《薪酬管理》第五章技能薪酬体系和能力薪资体系ppt课件

1、第五章 技艺薪资体系和才干薪资体系本章内容构造技艺薪资体系 技艺薪资体系的内涵和特点 技艺薪资体系的设计流程和步骤才干薪资体系 才干的概念以及才干模型的建立 才干薪资方案设计及管理技艺薪资体系的内涵和特点技艺薪资体系的概念及特点技艺薪资体系的根本类型实施技艺薪资体系的前提技艺薪资体系与组织中的任务设计技艺薪资体系的优缺陷设计技艺薪资体系时的关键决策 back技艺薪资体系是指组织根据一个人所掌握的与任务有关的技艺、才干以及知识的深度和广度支付根本薪酬的一种报酬制度。这种薪资制度通常适用于所从事的任务比较详细而且可以被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室任务人员。技艺薪资方案通常可划分为深度技艺

2、薪资方案和广度技艺薪资方案两种。技艺薪资体系 Pay for skills, skill-based pay知识薪资体系 Pay for knowledge才干薪资体系 Pay for competency学习薪资体系 Pay for learning最早运用于工厂中和蓝领任务占主导位置的场所，目的在于拆散一些任务范围过于狭窄的职位以及突破一些过于严厉的任务规那么。技艺薪资方案多运用于：运用延续流程消费技术的行业，如食品加工业、林产品行业以及冶金和化学行业；运用大规模消费技术的行业，如电子行业、汽车及其零部件制造行业以及计算机消费行业；效力行业；运用单位消费或小批量消费技术的行业，如加工工业。

3、技艺薪资体系日益普遍的缘由组织变革以及组织对员工的灵敏性要求更高，员工必需不断学习，组织需求改良报酬体系以鼓励员工不断学习和改良技艺。组织层级的减少导致很多员工无法在传统的职业开展道路上继续走下去，如何对他们提供替代性鼓励就成为企业关怀的问题。 back技艺薪资体系的根本类型深度技艺广度技艺 back深度技艺即经过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而构成的专业知识、技艺和阅历。在这种情况下，员工要想到达良好的任务绩效，一开场能够需求胜任一些相对比较简单的任务内容，然后逐渐开场还要从事一些需求运用较为复杂技艺的活动。这种深度技艺的培育往往是沿着某一专业化的职业开展通道不

4、断上行的一个过程。e.g. 大学教师深度技艺薪资方案例子：展现一种非同寻常的独创性和创新性以及足智多谋性。运用或者开发非常先进的技术、科学原理、实际以及概念。开发出可以将某一既定领域中的知识边境拓宽的信息。经常独立处理与操作程序的开发问题。运用先进原理、实际，为新原理和概念的建立作出奉献。所面对的是非常规性复杂问题，提供高度创新性和独创性处理之道。任务义务往往是自我发起的。作为专家来运用综合性专业技艺。针对要求运用灵敏性和发明性来处理的复杂问题提供处理之道。就有限的问题寻觅处理途径。确定承当义务技术目的方面拥有非常大的自在度。运用各种原理和概念及其他相关学科的任务知识。针对范围广泛的困难问题提

5、供处理之道。只处于非常普通性的监视之下。 充分运用规范的原理和概念。针对范围广泛的问题提出处理之道。处于普通监视之下。有限地运用根本的原理和概念。就有限的问题寻觅处理途径。遭到严密的监视。 公认权威级主任工程师高级顾问工程师工程师顾问工程师系统工程师高级工程师 初入级 back与深度技艺不同，广度技艺往往要求员工在从事任务时，需求运用其上游、下游或者是同级职位上所要求的多种普通性技艺。它往往要求任职者不仅学会在本人的职位族范围内需求完成的各种义务，而且还要掌握本职位族之外的其他职位所需求完成的那些普通性任务义务。e.g. 基层医疗单位或社区医疗机构的的医务人员广度技艺薪资方案例子 back实施

6、技艺薪资体系的前提组织方式雇佣关系敌对的协作的 有机的 官僚的1432 back与传统的职位薪资体系配套的任务设计方式员工1员工4员工3员工2职位A职位B 职位C职位D与技艺薪资体系相配套的任务设计方式员工1员工3员工2技艺模块A技艺模块B技艺模块C技艺模块D back技艺薪资体系的优点向员工传送的是关注本身开展和不断提高技艺的信息；有助于到达较高技艺程度的员工实现对组织更为全面的了解； 一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职任务； 在员工配置方面为组织提供了更大的灵敏性； 有助于高度参与型管理风格的构成 。技艺薪资体系的缺陷由于企业往往要在培训以及任务重组方面进展投资，结果很有能够会出现薪

7、酬在短期内上涨的情况。 要求企业在培训方面付出更多的投资，假设企业不能经过管理将这种人力资本投资转化为实践的消费力，那么企业能够会无法获得必要的利润。 比职位薪资的设计和管理更为复杂，要求企业有一个更为复杂的管理构造。对于处于中间形状的员工的技艺程度，在评定时有能够会出现一些争议。 back设计技艺薪资体系时的关键决策技艺的范围技艺的广度和深度单一职位族/跨职位族培训体系与资历认证问题学习的自主性管理方面的问题 back技艺的范围组织必需强调本人所要为之支付报酬的那些技艺究竟是哪些技艺，员工能够会出现忽视本职任务，好高骛远的情况。不是无限制地对于员工所获得的任何技艺都给予报酬，而只是对于扮演某

8、些特定的角色或者从事某些特定的任务所需求的技艺提供报酬。必需确保这些技艺的总价值与市场薪酬程度之间存在严密的联络。假设任务需求具备6种技艺，那么必需在全部具备之后才干获得市场薪酬程度。 back技艺的广度和深度组织还必需确定本人所要提供报酬的那些技艺开发的范围。是鼓励员工成为通才，还是鼓励他们仅仅去不断提高具有很高价值的那些特定技艺？一条规那么：员工向上一级或同级技艺的扩展应得到报酬，但是低一级的强化不应得到报酬。 back单一职位族/跨职位族技艺薪酬方案是该当严厉限定在某一职位族之内，还是该当设计成一个鼓励真正的跨职能培训方案。前者鼓励员工沿着某一特定的职业通道跨越多级单个的台阶来获得报酬。

9、后者鼓励员工突破传统的职能通道，构成新的职业通道。 back培训体系与资历认证问题 必需建立一套体系来对员工进展培训以及协助他们开发组织要求具备的那些新技艺。必需有一个资历认证过程来确保员工确实掌握了这些技艺，同时还要有一个阶段性的资历重新认证过程，以保证他们将这些技艺坚持在某种程度上，取消那些不再具备特定技艺者原有资历的过程有时也非常重要。 back学习的自主性组织还必需决议是该当由员工本人掌握下一步学习何种技艺，还是由雇主、任务流程的流动方向或者客户的需求来决议该当学习的技艺类型。此外，还有一个需求强调的问题是，员工是该当按照本人的速度来学习这些技艺还是该当按照组织确定下来的速度来学习这些

10、技艺。 back管理方面的问题管理的重点不再是限制义务安排，确保其与职位级别坚持一致，而是要最大限制地利用员工已有的技艺； 员工在任务多年之后发现本人到达最高技术等级，无级可升，继续学习新技艺的动机能够会减弱利用利润分享等刺激手段。 back技艺薪资体系的设计流程和步骤成立设计小组技艺 分析确定技 能模块技艺培 训与认证制定技艺薪酬方案技艺薪资体系的设计步骤成立技艺薪资方案设计小组；进展任务义务分析；评价任务义务，创建新的任务义务清单；技艺等级确实定和定价；技艺的分析、培训和认证。 back成立技艺薪资方案设计小组指点委员会组织的高层管理者设计小组技艺薪资方案的参与者主题专家subject-m

11、atter experts back指点委员会的作用确保技艺薪资方案的设计和总体的薪酬管理哲学以及长期运营战略坚持一致；制定技艺薪资方案设计小组的章程并且同意方案；对设计小组的任务进展监视；对设计小组的任务提供指点；审查和同意最终的技艺薪资方案设计方案；同意和支持技艺薪资方案的沟通方案。 back进展任务义务分析任务义务陈说该当包括：What 要做什么？How 如何做？Why 为什么要做？Who 对谁做？Where 在哪里做？When 什么时候做？ back评价任务义务，创建新的任务义务清单这一步是要求设计小组在对任务义务进展分析的根底之上， 评价各项任务义务的难度和重要性程度，然后重新编排义

12、务信息，对任务义务进展组合，从而为技艺模块的界定和定价打下根底。 统计方法阅历方法 back技艺等级确实定技艺等级模块skill block，是指员工为了按照既定的规范完成任务义务而必需可以执行的一个任务义务单位或者一种任务职能。例： 一级技艺：学徒 二级技艺：熟练工人 三级技艺：技术专家技艺模块的定价机械技能团队合作技能通用技能三级技能15.50元0.50元已包括在本等级的技能价格之中二级技能13.50元0.50元已包括在本等级的技能价格之中一级技能11.50元0.50元已包括在本等级的技能价格之中学徒起薪：10元/小时某公司消费操作类人员的技艺程度划分和薪资程度第一级 资深巨匠级2800元

13、/月第二级 熟练干练级2500元/月第三级 半熟练技师级2200元/月第四级 生手学徒级1800元/月 back技艺的分析、培训和认证员工技艺分析培训方案技艺等级或技艺资历的认证与再认证 back技艺等级或技艺资历的认证与再认证内部认证员工的上级、同事以及员工做从事任务领域的专家外部认证由大学、商业组织以及政府发起的考试和认证方案 back才干的概念以及才干模型的建立才干的根本概念才干模型的类型以及才干目的的界定和分级 back才干的根本概念 才干Competency：又被译为胜任才干，是指一个人身上所具有的、可以被表现出来且可以强化绩效的那些特征，其中包括知识、技艺、才干、行为等。才干在组合

14、得当并且环境适宜的情况下，对优良绩效个人、群体、管理层次、特定职位以及整个组织有一种预测作用。最常用的20种中心才干成就导向质量认识自动性人际了解力客户效力导向影响力组织知觉性网络建立指点性团结与协作开发他人团队指点力技术专家信息搜索分析性思索观念性思索自我控制自信运营导向灵敏性 back才干模型的类型 中心才干模型。这种才干模型实践上是适用于整个组织的才干模型，它经常与一个组织的使命、愿景和价值观坚持高度一致。 职能才干模型。是一种围绕关键业务职能比如财务管理、市场营销、信息技术、消费制造等建立起来的才干模型。 角色才干模型。这种才干模型适用于在一个组织中的某些人所扮演的特定角色比如技师、经

15、理等等，而不是这些人所在的职能领域。 职位才干模型。这是一种适用范围最狭窄的才干模型，由于它只适用于单一类型的职位。 back才干薪资方案设计及管理要求才干薪资方案设计的前提才干与薪资挂钩的几种方案才干薪资体系与职位薪资体系和技艺薪资体系的比较 back才干薪资方案设计的前提能否有必要实行才干薪资。企业必需从运营的角度仔细思索，本人能否真的需求从原来的薪酬系统转移到才干薪资体系。假设企业现有的薪酬体系运转良好，可以满足组织和员工两个方面的需求，那么企业能够就没有必要非常大张旗鼓地去实行才干薪资。必需将才干薪资作为整体人力资源管理领域的艰苦变革的一部分来实施的，也就是说，整个人力资源管理体系必需

16、同时向以才干为中心转移，而不能仅仅是薪酬方案单兵突进，然后直接把它嫁接在原有的人力资源管理系统之上了事。 back才干与才干薪资挂钩的几种方案公司价值观值得信任判别力勇气与自信职能专家价值发明职位评价法。将才干与薪资挂钩的最常见方法是借助职位评价过程 来实现。即在传统的要素计点法中，用与才干相关的要素部分或全 部替代传统的报酬要素。直接才干分类法。这种方法与上面所说的职位评价法几乎是完全相 反的做法，它完全根据个人的才干情况而不是职位的情况来进展基 本薪酬等级的划分，是真正意义上的才干薪资体系。 传统职位才干定薪法。在这种方法中，员工依然会由于开发才干而 获得报酬，但是关于职位和薪资的概念都更

17、为传统。行为目的达成加薪法。这是一种根据基于才干的行为目的达成度来 确定加薪程度的做法。 才干程度变化加薪法。这种方法将员工的薪资程度直接与对其总体 才干程度的变化情况所做的评价挂钩。 back 基于职位、技艺和才干的三大薪酬构造比较以职位为根底的薪酬构造 薪酬构造 以所完成的任务和市场为根底 价值评价对象 报酬要素 价值的量化 报酬要素等级的权重 转化为薪酬的机制 赋予反映规范薪酬构造的点数 薪酬提升 提升 管理者的关注重点 员工与任务的匹配 提升与配置 经过任务、薪酬和预算控制本钱以职位为根底的薪酬构造 员工的关注点 寻求提升以挣到更多的薪酬 程序 职位分析 职位评价 优点 明晰的期望 提高的觉得 根据所完成任务的价值支付薪酬 缺陷 潜在的官僚主义 潜在的灵敏性缺乏以技艺为根底的薪酬构造 薪酬构造 以经过认证的技艺以及市场为根底 价值评价对象 技艺板块 价值的量化 技艺程度 转化为薪酬的机制 技艺认证以及市场定价 薪酬提升 技艺的获得 管理者的关注重点 有效地利用技艺 提供培训 经过培训、技艺认证和任务安排控制本钱以技艺为根底的薪酬构造 员工