酬设计时必需遵照战略原那么。程强就是由于缺乏通盘思索，结果是步步滞后，搞得很狼狈。5分所以，正是由于程强在设计川妹子餐厅的员工薪酬时忽略了这4条原那么，才导致了本文结尾时出现的两难境地。因此，科学合理的薪酬体系必需建立在公平原那么、竞争原那么、鼓励原那么、战略原那么之上。第四部分 PE薪酬体系设计实战一、前期调研确定薪酬战略在设计薪酬体系或调整修订薪酬体系之前，首先必需了解和调查，企业当前存在的薪酬问题是什么？1、PE薪酬设计第一步：薪酬诊断员工称心度调查诊断内部公平性的诊断外部竞争力调查诊断外部竞争性的诊断员工离任访谈调查诊断探寻绩优员工和中心员工自动离任与公司薪酬制度和薪酬问

25、题的关系2、PE薪酬设计第二步：明确薪酬战略 薪酬战略要反映组织的战略需求，又要满足员工的期望。薪酬构造战略高弹性 / 高稳定薪酬程度战略领先 / 跟随 / 滞后二、岗位价值评价岗位价值评价是综合反映内部公平性和平衡性的主要手段之一，是确定岗位等级和岗位薪酬等级的主要途径，排除了岗位人员的客观表现，着眼于岗位本身的特质和价值，没有岗位价值评价，内部公平性就无从谈起。1、PE薪酬设计第三步：岗位评价岗位评价是评价岗位的价值，选取典型岗位找出岗位要素，如学历、阅历、管的人数、决策大小，来给岗位价值打分确定相对价值。分越高价值相对越高，薪酬越高。2、岗位评测Job Evaluation)的方法工作V

26、S工作排序因素比较工作VS标准 分类法点值法 3、 确定岗位要素，实施岗位评价 思索，怎样选岗位要素，岗位要素由谁来确定？常见的测评要素分类 知识培训及任务阅历职业技艺人际交往才干管理复制度任务活动影响人际关系-内部-外部任务环境资源支配才干独立处理问题才干任务压力才干要求对企业的影响决策的影响投入类要素过程类产出类63岗位所要求的任职者素质 要素 1 = 职业技艺要素 2 = 沟通技艺组织对岗位行为的限制要素 3 = 处理问题才干要素 4 = 创新才干岗位任务业绩对企业影响要素 5 = 方案组织才干要素 6 = 对企业影响投入 :过程 :产出 :=岗位价值 举例：64要素一 ：职业技艺65要

27、素二 ：沟通技艺 思索，岗位评价由谁参与做？ 4、对评价小组的要求 代表公司利益，而不是代表某个部门利益 评价的是岗位而不是该岗位的任职者 岗位评价是基于对岗位的了解，基于岗位阐明书为根底 评价岗位的时候一次评一个，尽量不要受上一个岗位影响，随机抽样，突破行政级别 评价是一种判别，因此没有绝对正确答案三、岗位等级构造职级图构成岗位等级构造是根据岗位价值评价结果将组织内的岗位划分个假设干等级、构成一定的等级逻辑关系，作为薪酬等级的主要根据。1、PE薪酬设计第四步：划分岗位等级岗位等级数量不宜过多或过少等级划分的方法规律性：等差划分、数差递增、数差递减；非规律性：拐点划分级别北京办事处市场开发部研

28、究发展部基金投资部交易清算部信息网络部法务部8董事长总经理7副总经理经理6总经理助理经理5经理经理行政经理系统运行主管网络开发主管4经理首席分析师3高级分析师OA工程师经理助理21办事员2、结果公平性和过程公平性 只需过程公开、透明才干让员工对薪酬公平性的感受和认同有所提高 思索，如何做到过程公平性？四、薪酬程度设计薪酬程度是薪酬政策和制度的根本性问题。 薪酬调查时指经过各种正常手段来获得企业各职务的薪酬程度及相关信息，薪酬调查的结果进展统计和分析，是企业的薪酬管理决策的有效根据。定制薪酬调研购买已有的薪酬调查数据区域薪酬调查、行业薪酬调查、特定岗位薪酬调查运用公开发布的薪酬调查数据职业协会、

29、行业协会、咨询公司、专业网站、政府发布1、PE薪酬设计第五步：市场薪资调查75滞后政策构造与方案年度初期的竞争性薪资相匹配开场Start终了End方案年度Plan Year2、 PE薪酬设计第六步：确定薪资战略76领先政策构造与方案年度末期的竞争性薪资相匹配开场Start终了End方案年度Plan Year77领先滞后政策构造与方案年度中期的竞争性薪资相匹配开场Start终了End方案年度Plan Year四、薪酬等级设计薪酬等级是指同一组织内部基于不同岗位类别、任务技艺程度而存在的薪酬差别，是岗位等级构成纵向薪酬梯级以及本等级岗位横向的薪酬等级。薪酬等级设计是薪酬体系设计的关键环节，也是设计过程中最需求技术支持的环节之一。1、 PE薪酬设计第七步：确定各级工资的级幅度薪酬等级等级最大值最小值带 宽=最大值-最小值/最小值X100%重叠度=上等级最大值-本等级最小值/本等级最大值-上等级最小