《管理学原理与方法》 管理决策（课件）

1、第四章 管理决策案例 一位农民和他年轻的儿子到离村6公里的城镇去赶集。开始时老农骑着骡,儿子跟在骡后面走。没走多远,就碰到一位年轻的母亲,她指责农夫虐待他的儿子。农夫不好意思地下了骡,让给儿子骑。走了1公里,他们遇到一位老和尚,老和尚见年轻人骑着骡,而让老者走路,就骂年轻人不孝顺。儿子马上跳下骡,看着他父亲。两人决定谁也不骑。又走了2公里,碰到一学者,学者见两人放着骡不骑,走得气喘吁吁的,就笑话他们放着骡不骑,自找苦吃。农夫听学者这么说,就把儿子托上骡，自己也翻身上骡。两人一起骑着骡又走了1.5公里，碰到了一位外国人，这位外国人见他们两人骑一头骡，就指责他们虐待牲口！请问：你假设是那位老农，你

2、会怎么做？第一节 决策及分类 1 决策的含义与重要性 决策是指为了到达一定的目标，从多个可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。 国家审计署审计长李金华近日披露，原国家电力公司领导班子决策失误造成重大损失。在审计署抽查该公司的投资、借款、担保、大额采购和重大股权变动等6818个工程中，有损失或潜在损失的工程631个，金额达78.4亿元，而其中因个别领导人违反决策程序或擅自决策造成损失或潜在损失有32.8亿元，占42。 对于主管人员来说，决策是最重要、最困难、最费精力和最冒风险的事情。国外曾有人做过调查，“每天花时间最多的在哪些方面？最重要的事情是什么？在履行职责时感到最困难的是什么？大多数主

3、管人员的答复是决策。 在实际管理工作中，最大的失误来自于决策的错误。掌握科学决策的理论与方法是提高管理效率与效益的根底。2 决策的分类1按决策的重要程度战略决策高层管理者战术决策中层管理者业务决策基层管理者2 按决策的重复程度程序化决策结构良好的决策 重复出现的、日常的例行事务非程序化决策结构不良的决策 一次性、新出现的、偶然发生的问题 程序化决策和非程序化决策的比较 决策类型问题性质组织层次决策制定技术举 例传统式现代式程序化例行问题下层1惯例2标准操作规程3明确规定的信息通道1运筹学结构分析模型2. 计算机模拟3管理信息系统企业：处理工资单大学：处理入学申请医院：准备诊治病人政府：利用国产

4、汽车非程序化例外问题上层1判断、直觉和创造性2主观概率法3经理的遴选和培训1培训决策者2编制人工智能程序企业：引入新的产品大学：建立新的教学设施医院：对地方疾病采取措施政府：解决通货膨胀问题只要有可能，管理决策都应该程序化！ 一家销售额达几十亿美元的公司，在遍布美国的40多家工厂中都设有一个主计员总会计师，每位主计员有36个监督员向他汇报，并管理2550个职员。你估计那些主计员能挣多少钱？如果你知道在1994年，大多数主计员的年薪仅为38000美元时，你会惊讶吗？这对那种责任的报偿似乎太低了，但公司已成功地把主计员的几乎全部决策高度程序化了。大多数主计员仅受过高中教育，他们并非聪明过人，但能遵

5、从指导。公司已制定了一份4000页的会计手册，并且不断更新。它告诉每一位主计员绝大多数问题应如何处理。如果问题和处理问题的程序在手册里找不到的话，主计员就向总部请示，总部指导他该怎么做。总部在收到有关新问题的请示一个月后，原有手册就被增补， 以指导其他工厂可能会遇到同样问题的主计员。 在这家公司中，高代价的人才集中在总部，制定所有的非程序化会计决策。当这些问题变为重复性问题时，他们就制定标准作业程序并发给所有工厂的主计员。这样，该公司在无须雇佣取得过大学文凭、硕士文凭或注册会计师证书的有经验人员的情况下，就能够获得一致的、胜任的决策。否那么那些人的年薪要付65000美元或更多。3) 按参与人数

6、的多少群体决策个体决策 个体决策与群体决策比较 群体决策个体决策果断性（作出决断的速度）差佳责任明确性（对决策后果承担的责任）差佳决策成本（所耗费的时间与经费）高低决策质量（有否精确的诊断和丰富的备择方案）佳一般一贯性（不存在前后矛盾）佳差可实施性（执行的难易程度）佳一般开放性（不受个人偏见支配的程度）佳差 时任IBM CEO的郭士纳在1992年为了挽救亏损达50亿美元的IBM时，就是更多地依赖个人决策和强势管理，对IBM进行大刀阔斧的改革，最终扭转了IBM的局面。在那样的危机关头，缓慢的群体决策显然派不上用场。 塔斯马尼亚岛原来并没有狐狸，但是却有一帮非法之徒协带狐狸入境，由于没有天敌，这些

7、狐狸对岛上的羊羔和鸡仔构成了直接威胁。清醒地认识到生态危机的环保主义者请求政府赶快将狐狸赶尽杀绝，否那么等到六月狐狸的繁殖期来临麻烦就大了。一旦狐狸产仔并且分散开，那么将会给岛中的畜牧业带来严重后果。不幸的是塔斯马尼亚政府辩论来辩论去，直到6月才拨款100万美元剿杀狐狸，但为时已晚。政府官员的决策滞后使他们面对一个耗资更大的灭狐行动。(4) 按决策的可靠程度确定型决策风险型决策不确定型决策第二节 科学决策理论的根本观点决策要有明确的目的 决策或是为了解决某个问题，或是为了实现一定的目标。没有目标就无从决策，没有问题那么无需决策。 在决策时，要解决的问题必须十清楚确，要到达的目标必须有一定标准可

8、供衡量比较。 决策要有假设干可行的备择方案 一个方案无从比较其优劣，也没有选择的余地。“多方案抉择是科学决策的重要原那么。决策要进行方案的分析比较 每个可行方案都有其可取之处，也有其不利的一面。必须对每个备择方案进行综合的分析与评价，以比较各方案的优劣。决策结果是选择满意的方案最优方案的要求非常苛刻： 决策者了解与决策有关的全部信息决策者能正确辨识信息的有用性，并据此制定出没有疏漏的行动方案决策者能准确地推断出每个方案在未来的执行结果科学决策遵循的是满意原那么 决策是一个分析判断过程决策是一个过程，而非瞬间行动。决策有一定的程序和规那么，但它又受诸多价值观念和决策者经验的影响。对同一个问题，不

9、同的人可能作出不同的决策。6.决策是管理者从事管理工作的根底决策贯穿于管理过程的始终，是管理者从事管理工作的根底。决策是衡量管理者水平上下的重要标志之一，在管理活动中具有重要的地位与作用。决策是一项创造性的思维活动，表达了高度的科学性和艺术性。第三节 决策方法主观决策方法：用心理学、社会学的成就，采用有效的组织形式，利用专家们的知识和经验，根据已掌握的情况和资料，提出决策目标以及实现目标的方法，并作出评价和选择。计量决策方法：是建立在数学、统计学等学科根底上的决策方法。是决策中的“硬技术。一、主观决策法1头脑风暴法 也叫思维共振法，是通过有关专家之间的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，从而

10、导致创造性思维。 决策分为三个阶段：1对每一种设想进行质疑，并在质疑中产生新的设想，同时着重研究有碍于设想实现的问题。(2)对每一种设想编制一个评价意见一览表、一个可行性设想一览表。3对质疑过程中所提意见进行总结，以便形成一组最终设想。有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯本创造的头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下原那么： 一、自由思考。即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题

11、并畅所欲言。 二、延迟评判。即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足，不要发表“这主意好极了！“这种想法太离谱了！之类的“捧杀句或“扼杀句。至于对设想的评判，留在会后组织专人考虑。 三、以量求质。即鼓励与会者尽可能多而广地提出设想，以大量的设想来保证质量较高的设想的存在。 四、结合改善。即鼓励与会者积极进行智力互补，在增加自己提出设想的同时，注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想。 会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法去除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大、周期长，一时难以见效。 那种因“坐飞机扫雪激发出来的几种设

12、想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高效的好方法。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决。 2德尔菲法 由美国著名的兰德公司首创，该方法是以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见，组织专家小组1015人对每一轮的意见进行汇总整理后，作为参考再发给各位专家，供他们分析判断以提出新的论证。几轮反复后，专家意见已经渐趋一致，最后供决策者参考。 其特点是：匿名性、多轮反响、统计性。用德尔菲法对一专著销售量进行预测该经销商首先选择假设干书店经理、书评家、读者、编审、销售代表和海外公司经理组成专家小组。接着将该专著和一些相应的背景材料发给

13、各位专家，要求大家给出专著最低销售量、最可能销售量和最高销售量三个数字，同时说明自己作出判断的主要理由。将专家们的意见收集起来，归纳整理后返回给各位专家，然后要求专家们参考他人的意见对自己的预测重新考虑。从调查结果中看出，在得到第一次预测的汇总结果后，专家们在第二次预测中都做了不同程度的修正。重复进行。在第三次预测中，大多数专家又一次修改了自己的看法。第四次预测时，所有专家都不再修改自己的意见。专家意见收集过程在第四次后停止，最终结果为最低销售量26万册，最高销售量60万册，而最可能销售量46万册。二、计量决策法 1 确定活动方向的分析方法(1)战略业务单位SBU组合分析法 由美国波士顿管理咨

14、询公司和哈佛大学共同开发。该方法将企业的所有业务划分为假设干战略业务单位SBU，并按各业务单位的市场占有率和销售增长率构建一个波士顿矩阵。 高销售增长率 低 低 高 市场占有率 波士顿矩阵问号Question marks明星Stars 瘦狗Dogs 金牛Cash cows2SWOT分析法通过对企业综合情况进行客观公正的评价，发现问题，找到解决方法，并明确开展方向，且能将问题按轻重缓急分类。 Strength Weakness Opportunity Threat SWOT分析矩阵优势S劣势W机会OSO战略WO战略威胁TST战略WT战略 赵威大学毕业后没有去政府分配的单位上班，而在省城里的一家肯

15、德基快餐店当上了副理，原来他曾在大学四年级时，利用假期和社会实践的时机在肯德基快餐店打工，这是他第一次告诉家里，没想到他当乡镇企业经理的父亲得知这个消息后非常支持他。一年后他很快升为经理、地区督导。最近，他发现省城商业街有一店面要出售，这个地点位于商业闹市区附近的主要街道，交通流量大，写字楼也很多，赵威以为这是一个很难得的快餐店地点，于是他决心自己创业。家里表示支持，但要求他认真规划，不要盲目蛮干，多几个方案才好，有备无患。赵威觉得自己创业的愿景，将是一个属于自己独立经营的快餐连锁机构，不愿成为肯德基、麦当劳或其他快餐店的加盟连锁店。他很顺利地办好注册，资金也很快到位，房子的产权也办理了过户。

16、不久，赵威发现自己的店和他在肯德基看到的加盟连锁店有很大的不同。他必须自己动手，从无到有办理任何事情。比方，要亲自参与店面装潢设计及摆设布置、自己设计菜单与口味、寻找供给商、面试挑选员工、自己开发作业流程以及操作系统管理。他觉得需要找来在企管专业学习的同学好友帮助一起创业，假设赵威选择的就是你，请你帮他做一个创业的战略规划，请试试看。相对优势S曾经在著名的西式快餐店工作过，有相当的经验，对于西式快餐店的经营模式、生产方式及经验管理都有相当的了解；经营的地点有很大交通流量，是一个理想的快餐店设立点；财务方面，有来自家庭的支持。相对劣势W对于菜单的设计、分析消费者对快餐的需求、生产流程规划，可能无

17、法有相对的经验与优势；在原材料供货商方面，也无法像大型竞争者那样节省大量的进货本钱。 相对时机O由于快餐文化追求效率，使得他们在产品上无法满足顾客饮食的差异化。产品的广度与深度是目前竞争者比较缺乏的，不过要到达较佳的广度和深度，可能与快餐追求快速有所抵触，这是一个值得考虑的问题。目前竞争者喜好推出的套餐组合，对于某些食品并不可以替换。如不喜欢吃薯条的人就不能要求换取等值的产品。我们无法提供群众差异化产品，但可以按照消费者的需要进行产品组合。目前国内对健康日渐重视，而西式快餐又最常被人们以为热量很高，是垃圾食品等问题，这也是一个从事新式快餐店设立产品种类的考量点。相对威胁T目前市场中的主要竞争者

18、众多，而且藉由大量的媒体广告，已经使得快餐产品和这些厂商相联系。在替代品方面，快餐产品如烤香肠等也纷纷进驻便利店。就整体市场而言，传统的快餐产品竞争者众多，他们所提供的产品同质化也很高，竞争优势多建立在附加效劳或是媒体塑造。对于非连锁性的的自创性的连锁商店，可能无法在广告上与其相抗衡。就垂直整合程度与经济规模而言，这些竞争者的连锁店众多，因此在原料的进货方面可以尽量压低本钱，在媒体广告上可以收到较大的效果。再者，这些竞争者也不断借助媒体的塑造，在节假日成为家庭休闲或是举办聚会的场所，这也是新进入者需要考量的。在竞争手段方面，由于这些竞争者的市场占有率高，因此会和其他商品进行联合行销，如麦当劳在

19、电影“泰山上映时，同步推出玩偶；与Hello Kitty联合推出套餐玩偶等，更吸引许多只为喜好赠品而来店消费的顾客，如此更加提高它们的竞争优势。可行性方案 由以上分析可知，自行创业从事快餐店可能遭遇的最大困难就是缺乏广告效果以及无法在原料本钱上获得规模优势。但可以从产品的差异化上来满足顾客的需求。、开展中式口味，同时兼顾有生产效率的产品，如米食。、提供能满足顾客差异化需求的产品。、使顾客在产品套餐选择时有较大的自主性。、先建立地区性的口碑，再从事跨区域的经营。、强化健康食品的概念，如可以卖素食、蔬果类的蔬食及有机饮料。、借鉴西式快餐店的经营模式，如整洁的饮食环境、明亮舒适的饮食空间、亲切有活力

20、的店员等。课堂作业请做个人职业生涯的SWOT分析。评估个人的长处、短处识别职业生涯的时机、威胁制定职业生涯开展方案2 选择活动方案的评价方法(1)确定型评价 盈亏平衡分析法量本利分析法：通过分析产量、本钱、利润三者间的关系，掌握盈亏变化的规律，指导企业选择以最小本钱获得最大利润的经营方案。盈亏平衡分析法要点固定费用和变动费用盈亏平衡点 收入等于费用时，Q*为盈亏平衡销售量，S*为盈亏平衡销售额。 量本利关系图收入与费用 S销售收入 C生产本钱 Cv变动费用 F固定费用 0 Q* 销售量 量本利关系图 到达盈亏平衡时，P Q*=F+Cv Q* Q*=F/P-Cv S*=F/1- Cv/P 其中：

21、 P-Cv称为边际奉献或临界收益； 1- Cv/P称为边际奉献率。 经营平安率现实产量平衡产量/ 现实产量经营安全率3025301525101510经营状况安全较安全不太好要警惕危险2风险型评价 决策树法：是一种用树型图来描述各方案在未来收益的计算、比较以及选择的方法。决策树是一种探索式决策过程的模型。 某公司为满足某种新产品的市场需求，拟规划建设新厂。预计市场对这种新产品的需求量比较大，但也存在销路差的可能性。另一种可能是最初几年销路很好，但几年后可能保持旺销，也可能需求量减少。公司面临几种选择：一种方案是建一座大厂，如果需求量很大那么产品可能获得很大收益；但如果需求量小，工厂会亏损。另一种

22、方案是建一座小厂，在需求量小的情况下仍可收回投资，并获得一定的收益；但如果遇到需求量大的情况，那么很快会让竞争对手占领市场，这样不仅失去了获得高收益的时机，还可能因竞争而使小厂原有的收益降低。还有一种方案是先建小厂，假设适销期需求很大再扩建。这看似稳妥的方案也存在一定问题。对同样的生产规模来说，两次投资的总和要大于一次投资；没能及时占领市场也会给竞争对手可乘之机，从而损失一局部收益。方案一：建大厂。需投资300万。销路好时每年可获利100万；销路不好时亏损20万。效劳期限10年。方案二：建小厂。需投资140万。销路好时每年可获利40万；销路不好时仍可获利30万。效劳期限10年。方案三：先建小厂，3年后假设销路好再扩建。扩建需追加投资200万，效劳7年，每年估计获利95万。 根据市场预测，新产品销路好的概率为0.7，销路不好的概率为0.3。 销路好 0.7 100万元 1 销路差 0.3 -20万元 销路好 0.7 40万元 2 销路差 0.3 30万元 扩建 1.0 95万元 销路好0.7 1.0 40万元 3 不扩建 销路差 0.3 30万元前3年 后7年 一个多阶段决策的决策树AB3不确定型评价 一般为主观评价，取决于决策者的专业知识及对风险的态度等。在比较不同方案的