供应链业务流程重组 (2)ppt课件

1、供应链业务流程重组业务流程重组概述企业流程描画及分析业务流程重组的普通方法供应链企业组织与业务流程重组 第一节 业务流程重组概述一、流程的概念二、业务流程重组的概念三、BPR与其他相关实际一、流程的概念至今未构成一致的定义Oxford English Dictionary一个或一系列延续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现对输入的处置能够是转变、转换或仅仅是原样输出为特定顾客或市场提供特定产品或效力而实施的一系列精心设计的活动Allan MScherrDavenport和Short流程强调任务义务如何在组织中得以完成两个重要特征一是面向顾客，包括组织外部的和组织内部

2、的顾客二是跨越职能部门、分支机构或子单位的既有边境业务流程以达成特殊业务成果为目的的一系列有逻辑相关性的义务。一系列将组织运作和顾客需求衔接起来的活动。了解组织业务如何开展的一种方式。二、业务流程重组的概念1、BPR的提出2、其他定义3、BPR的本质1、BPR的提出美国麻省理工学院哈默Hammer1990年在提出企业业务流程重组(Business Process Reengineering，BPR)从根本上思索和彻底地设计企业的流程使其在本钱、质量、效力和速度等关键目的上获得显著的提高2、其他定义企业流程创新，BPIBusiness Process Innovation企业流程再设计，BPRB

3、usiness Process Redesign中心流程再设计，CPRCore Process Redesign组织再造，OROrganization Reengineering企业流程变化管理，BPCMBusiness Process Change Management一种革命的新方法，这种方法经过运用信息技术和人力资源管理技术对企业的流程进展创新，可以极大地提高企业的本钱、质量等目的经过检查和简化企业关键流程中的活动和信息流，到达降低本钱、提高质量和增大柔性的目的对对企业运营进展根本性再思索，对其任务流程、决策、组织和信息系统同时以集成的方式进展再设计以以组织中心竞争力为重点，对业务流程和

4、组织构造进展根本性的再思索和再设计，以到达组织业绩的宏大提高一是一种战略驱动的组织变革，是对企业流程的改善和重新设计，经过改动管理、信息、技术、组织构造和员工之间的关系，使企业在质量、呼应速度、本钱、柔性、顾客称心度、股票价值以及其他重要流程业绩方面获得优势3、BPR的本质BPR的中心面向顾客称心度的业务流程BPR面向顾客和信息技术BPR是从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优BPR是围绕顾客的志愿开展的在BPR由思想到现实的转变中，IT起了一种良好的催化剂的作用了解BPR为在反映企业绩效的关键要素方面获得艰苦进展，而对企业整个活动过程所进展的根本性重新设计伴随管理信息系统在

5、企业中的运用而产生的一个新思想本钱质量效力交货速度是企业实现高效益、高质量、高柔性、低本钱的战略措施中心思想要突破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程案例福特汽车公司北美财会部的BRP福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了20世纪80年代初，福特像美国其他大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，因此方案想方设法削减管理费用和各种行政开支。位于北美的福特汽车公司有三分之二的汽车部件需求从外部供应商购买，为此需求有相当多的雇员从事应付账款管理任务。在进展业务流程重组之前，北美福特汽车公司的应付账款部门雇员有32500多人。最初，管理人员方案经过业务处置程序合理

6、化和运用计算机系统，将员工裁减到最多不超越400人，实现裁员20%的目的。日本马自达公司在福特公司占有22%的股份，而在马自达汽车公司做同样任务的人只需5人。虽然两个公司在规模上存在一定的差距，但5：500的差距让福特公司震惊了。为此，福特公司决议对公司与应付账款部门相关的整个业务流程进展彻底重组。 福特汽车公司应付账款部门的任务就是接纳采购部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票，然后将三类票据在一同进展核对，查看其中的14项数据能否相符，绝大部分时间被耗费在这14项数据由于种种缘由呵斥的不相符上。原有的业务流程如图示。 原有业务流程图 采购部门供应商财务部门采购定单采购定单入库单

7、货物仓库付款发 票重组后的业务流程图 采购部门采购定单中央数据库发送采购定单电子数据供应商电子付款财务部门收货确认仓库货物重组后的效果业务流程重组后，应付账款部门不再需求发票，需求核实的数据项减少为三项：零部件称号、数量和供应商代码，采购部门和仓库分别将采购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进展电子数据匹配。最后结果是：应付账款部门的员工减少了75%，而不是原方案的20%。 三、BPR与其他相关实际1、BPR与准时消费实际JIT2、BPR与全面质量管理TQM3、BPR与矫捷制造AM 4、BPR与并行工程CE 1、BPR与准时消费实际JITJIT与BPR两者追求的目的不同JIT的原那

8、么是无浪费，它所追求的是零次品，经过降低库存来提高企业效率BPR是以满足顾客需求为目的，主张重点经过降低因多余活动呵斥的宏大开销来优化企业效率JIT与BPR两者作用的范围不同BPR不像JIT那样局限于车间一级，而将事务级和管理级的改造也包括在内，因此比JIT具有更广泛的意义2、BPR与全面质量管理TQMBPR与TQM一样的地方二者都是面向流程、面向顾客的，而且实施过程中都需求企业高层指点的参与并倡导团队的任务方式。BPR与TQM不同的地方TQM并未触及企业原有的组织机构和任务方式，从本质上说是一种追加式改良；BPR是突破旧有的业务流程，再造新的流程的彻底变革。在实施方式上，BPR是自上而下，T

9、QM那么是自下而上的实施过程。 3、BPR与矫捷制造AM 传统的制造方式向AM方式的转变有一个过程，而BPR正是这种转变不可短少的流程再造的过程技术。 AM方式是一种表示制造过程中各种制造元素基于信息技术的配置关系的形状，而BPR是一种基于信息技术来改动各种制造元素配置关系的过程技术。 BPR强调对一个企业内部流程的再造，而AM方式强调对企业之间关系的再造。 4、BPR与并行工程CE CE是一个研制新产品或开放新系统的系统化过程，而BPR针对的那么是已有系统的改造或更新。CE的系统化思想集中表达于它对产品及相关过程进展并行的、一体化的设计之中，而BPR那么还可以包括其他多种措施与方式。 第二节

10、 企业流程描画及分析一、流程描画与分析的普通方法 二、流程简化 三、组织构造的调整与重组 一、流程描画与分析的普通方法1、活动与流程的描画2、重组对象的选择 3、系统改造现有流程的原那么 1、活动与流程的描画活动输入，处置规那么，资源，输出 运营活动，管理活动动作是单个或特定的运动或其方式 作业是经过某些活动或任务方式而构成的一定结果由相互独立的相关活动所共同构成的结果就是流程2、重组对象的选择 不完好的业务流程 对全局任务有影响的中心业务流程 高附加值的业务流程 提供客户效力的业务流程 属于瓶颈的业务流程 跨职能或职能部门的业务流程 跨企业的业务流程 3、系统改造现有流程的原那么 去除简化整

11、合自动化发现并去除非增值活动在尽能够去除了不用要的活动之后，应该对剩下的必要活动进展简化 经过简化的义务需求进一步整合，以使之流畅、衔接并可以满足顾客需求在完成了流程与义务的去除、简化和整合的根底上，充分运用和发扬信息技术的强大功能，实现以流程加速与提升顾客效力准确性为目的的自动化二、流程简化 1、流程简化的时机2、流程简化的作用 3、流程简化的主要方法 1、流程简化的时机 问题处理流程所占用的时间或本钱存在改良的能够瞄准标杆的结果阐明，与竞争者相比企业在产品或效力的配送本钱或包括效力或技术支持的呼应速度上存在明显的优势在分析问题处理流程过程中，发现了对满足顾客需求奉献甚微或几乎无奉献的活动2

12、、流程简化的作用 提高呼应才干 降低本钱 降低次废品率 提高员工称心度 3、流程简化的主要方法 本钱导向的流程简化是一种最根本的流程简化方法，它旨在经过对特定流程进展的本钱分析，来识别并减少那些诱使资源投入添加或本钱上升的要素。 时间导向的流程简化 是一种旨在降低产品周期的流程简化方法。其特点是注重对整个流程中各环节占用时间，以及各环节间的协同时间进展深化的量化分析。 重组性的流程简化 立足长期流程才干大幅改良，而对整个业务流程进展根本性地再设计的方法。强调在企业组织的现有业务流程绩效及其战略开展需求之间寻觅差距与改良间。 三、组织构造的调整与重组 1、组织机构重组的根本内容2、管理过程重组的

13、实施步骤1、组织机构重组的根本内容职能解析 确定企业所应具备的根本职能和为实现根本职能需执行的任务内容。 管理过程分析与重组 对为实现根本职能所进展的活动的顺序分析，找出其不合理部分，进展重新安排，以使活动更加有效2、管理过程重组的实施步骤 反响确定所要重组的管理过程划分为子过程分别绘制汇总叠加复原流程构造流程网络构造图构造优化对优化后的子过程改造重新绘制流程网络构造图评价流程网络构造图反复直到称心为止重组取消EEliminate简化SSimplify合并CCombine重排RRearrange新增IIncrease第三节 业务流程重组的普通方法一、构造化分析和设计技术 二、数据流程图三、集成

14、化定义四、实体关系属性方法五、作用活动图六、任务流七、Petri网一、构造化分析和设计技术 构造化分析和设计技术Structured Analysis and Design Technique，SADT功能和数据分析、分解技术其中心思想将系统的功能自顶向下逐层分解为多个子功能，并且在功能分解的同时进展相应的数据处置。 二、数据流程图 数据流程图Data Flow Diagram，DFD以SADT技术为根底的信息系统分析和设计方法该方法可以在逻辑上准确地描画将要设计的新系统的功能、输入、输出和数据存储等内容。 三、集成化定义集成化Integrated DEFinition，IDEF在SADT根底

15、上开展起来的系统分析和设计方法IDEF方法族包括的主要方法功能建模方法IDEF0信息建模方法IDEF1数据建模方法IDEF1动态仿真建模方法IDEF2过程描画方法IDEF3面向对象设计方法IDEF4本体论描画方法IDEF5设计原理获取方法IDEF6信息系统审定方法IDEF7人机接口设计方法IDEF8四、实体关系属性方法实体关系属性Entity Relationship Attribute，ERA一种描画流程信息视图的方法。实体表示客观存在属性用来描画实体的各种特征关系表示实体之间的相互关联五、作用活动图作用活动图Role Activity Diagram，RAD以Petri网技术为根底、可以包

16、含系统功能、组织和行为等方面构造的功能强大的建模方法。RAD的中心元素义务、活动、形状、分支、事件等六、任务流任务流Work Flow实现流程执行和控制管理的一条途径，它可以被有效地运用于企业运营过程重构中的过程建模。一个任务流包括一组活动以及他们的相互顺序关系，还包括过程以及活动的启动和终止条件，以及对每个活动的描画七、Petri网Petri网适用于多种系统的图形化、数学化建模工具，为描画和研讨具有并行、异步、分布式和随机性等特征的信息加工系统提供了强有力的手段作为一种图形化工具，可以把Petri网看作与数据流程图和网络类似的通讯辅助方法。作为一种数学化工具，它可以建立形状方程、代数方程和其

17、他描画系统行为的数学模型。 第四节 供应链企业组织与业务流程重组一、供应链管理环境下的企业业务流程的主要特征二、供应链管理环境下企业物流管理组织方式的变化 三、供应链管理环境下企业业务流程重构的几个问题 一、供应链管理环境下的企业业务流程的主要特征1、制造商与供应商之间业务流程的变化2、企业内部业务流程的变化3、支持业务流程的技术手段的变化1、制造商与供应商之间业务流程的变化制造商与供应商之间借助于因特网或EDI进展业务联络，实施了电子化商务买卖。许多过去必需经过人工处置的业务环节，在信息技术的支持下变得简捷，有的环节甚至不要了，从而引起业务流程的变化。订单处置流程变化的例子2、企业内部业务流

18、程的变化供应链管理的运用，提高了企业管理信息计算机化的程度。借助于先进的信息技术和供应链管理思想，企业内部的业务流程也发生了很大的变化。有一定的信息技术作为支持平台，数据可以实现共享，并且可以实现并发处置，因此使原有的顺序任务的方式有能够发生变化。 采购流程变化的例子3、支持业务流程的技术手段的变化供应链管理促进了信息技术在企业管理中的运用，使并行任务成为能够。 借助管理软件，借助于强大的数据库和网络系统，供应链企业可以快速交换各类信息，为实现同步运作提供了能够。 实施了供应链管理的企业，其对内和对外的信息处置技术都发生了宏大变化，这一变化直接促使企业业务流程也不同程度地产生了变化。因塞特直销

19、公司的案例公司业务从事计算机硬件和软件的分销。软件产品客户平均每天发出2000个订货要求，顶峰到达每天3000个订货。拥有400个订货终端，销售员从5700件库存产品中挑出客户需求的产品。挑战满足客户需求要坚持较高库存。现有订货流程系统才干有限，在订货接纳和库存管理方面存在许多困难。原来的订货流程系统分拣、包装和运输产品储存编制条码接纳产品订货流程卖主义务1义务2义务4义务3订货采购(假设产品库存缺乏)更新信息发出订货(假设产品库存充足)软件产品(加急运输)订货内部指挥客户建立企业间信息系统之后的订货流程内部指挥卖主客户库存情况经过电子数据交换进展订货订货软件产品流程重组后的效果从客户订货到产

20、品递送的周期时间：37天12内部指挥部门库存的产品销售百分比100%20%软件产品的供应数量6000种35000种处置一次订货的本钱几美圆几美分胜利的关键将原来的订货流程系统转化成企业间信息系统与销售商共享库存和价钱信息订货输入流程自动化提供关键信息的通路和电子数据交换来处置订货流程简化给销售人员提供了实时的不受地点限制的库存信息，简化了订货流程。二、供应链企业物流管理组织方式的变化1. 传统物流管理组织构造2. 简单功能集合的物流组织方式3. 物流功能独立的组织方式4. 一体化物流组织方式5. 从功能一体化向过程重构转移1. 传统物流管理组织构造按职能专业部门分工的组织方式，部门划分主要表现

21、为按专业分割。没有出现独立的物流管理功能，也没有独立的物流管理职能部门。传统型组织构造 总经理财务制造市场营销库存控制订单处置信贷授权管理信息系统设备方案制废品工厂仓储物料需求方案采 购物料仓储运 输工业过程消费方案制废品场地仓储顾客销售效力预 测2. 简单功能集合的物流组织方式当人们初步认识到业务分割和分散化的组织使企业反响愚钝之后，即开场了对组织功能的合并和集合的尝试 对少数中心业务进展了功能整合，但大多数的部门并未改动，组织层次也未做大的改动，因此其功能整合的效果有限。简单功能集合的物流组织构造 总经理财务制造市场营销库存控制除场地以外的一切地点信贷授权信贷授权设备方案物料管理工厂仓储工

22、业工程消费方案物料需求方案采 购物料仓储运 输物资配送预 测制废品库存控制订单处置顾客销售效力制废品场地仓储3. 物流功能独立的组织方式随着市场需求量逐渐加大，企业为了更快地、本钱更低地做出反响，纷纷建立面向零售业的物流配送中心。物流在企业中的位置提高，物流管理的重要性遭到了进一步注重，20世纪60年代末、70年代初，出现了物流管理功能独立的组织方式。物流功能独立的组织构造 总经理财务制造市场营销管理信息系统设备方案物料管理工业工程消费方案物料需求方案采 购物料仓储运 输预测制废品库存控制订单处置顾客销售效力制废品场地仓储物料库存控制物流配送信贷授权配送系统方案库存控制除场地以外的所有地点4. 一体化物流组织方式20世纪80年代初期，物流一体化组织的雏形出现了。一体化物流组织，试图在一个高层经理的指点下，一致一切的物流功能和运作，目的是对一切原资料和制废品的运输和存储进展战略管理，以使企业产生最大利益。这已是供应链管理的根本形状 一体化物流组织构造 物流经理总经理方案控制物流支持物流资源方案包装原料装卸工程仓储库存控制运输和交通产品市场预测订单处置需求方案功能方案订单处置才干方案原资料需求方案物流运作采购 制造支持 物流配送5. 从功能一体化向过程重构转移BPR提出后，供应链管理的组织构造