05第五章绩效评价ppt课件

1、 第五章 绩效评价考核 本章主要内容一、绩效评价的实际框架二、绩效评价主体的选择三、评价者培训四、绩效评价方法选择 一、绩效评价的实际框架 1.绩效评价的系统要素 1评价目的2评价对象3评价主体4评价目的 5评价规范 6评价方法 1评价目的评价除了作出根本的价值判别外，还可用于进展选择、预测，并发扬导向作用 。2评价对象绩效评价普通包括两个对象：组织绩效和个人绩效。组织绩效评价又可分为对于企业本身绩效的评价和对企业高层管理者的绩效评价。对于员工或高层管理者的绩效评价关系到奖惩、升降等人事管理上的决策。而对于企业绩效的评价那么关系到企业的扩张、兼并重组、业务收缩等运营决策。 3评价主体第二部分专

2、门讲述评价主体的选择4评价目的 评价目的指对评价对象从哪些方面进展评价。绩效评价系统关怀的是评价对象对公司战略目的有明显相关的行为要素，即所谓关键胜利要素，这些关键胜利要素进一步详细表达在绩效评价目的上。对于组织绩效、部门绩效和员工个人绩效，目的都是经过对于组织就关键胜利要素的层层分解而产生的。对于员工的评价目的又可分为任务业绩评价目的、任务态度评价目的和任务才干评价目的三大类。在进展评价目的选择时，除了思索如何与组织绩效评价目的如何衔接外，还要思索不同评价内容和评价目的。5评价规范 评价规范指用于判别评价对象绩效优劣的规范。可分为绝对规范和相对规范两大类。绝对规范是客观存在的规范；相对规范是

3、经过对比和排序进展评价的规范。绝对规范又可分为外部导向的评价规范和内部导向的评价规范。外部导向的绩效评价规范是以存在于组织外部的主体的绩效为评价规范。内部的绩效规范值评价规范来源于组织内部，通常是根据有关组织内部或人员过去的绩效情况来制定。6评价方法评价方法就是在评价目的、评价规范等要素的根底上构成的详细实施评价过程的程序和方法。表现为详细的评价表格。 2. 绩效评价过程模型3组织绩效评价系统的构成及设计要求1 组织绩效评价系统的构成确定企业开展战略，找出企业关键胜利要素；确定组织绩效的评价规范和评价目的； 根据每个部门和团队的情况对组织绩效评价目的进展分解，确定他们的评价规范和评价目的根据每

4、个岗位的情况对部门或团队的绩效评价目的进展分解，确定每个岗位的绩效评价目的。 2组织绩效评价系统的设计要求战略一致性：评价目的是组织战略目的的分解反映组织特性：指企业文化，企业的资源优势及优势，企业面临的市场情况等。客观性：尽能够地采用可严整的客观资料作为评价的根据。准确性：评价系统对于评价什么和如何进展评价的界定必需清楚；可接受性：评价系统应尽能够得到运用者的认同；可控性：评价目的应是被评价者可以控制的要素，充分表达被评价者的实践绩效表现。及时性：信息只需被及时地获得才干更好地发扬作用；应变性：绩效评价系统应随外部环境的变化、组织战略的调整及时进展调整。3设计绩效评价系统时要处置的关系可控制

5、与不可控制量化与非量化财务目的与非财务目的单一性与多重性4、员工个人绩效评价1绩效评价的行为导向作用 评价主体对员工行为的引导作用。 评价周期对员工行为的引导作用。 评价目的对员工行为的引导作用。 评价规范对员工行为的引导作用。2绩效评价的内容1)业绩评价：业绩置员工职务行为的直接结果。通常可以从数量、质量、效率和时限等方面进展评价。留意绩效评价与任务评价的区别。2)才干评价。包括知识、技艺、阅历和膂力3)潜力评价。潜力指员工具有但没有在任务中发扬出来的才干。没发扬出来的缘由能够有：没有获得相应的任务时机；任务设计或分配中出现问题；上级指点或指令有误；公司没有提供科学的、必要的才干开发方案。4

6、) 态度评价3评价性评价与开展性评价评价性评价将着眼点放在对评价对象的判别上，将评价对象的绩效表现于预先确定的绩效目的或规范相比较做出最后的评价，这种评价往往与薪酬挂钩；开展性评价更加关注如何确定评价对象可以改良的知识和技艺，从而到达开发其任务潜力的目的，这种评价往往与员工的职业生涯规划相联络。二、绩效评价主体的选择所谓评价主体指的是那些直接从事评价活动的人选择绩效评价主体的普通原那么1绩效评价主体所评价的内容必需给予他可以掌握的情况。熟习被考评者的任务表现，最好有近间隔的察看其任务的时机；2了解被考评者职务的性质、任务内容、要求以及绩效规范；3有助于实现一定的管理目的。 直接上级评价优点：1

7、上级对任务性质、员工的任务表现比较熟习2评价可与加薪、奖惩相结合。3有时机与下属更好地沟通，了解下属的想法，发现 下属的潜力。缺陷：1由于上级掌握着真实的奖惩权，评价时下属往往感 遭到受要挟，心思负担较重；2上级的评价常沦为说教单向沟通。3上级能够有偏见，不能保证评价的公正客观，会挫 伤下属的积极性。 同事评价优点：对被评价者了解全面、真实。缺陷：人情关系影响 竞争加剧 下属评价优点: 能协助上级开展指点管理才干 能到达权益制衡的目的。缺陷：1下属在评价中不敢实事求是的表达意见。2下级能够从本人利益出发对上级进展评价3由下级进展绩效评价能够使上级在任务中缩手缩脚， 投鼠忌器。4下级对上级的任务

8、了解不全面，易产生片面看法。 自我评价优点：自我评价是最轻松的评价方式，不会使员工感到很大压力。自我评价能加强员工的参与认识自我评价结果较具建立性，任务绩效较能够改善。缺陷： 自我评价倾向于把本人的绩效高估。适用情况: 只适用于协助员工自我改善绩效，在其他方面如加薪、 提升等缺乏以作为评判规范。客户和供应商的评价为了了解哪些只需特定外部成员才干感知的绩效情况，或经过引入特殊的评价主体引导评价对象的行为，可以引入客户或供应商作为员工绩效评价主体。 360度绩效评价 以上级对下级的直接考核为主，综合组织内外多方面、多角度的绩效评价的信息。其他部门市场总监销售经理直接下属财务部人力资源部公关宣传部

9、组织内部组织外部销售客户销售代理 销售经理 绩效评价关系谁考核谁 ?间接上级人力资源部被考核者的直接上级被考核人员或 组织审核考核申诉相关人员和组织评价结果确认相关人员和组织评价三、评价者培训一评价者培训的意义一个绩效评价系统要想发扬在人力资源管理中的作用，取决于评价结果的客观、准确性，因此，首先要建立一个客观科学的绩效评价系统，明确界定绩效评价的目的和规范。除 此以外，还要使评价者准确掌握评价目的和规范的意义，了解详细的评价方法，提高评价的技艺，抑制评价过程中的偏向。 拉萨姆Latham 的实验把60名管理人员随机分成三组，调查培训对绩效评价结果的影响。第一组：先经过声像系统向管理人员教授正

10、确评价的方法和程序，然后讨论降低各种评定错误的方法和步骤。第二组：主要经过讨论使管理人员掌握各种评定方法；第三组：控制组，不进展任何培训。评价者培训的目的使评价者认识到绩效评价在人力资源管理中的位置和作用，认识到本身在绩效评价中的作用，抑制对绩效评价的错误认识。使评价者了解绩效评价的详细方法，熟习绩效评价过程中运用的各种表格，并了解详细的评价程序。协助管理者学习如何进展绩效反响和绩效指点。防止评价者误差的发生，使评价者了解如何尽能够地抑制评价中的误差与偏见。二评价者误差的类型晕轮效应 逻辑误差 宽大化倾向 严厉化倾向 中心化倾向 首因误差 近因效应 评价者个人偏见刻板印象 类己效应 溢出误差

11、三防止评价者误差的方法将各种评价目的界定清楚，以防止晕轮误差、逻辑错误、以及各种错误倾向的发生。使评价者正确认识绩效评价的目的，以防止宽大化倾向和中心化倾向。在必要时运用比较法。使评价者有足够的时间和渠道加强对被评价者的了解，必要时可延期进展评价。经过培训使评价者了解评价系统的科学性和重要性，加强评价的自信心。经过培训使评价者学会如何搜集资料作为评价根据，以防止首因误差、近因误差和溢出误差。四评价者培训的主要内容 评价者误区培训关于搜集绩效信息方法的培训绩效评价目的培训关于如何确定绩效规范的培训评价方法培训绩效反响培训五评价者培训的实施方法 1。评价者培训的时间 管理者刚刚到任的时候进展绩效评

12、价之前修正绩效评价方法之后进展日常管理技艺培训的同时进展评价者培训2。评价者培训的详细实施方式 课堂讲授绩效评价实战培训绩效反响面谈的实战培训培训总结思索各级经理和人力资源部门在绩效考核中起什么作用？各级经理在绩效考核中的作用在绩效评价过程中，各级经理们对绩效评价的实施负有主要责任：他们必需填写评分，并向雇员们提供反响；更进一步，当进展目的管理时，经理们还必需同他们的下属员工们协作，共同确定绩效的目的和规范并指点他们不断改良绩效。1、填写评分2、提供绩效反响3、设定绩效目的人力资源部门在绩效考核中的作用1、设计绩效考核体系2、为参与绩效考核的评价者提供培训3、监视和评价绩效考核体系的实施四、绩

13、效评价方法的选择一绩效评价方法的分类 相对评价人与人的比较 绩效评价的方法 绝对评价 描画法1相对评价法不是按一致的评价规范，而是根据部门或团队内人员的相互比较做出的评价。相对评价最大的问题是无法对一个人单独进展评价，而且在绩效面谈时难以找出充分的理由向员工阐明最终评价结果的合理性。 2绝对评价按一致的规范尺度衡量任职于一样职务的员工，即按绝对规范评价他们的绩效。绝对评价法运用的是绝对评价规范，绝对评价规范不以评价对象为转移，是客观的、固定的，可以对每个员工独立进展评价。根据绝对评价中运用的“绝对规范的不同性质，我们又可以进一步将绝对评价分为两类：一是将员工的任务情况与客观任务规范相比较的量表

14、法；二是将员工的任务情况与客观任务目的相比较的目的管理法。 3描画法 这是主管人员用书面鉴定的方式对员工进展考评的方法。描画法是评价者用描画性的文字对评价对象的才干、态度、成果、优缺陷、开展能够性、需求加以指点的事项和关键性事件等作出评价，由此得出对评价对象的综合评价，这种方法通常作为其他方法的辅助方法。 二绩效评价中常用的方法 1。比较法： 对评价对象进展相互比较，从而决议其任务绩效的相对程度。1排序法2一一对比法配对比较法3人物比较法4强迫分配法1排序法将员工的任务绩效按从好到坏的顺序进展陈列，从而得出评价结论的方法。直接排序法交替排序法 2对偶比较法 A B C D E A 1 1 0

15、0 B 0 0 0 0 C 0 1 1 0 D 1 1 0 1 E 1 1 1 0 得分 2 4 3 1 1 3人物比较法 在评价之前，先选出一名员工，即规范人物，以他的各方面表现为规范，将一切的人与他进展比较，从而得出评价结果。这种方法在一定程度上能使评价的根据更为客观。 4强迫分配法按照事物“两头大，中间小的正态分布规律，首先确定好各级在总数中所占比例，如划分成优、良、中、差、劣五个等级，每个等级分别占10%、20%、40%、20%、10%，然后按照每人绩效的相对优劣程度，强迫列入其中的某一等级。绩效人数 劣 差 中 良 优10%20% 40%20%10%2量表法根据各种客观规范确定不同方

16、式的评价尺度进展评价的一种方法。量表法的详细做法是：将一定的分数或比重分配到各个绩效评价目的上，使每一个评价目的有一个权重，然后由评价者根据评价对象在各个维度上的表现情况，根据标度的规定为评价对象确定一个恰当的标志，对评价对象进展评价、打分，最后汇总算出总分，作为评价对象的绩效总分。 量表法的优缺陷量表法的优点： 评价规范是客观的职务职能规范，因此，评价结果更为准确，可以在不同员工之间进展横向比较。 评价结果可以方便地运用于各类人力资源管理决策，如人事调整和薪酬管理。量表法的缺陷： 量表的设计需求耗费大量的时间和精神。 设计需大量时间，需专家协助。 评价目的过于繁琐，且解释不一致，导致出现客观

17、误差。1图示量表法在表示图的根底上，运用非定义式的评价尺度的一种量表法。 图示量表法例如2等级择一法等级择一法原理与图示量表法完全一样，只是在规定评价尺度时没有运用图示，而是采用了一些有等级含义的短语来表示。 等级择一法例如3行为锚定法BARS行为锚定法把传统的量表评定法与关键事件法结合起来，兼具两者的优势。行为定位评定量表法主要评定那些明确的、可察看的、可丈量的任务行为。运用这一方法时，首先确定考评的维度，即从哪些方面对员工的绩效进展评定。然后为每一考评维度都设计出一个评分量表，并列举出与每一维度的各评定等级相对应的关键事件，作为对员工的实践表现评分时的参考根据。行为锚定法的设计步骤 确定关

18、键事件 初步建立绩效评价目的，并给出目的的含义。 重新分配关键事件，确定相应的评价目的。 确定个关键事件的评定等级 建立最终的行为锚定量表 行为锚定量表法例如1行为锚定量表法例如2行为锚定量表法的优缺陷行为锚定法的优点： 评价目的间的独立性较高 评价尺度更加准确 具有良好的反响功能 适宜为奖金分批提供根据 员工参与程度强，决策根据的是客观现实，容易为员工所接受行为锚定法的缺陷： 设计过程法杂、困难，本钱较高 评价者在尝试从量表中选择一种代表某员工绩效程度的行为时会有困难。 4混合规范量表考绩法先分解出假设干考评维度，为每一维度的好、中、差三等拟定出一条典型表现的陈说句，考评者只需根据被考评者的

19、实践情况，与这些绩效规范陈说句逐条对照评判：假设与被考评者相符，那么在该句后画一“ O ，优于陈说句所述那么画一“+，不及陈说句所述那么画一“最后根据所给符号，判别该员工在各维度上获得的分数。 混合规范量表举例 几种能够的分数组合好： O +中： O + + +差： O + + + + +得分：1 2 3 4 5 6 75综合尺度量表法综合尺度量表法是将结果导向量表法与行为导向量表法相结合的一种方法。评价目的的标度采用了行为与结果相结合的方式。这种评价方的优点是：既可以有效地引导员工的行为，又可以对结果进展直接控制。其缺陷是：设计与职务相关的目的难度较大；运用这种评价方法是需求较大的设计本钱。

20、综合尺度量表法例如6行为对照表法是由普罗夫斯特于1920年创建的一种评价方法，因此，又叫普罗夫斯特法。把员工在任务过程中能够表现出的行为列出一个详细的清单，将员工的实践任务行为与清单中的描画相对照，把与员工的任务行为相符合的描画选出来就构成了对一个员工的评价，把每项行为的分数相加就可得到被评价员工的绩效总分 。行为对照表法例如行为对照表法的优缺陷行为对照表法的优点： 评价方法简单易行，只需对评价表中的工程与员工的任务表现进展比 较即可。 不容易发生晕轮效应等评价者偏向； 可以进展员工之间的横向比较，为发放奖金提供根据； 评价规范与任务内容高度相关，评价误差小，有利于进展行为引导； 执行本钱较小

21、。行为对照表法的缺陷： 评价内容或要素所列举的是员工任务过程中的详细行为，无论如何这种列举不能够涵盖员工任务过程中的一切行为。 设计难度大，本钱较高。 可以发现普通性问题，但无法对今后员工任务绩效的改良提供详细明确的指点。7行为察看量表法 找出员工任务过程中的有效任务行为，然后根据有效行为发生的频率对评价对象的绩效做出评价。行为察看量表法例如行为察看量表法的优缺陷行为察看量表法的优点： 可以将企业开展战略与所期望的员工行为结合起来，可以向员工提供有效的信息反响，指点员工得到较高的绩效得分。 管理人员可以根据量表中的信息有效地监控员工的行为，并运用详细的行为描画提供绩效反响。行为察看量表法的缺陷

22、： 只适用于行为比较稳定、不太复杂的任务。 不同评价者对“几乎没有几乎总是的了解有差别，导致绩效评价的稳定性下降。但这一缺陷可以经过指名详细行为的次数加以处理。 3. 目的管理法目的管理法是目的管理实际在绩效评价中的运用。目的管理评价法是典型的结果导向型量表法。 目的管理法的实施步骤确定组织目的。确定部门目的。由部门主管与他们的上级共同确定本部门的绩效目的。在部门范围内讨论部门目的。部门管理者要求下属员工制定个人任务方案和初步的绩效目的。确定个人目的。员工和他们的直接上级对员工个人目的进展细化，共同制定出更加详细的绩效方案和相应的绩效目的。绩效评价。在绩效周期终了后，部门管理者应就每一位员工的

23、实践任务业绩与他们实现制定的绩效目的加以比较。提供反响。管理者与下属人员就绩效评价结果进展充分的沟通，共同对绩效目的达成情况进展分析和解释，找出能够进一步提高绩效的方法，制定绩效改良方案。 目的管理法的优点 可以经过指点和监控目的实现过程提高员工的绩效； 注重员工的参与，有利于加强员工与管理者之间的沟通； 经过为员工设置具有心思挑战性的目的，可以充分调发动工的任务积极性； 目的较为客观，评价结果较为客观、公正； 相当适用且本钱不高 目的管理法的缺陷确定目的并不是一件容易的事；当目的不明确、不具有可衡量性时，目的管理法能够面临失败。 目的管理法比较费时。与员工共同确定任务目的的过程有时会引起员工与管理者间的冲突； 虽然目的管理使员工把留意力集中在了目的上，但它没有详细指出到达目的所要求的行为。对新员工来说能够会使他们感到无所适从。 目的管理倾向于只注重短期效益，而忽视了长期绩效的实现。目的管理中所确定的绩效目的必然是在评价周期终了后可以丈量出的可见的目的，这样一来，员工能够会为了到达这类短期目的而试图牺牲组织的长期目的。 绩效规范因员工而不同。目的管理评价法的结果不能用于员工之间的比较。目的管理法经常不能