坏天气下的内部公关--阿斯利康企业并购内部公关(1)ppt课件

1、坏天气下的内部公关-阿斯利康企业并购内部公关一 工程背景 进入90年代末期以来，跨国大企业间的并购似乎成了一股不可逆转的潮流。这些昔日的敌家对手为了占尽技术、资金、市场等方面的先机，或娶或嫁，以各种方式实施强强结合。1998 年12 月9 日，世界两大制药公司阿斯特拉和捷利康宣布合并，成立阿斯利康公司，合并后的公司成为世界上第三大制药公司。这两大药业巨子之间的合并步伐异常迅速，仅仅用了80个任务日新公司便告诞生，突破了船大难调头的传说。工程背景与平日按部就班的传播任务相比，将企业合并期间的内部沟通比作“坏天气下的内部公关能够并不为过。阿斯特利康中国公关部在此期间承当了中国区的内部传播重担。二

2、工程调查合并后的企业并非总是皆大欢喜，据统计，75的企业在合并后的前48个月中消费全面下滑。那么出现这种问题的症结在哪呢？对财富500强中45家近期进展过并购的公司的CEO的调查阐明，“人的问题是致使企业堕入姿态的最关键要素。企业的分分合合给员工带来的冲击是可想而知的，这些有着不同背景的人带着疑惑和忧虑走到了一同，假设不能让他们同心同德、齐心协力，企业开展势必遭到影响。工程调查由此可见，如何在企业合并的关键时期建立员工之间的信任感，使他们尽快了解新企业、熟习新环境、投入新任务成了企业传播部门的当务之急。工程调查合并期间存在着诸多不确定要素，上至总经理、下至普通员工所关注的是与本人切身利益息息相

3、关的“涉我事宜(Me issues，如：我能否失业，我的薪金能否受影响，我的新老板是谁等一系列问题，这些问题天天萦绕他们的脑际，容易动摇军心，从而影响整个公司的消费效率。另外，他们还急迫地想了解新公司消费、营销、管理、财务等方面的战略和信息。这类信息的匮乏会使员工感到组织缺乏管理和方向，影响着员工对新公司未来的自信心。工程调查为减少合并对两公司日常业务的干扰，合并速度是另外一个挑战，这就要求内部公关的任务不仅要准确详尽，还要速度及效率。工程调查虽然两公司产品非常互补，公司文化也有很多类似之处。但作为两家在国际制药行业均颇有建树的巨子又分别有本人独特的任务方式和文化。正如公司文化的整合成为很多合

4、并案例的“瓶颈那样，如何整合阿斯特拉和捷利康两公司的公司文化又是摆在企业公关人员面前的一个严峻课题！阿斯利康公司制定了严密的内部传播方案，保证了公司合并的顺利进展。三 工程谋划公关目的：确保合并期间内部沟通的一致性和延续性争取沟通任务对合并进程的最大奉献在员工心目中建立起新公司的公司笼统为新公司的内部沟通任务打下坚实根底工程谋划公关战略：迅速成立传播任务组(Communications Taskforce)，小组成员由两公司的相关员工共同组成，确保正式沟通渠道的建立确立各合并阶段前期、中期、后期)的沟通主信息，并根据员工反响及时作出调整工程谋划争取管理层对内部沟通的最大支持，明确传播小组和其他

5、行动小组间的协作关系根据各阶段不同的沟通需求，确定最有效、迅速的沟通渠道和工具，如E-mai 、致员工信、录像、快递、员工活动及通讯等等评价两公司之间文化类似及差别，传播新公司文化。四 工程实施1.迅速成立传播任务组(Communications Taskforce )， 任命传播小组担任人，在两公司中任命了五名任务组成员。传播任务组组长和其他小组，如销售、市场、人力资源等等一同向中国区各合并办公室担任人汇报。因任务组成员来自两公司不同的业务部门，首先确保任务组成员内部的良好沟通和协作精神。工程实施2.传播任务组制定了合并期间的对内、对外沟通方案书。内部传播方案书中包括：沟通使命、小组成员构造

6、，对内对外沟通主信息及工具、“最终产品(fina products ) 和期限，对每个“产品能否胜利的定义以及能够出现的主要问题与挑战。工程实施3.为充分获得管理层对沟通任务的支持，传播小组组长争取到中国区第一次合并会议上第一个发言的时机。在会上组长将沟通方案书发送到其他小组组长手中，争求他们的反响。工程实施4.合并会议后，根据各小组反响意见设计了“沟通责权表(Communications Inter depencency Chart )，明确每个小组在沟通方面的职责和相互依赖关系，使沟通成为每个经理人的重要职责。工程实施5.除了配合其他沟通工具，如、定期沟通公告外，传播小组编制，每两周一期，

7、用这一透明的传播手段遏制了不确定音讯的产生。随着合并的深化，传播小组更加丰富了的内容，出版了 。各个小组组长参与编辑委员会，即表示了他们对内部沟通的支持，又为他们亲身投入这一重要任务发明了时机。不论是快递还是通讯，传播小组做到了信息发布的准确及时，在关键的时辰发扬了关键作用。工程实施6.建立内部沟通日志(Internal Communication Diary )。为确保公司合并在中国的顺利进展，阿斯利康采取了与世界其它地方不同的做法，就是建立双重指点机制dual leadership),分别保管了双方公司总经理的职务，两位总经理的背景和阅历对公司的胜利运作都是很有价值的。但也提出了一个挑战：

8、两个总经理间的有效沟通，以确保他们的意图得到贯彻。建立内部沟通日志的目的即是明确两位总经理在内部沟通中的角色和主要义务。工程实施7.积极进展员工反响活动。随各期附上反响条，并针对员工的反响，设立“问与答专栏；鼓励传播小组成员和不同部门员工接近，面对面地了解他们合并期间的切身感受；调动各小组的积极性，让他们搜集和反响本部门员工的意见，预见本部门传播方面遇到的问题；组织对员工的采访，将采访结果发表在阿斯特拉通讯上。工程实施8.谋划并组织新公司内部“上市活动阿斯利康生日活动。利用两公司员工第一次面对面的时机有效地传播新公司的企业文化。详细活动如下：选择6月1日作为新公司的生日“六一意味蓬勃、朝气、活

9、力和光明的出路。生日活动在公司三大主要业务城市：无锡、北京、上海举行。该活动约请了公司亚洲地域合并办公室担任人参与，以阐明中国市场在亚洲的强有力位置。工程实施生日活动会上，两公司的员工初次坐到了一同，并穿上了印有新公司标识的T恤，并且两公司员工交叉入座，使大家有时机与新同事交流。我们还特意为两位总经理定做了特别的T恤衫，在他们T恤的胸前绣上了中国国旗和1999年6月1日的字样，以表扬他们为公司开展创下的辉煌业绩。两位总经理非常打动，表示非常珍惜这T恤，将留作永久留念。生日活动会上，员工们聚集一同观看了全球总裁讲话的录像；工程实施在中国区合并办公室担任人悠扬的小提琴伴奏下，(因任务忙碌已有25年

10、没有拉小提琴)在现场全体员工齐声高唱的“生日高兴歌声中，两位总经理共同切开了印有阿斯利康新标识的硕大生日蛋糕，生日活动推向了高潮；两公司员工举杯庆贺这一具有里程碑意义的庆典，并经过这一严肃又活泼的庆典深化地觉得到新公司的企业文化。生日活动后，现场录像带寄到全国各办事处，使那因任务而无法到现场的员工也感遭到了生日活动的气氛。工程实施9.在阿斯利康生日活动会上，还宣布了新公司中文称号征集竞赛活动，使员工们经过参与竞赛活动加强对新公司文化的了解。传播小组担任人还将此项活动推行到亚太区一切用中文称号的国家，使这一活动在广度和深度上都得以加强。为了鼓励反响，给了每个参与者一份鼓励奖，这份奖品是将他们的生

11、活照印在公司的杯子上，每次倒入热水时照片便会显现出来，这给大家的任务增添了情趣。工程实施最终获奖的两位员工得到了特别的奖品形如公司标识的纯金链坠及胸针。这一活动非常具有感情颜色，使大家感遭到新公司如大家庭般的暖和。工程实施10.高层管理层任命后，传播小组立刻组织了对他们的采访。新管理层针对员工反响和提出的问题做出了相应回答，并展望了上任后本部门的开展战略等等。五 工程评价沟通任务只是整个合并进程的一部分，但是发扬了至关重要的作用。没有良好的沟通，员工就象是生活在黑暗中；没有有效的沟通，员工士气势必会受挫伤；没有充分的沟通,员工会一直被“ 涉我事宜 (me issues)所困扰。经过沟通小组严密的方案和迅速有效的实施，这一艰巨的内部沟通义务获得了良好的效果。工程评价合并后新上任的中国总裁艾瑞森说：“我们的员工有着很高的素质，对合并及新公司的未来充溢了自信心。虽然阿斯利康是一家刚交融的新公司，员工们的协作精神给我留下了深化印象。这一切都使我个人对阿斯利康在中国的开展自信心十足。亚洲地域合并办公室担任人评价说：“中国的沟通方案是一切阿斯利康亚洲国家中最严密、实施最有效的一个！工程评价各个反响渠道搜集的反响信息阐