组织学习组织文化ppt课件

1、决策7管理中的决策决策：管理者经过分析关于详细的组织目的和行动方案的各种选择并最终做出决议以应对他们所面临的机遇和要挟的过程。机遇反响型决策：管理者寻觅提高组织绩效的方法时所作的反响。要挟反响型决策：管理者面对发生了对组织有负面影响的事件时所产生的应急战略。决策类型程序化决策：是一个例行程序的过程，它几乎就是一个自动化的过程.管理者在此之前已做过多次类似的决策.有规那么或指点方针可遵照.例如：重新采购办公室办公用品的决策.非程序化决策：从前没有经常应付的特殊情况.决策是新的因此没有规那么可遵照.这些决策的制定是根据信息以及管理者的直觉和判别力例如：这部电影应该在新技术上进展投资吗？古典决策模型

2、古典决策模型：它是描画性的，也就是说模型详细阐明了应该怎样进展决策。管理者可以获得做出最优化决策所需求的全部信息.然后，管理者可以很容易根据本人的偏好列出一个有 关一切备选方案和结果的完好清单，并据此做出最优 的选择.不幸的是，管理者通常不能获得一切甚至是绝大多数所需求的信息。古典决策模型列出一切能够的备选方案以及不同的方案的结果根据个人偏好从低到高陈列每一个备选方案选择可以实现期望之结果的方案假定管理者可得到一切信息假定管理者能处理好各条信息假定管理者知道企业未来的最正确开展出路 图表7.1行政决策模型 行政决策模型：该模型解释了为什么决策通常具有内在不确定性和风险性，并对古典决策模型提出质

3、疑。此模型建立在三个重要的概念根底之上：有限理性: 需求处置的信息量如此之大，以致于管理者难以 在决策之前对一切的信息全部思索到.决策受人们的认识才干所限制。不完全信息：大多数管理者无法看到一切的备选方案，而且 决策也是基于不完全的信息。称心原那么: 管理者研讨有限数量的备选方案，然后挑选一个 可以接受的而不是最优的方案。这是管理者面对不完全信息时所做出的反响.管理者认定他们审查过的有限备选方案可以代表全部.为什么信息是不完全的不确定要素及风险模糊信息时间限制及信息本钱不完全信息图7.2不完全信息要素很多关键要素导致不完全信息的存在1、风险: 管理者可以预知某一特定行动方案的能够出现 的结果，

4、并能指出他们各自出现的概率。 2、不确定性: 某种结果出现的概率是无法确定的，未来究竟会出现的概率也是未知的.很多决策结果不可知的，例如新产品的传入.3、模糊信息: 意义不明确的信息.信息可以用不同甚至是相互冲突的方式进展解释. 4、 时间限制和信息本钱：管理者没有时间和资金去搜集 一切能够的处理方案。 这导致管理者在不完全信息的条件下重新做出决议决策的步骤认识决策需求拟订备选方案对备选方案进展评价从备选方案中进展选择实施所选定方案从反响中汲取阅历和教训图 7.4决策的步骤1 .认识决策需求: 管理者首先要认识到必需制定一个决策.被某些事件所影响结果比如环境的改动。2. 拟定备选方案: 管理者

5、必需提出可行的行动方案.假设错过最正确方案，那么结果将是不理想的.开发发明性的备选方案是很困难的，这就需求管理者 努力寻觅新的思想方式.3. 评价备选方案: 每个方案的优、缺陷都是什么?管理者应先制定出规范，然后进展评价.决策的步骤4. 在备选方案中进展选择: 管理者将备选方案分类并选择.分类时，要思索到一切信息.5. 实施备选方案: 管理者此时有必要实施备选方案.一个决策经常是被制定出来却无法执行.6. 从反响中学习: 管理者应该思索决策中什么是对的、什么 是错的，并从中汲取阅历和教训.没有反响，管理者无法从阅历中学习，并有能够在未来犯同样的错.评价备选方案合法?品德？经济?适用性?行动方案

6、能否具有：图 7.5评价备选方案合法性：管理者必需保证能够入选的方案无论是在国内还是出口国外都是合法的.符合品德: 能够入选的方案必需是符合品德，不会给任何一个利益相关者群体带来不用要的损伤.经济可行性: 在即定的组织绩效目的下，备选方案能否被实施?适用性:管理者能否有实施备选方案的才干和资源?认知偏向和决策制定建议决策者试着用直觉处置有限理性.直觉是简化决策过程的阅历法那么.假设直觉错了,决策的错误就会从它运用时便暴显露来.系统误差源于不正确的直觉.假设用于决策的法那么存在问题,那么误差也就反复出现.认知偏向的类型前提假设偏向代表性偏向控制错觉晋级承诺认知偏向图 7.6认知偏向的类型前提假设

7、偏向:对于两个变量之间的关系有着剧烈的先期认识的决策者往往倾向于在这种先入为主的认识根底上做决策，即使有证据证明他们的这种认识是错误的。代表性偏向: 决策者不恰当地从一个小样本甚至从一个典型的案例中归纳某种结论。控制错觉: 决策者过高估计本人对各种活动和事件的控制能力的倾向。晋级承诺:在一项行动方案开场实施并曾经投入大量资源以后,一些管理者会进一步添加对先期工程的资源投入,即使反馈回来的信息阐明这个工程正在失去实施的意义。群体决策许多决策都是在集体的背景下制定出来的.集体有利于减少认知偏向，有助于结合各种技巧、才干.群体决策的缺陷:1、集体盲思: 群体成员简单追求意见一致，从而导致出现有偏向的

8、决策.通常存在于当群体围绕一位首席执行官这样的中心管理者，变得盲目地认可而没有思索可行方案.群体企图压服每个成员这个想法一定向前开展.改良的群体决策2、唱反调法:群体中的一个成员扮演故意唱反调的人，他要对群体拟订的备选方案提出批判.指出方案选择时出现的问题.3、辩证探求法: 把管理者分成两个小组,指派给他们同一个需求处理的问题,每一个小组都要对另一组的备选方案进展评价。高层指点人员听取每个组陈说他们的方案以及对对方方案的评价.4、决策者的多样性: 经过添加一个群体内成员的多样性，将有更多的方案被思索到。唱反调法和辩证探求法唱反调法对选定的方案进展阐明对选定的方案提出批判重新评价方案(接受，修正

9、，回绝)辨证探求法 方案 1讨论两个备选方案重新评价备选方案(接受1或2, 结合)方案. 2图7.7组织学习与发明性组织学习: 管理着寻求激发员工了解和管理组织及其义务环境的志愿,并提高他们这方面的才干，促使他们可以做出继续提高组织业绩的决策这样一个过程.学习型组织: 管理者尽最大能够使每一个成员和群体的发明性思想和行为才干得到最大程度的发扬,从而使组织学习的潜力得到最大程度发扬的组织 .发明性: 是决策者提出可以产生可行行动方案的新颖独特思想的才干.一个具有发明性管理部门的全体职员是学习型组织的关键.圣吉提出的建立学习型组织的原那么图 7.81 鼓励自我超越4 建立共同愿景2 建立复杂且具有

10、挑战精神的心智方式3 促进团队学习5 鼓励系统思索建立一个学习型组织 圣吉 提出了高层管理者在建立学习型组织的几个原那么:自我超越: 管理者向员工授权，允许他们发明和探求心智方式: 鼓励员工寻觅新的或者更好的方法完 成义务团队学习: 比单个学习更重要，由于绝大多数决 定由集体决议建立共同愿景: 组织成员都可以用来处置机 遇和要挟的 一种通用的心智方式系统思索: 明确公司一个部门的行动将影响到其 他部门提高个人的发明性 组织建立起一种特定的环境，从而使管理者将表现出更多的发明性。 首先，必需赋予管理者发明新思想的时机和自在。 在管理者构成了备选方案之后，可以经过提供建立 性的反响意见使他们知道本

11、人的优缺陷，从而进一步激发他们的发明性。 高层管理者还必需强调寻觅可替代处理方案的重要性，注重对提出发明性想法的员工给予有形的奖励。提升群体的发明性头脑风暴法: 管理者聚在一同,提出并讨论备选方案. 集体成员在一切方案未列出前不对其做出评价.在陈说方案时坚持发明性和根本理念.清单列出，赞成与反对都被讨论，清单被缩短.思想妨碍 是头脑风暴法的潜在问题.成员无法吸收会议期间提出的一切信息，并能够忘 记他们本人提出的备选方案.提升群体的发明性名义群体法: 提供了一种以书面方式提出备选方案的更为构造化的途径. 防止了思想妨碍的问题.与头脑风暴法类似，只是名义群体法提供时间给每 个成员让他们提早将要提出的一切方案写下来.一切方案被列出来以后，不加讨论的大声读出来.讨论并将方案分类.提升集体的发明性德尔菲法: 以书面方式提出处理问题