多角化与垂直整合策略ppt课件

1、多角化與垂直整合战略ISU_企管四B战略管理Lecture 62021.10.28大綱多角化战略：定義與範圍多角化目的多角化前提多角化根本測驗多角化評估準則資源與多角化討論多角化定義DefinitionSelecting and managing a group of different businesses competing in several industries and product marketsWhat Businesses the firm should be inHow the corporate office should manage the group of busi

2、nessesFirms businesses as a portfolio of core competencies價值與多角化How corporate level strategy helps to gain value?Product DiversificationReduce variability in the firms profitability in that its earnings are generated from several different business units Require the crafting of a multi-business stra

3、tegyResource SynergySearching for Economic of ScopeInter-business marketing or production價值與多角化Value of corporate level strategy is determined byThe degree to which the businesses in the portfolio are worth more under the management of the company than they would be under any other ownershipAlternat

4、ive of ownershipInvestment for financial consideration Being a business under a companyBeing a company under a business group多角化重要問題How to Choose the generic strategy of diversificationHow much What kind of relatednessHow the Industrial Structure may Influence the Relation between diversification an

5、d PerformanceHow the portfolio concept influence the relation between diversification and performanceStrategic Position & Cash Flow Characteristic Balance of these cash flow多角化程度Low Levels of DiversificationSingle BusinessDominant BusinessModerate to High Levels of DiversificationRelated Constrained

6、Related Linked (Mixed Related and Unrelated)Very High Levels of DiversificationUnrelated多角化目的1Risk Sharing分散財務投資風險財務考量Value Added資源綜效追求範疇經濟Enlarge Business Scope尋找高成長產業，替代成長趨緩的本業BCG方式多角化目的2Innovation and Learning Purpose開闢可追求成長或創新的新產業3M, BCG公司Financial Efficiency內部資本市場Manager Personnel Consideration

7、高階經營團隊特質多角化、規模，與報酬之間關係多角化前提：多角化與績效關係多角化與績效間關係倒U型關係多大程度多角化，才干使績效提昇？多數公司多角化結果均無法有效帶來績效提昇1950-1986年間，多數企業多角化是以購併方式進行1950-1986年間，美國大公司所購買的新事業，超過半數被轉賣多角化假设要有效提昇公司績效，有哪些條件需吻合？多角化前提：提昇績效的關鍵問題競爭戰場發生在事業單位層級公司如何使新参与事業單位獲得胜利多角化必然會添加事業單位本钱與限制營運本钱與买卖本钱考量綜效能否有效達成股票投資人會隨時自行分散資產事業單位的有形利益是什麼？公司不需求幫投資人分散風險集團進入特定事業單位的

8、本钱與利益考量多角化根本測驗：產業吸引力產業結構狀態分析除非新產業本身結構良好，否則無法為公司帶來好處進入新產業的結構分析有吸引力的產業，往往進入障礙很高新產業契合原有業務契合度可帶來持續競爭優勢市場進入本钱很低所潛藏的圈套多角化根本測驗：市場進入本钱進入新產業的本钱，與預期利潤估算新產業愈有吸引力，進入代價就愈大購併的本钱效益分析欲購併者，能够會溢價購買購併本钱缺乏以彌平購併後效益新設公司的本钱效益分析產業的進入障礙如何抑制有吸引力的產業，進入障礙必定很高多角化根本測驗：企業與事業單位關係新的事業單位，如何為企業帶來競爭優勢新事業單位與原有事業單位間，能否具有协作關係新事業單位的参与，能否提

9、高其他事業單位本钱新事業單位所帶來的好處可以持續多久避險不是多角化的主要動機，而是衍生產物多角化評估準則1多角化投資與中心目的間關係新事業單位與中心目的或願景間關係新事業單位與公司未來方向間關係新舊事業在文化上能否可交融企業重整時所潛藏的文化衝突應如何解決新事業能否對原有事業發展產生資源排擠現象如何有效達到事業單位間資源配置新事業單位的参与，對資源運用所產生的影響多角化評估準則2資源获得與移轉至新事業，能否有執行上問題获得外部資源方式，在執行上能够遭遇的問題企業能否有夠資格的執行人員企業能否有貫徹執行的文化學習效果新事業單位對組織的學習成果如何組織如何從進入新事業，學習更好的營運方式多角化付諸

10、行動概念：資產組合管理在界定與收購被低估企業上，具有杰出洞察力在各事業單位間訂定廣泛指導原則各事業單位傾向自治總公司幕僚規模小，且本钱低誘因來自於事業單位成果多數發生在尚未成熟的資本市場容易忽略產業結構不具吸引力的事實多角化付諸行動概念：企業重組在界定重組機會上，具有杰出洞察力對所購併且需轉型的事業單位，具有干預才干與意願當市場有利時，會傾向出卖事業單位事業單位傾向自治總公司提供人才與資源，指導事業單位進行战略性定位誘因來自於購併事業單位的表現容易誤將快速成長當成重整機會容易漠視產業結構不具吸引力事實多角化付諸行動概念：轉換技術擁有目標市場中，攸關競爭優勢的專屬技艺各事業單位間，具有技艺轉換的

11、才干以購併新事業，作為移轉技術與公司發展的灘頭堡各事業單位間根本上自治，但也彼此协作總公司具有整合角色設有跨事業單位委員會，以利移轉技術所需誘因來自總公司經營成果能够缺乏實際可行的技術轉移途徑多角化付諸行動概念：共享活動能與新事業單位共享可獲得競爭優勢的活動分享效益高過本钱在新事業間协作上，具有抗拒組織惰性的才干鼓勵战略性事業單位彼此共享活動總公司扮演積極整合角色誘因來自於事業群與總公司經營成果共用能够來自於本身需求，而非競爭優勢考量能够漠視產業結構不具吸引力事實多角化付諸行動概念：垂直整合1企業營運範疇向上游或下游延伸垂直整合效益營運效率提升確保產品及服務品質掌握供應來源/通路之穩定添加資訊

12、流通與創新機會提高承諾，嚇阻競爭者行動進入新產品/市場多角化付諸行動概念：垂直整合2垂直整合的風險因應環境變化的彈性降低缺乏競爭與效率不佳承諾過高及風險變大與環境互動降低上、下游最適產能不一致管理本钱資源與多角化：與本業高度相關內部發展進入新事業所需資源，主要來自於企業內部需考量到進入新事業對原有資源運用的本钱效益問題內部創業企業強調創新企業文化能否支持創新程度式購併以擴大規模、添加經營效率為考量資源與多角化：與本業部分相關获得授權/技術移轉以获得授權，作為解決進入障礙方式合資协作同伴間資源能否可互補非股權式战略聯盟透過聯盟，获得新市場經營的資源綜效式購併原有資源具有互補性企業，購併後帶來新事業領域機會資源與多角化：與本業低度相關學習性購併藉由購併，增進對