【培训】绩效管理培训教材ppt课件

1、Han Consulting (China) Ltd.绩效管理主题索引 绩效管理综述 绩效管理在新经济下的五大挑战 绩效管理的胜利要点 组织绩效与岗位绩效实例分析何谓绩效管理？绩效Performance)是指为了实现企业的总体目的，构成企业的各团队或个人所必需达成的业务成果。绩效管理(Performance Management)就是管理者确保企业各团队或个人的任务活动及业务成果可以与组织的目的坚持一致这样一个过程。绩效管理系统的构成组织绩效流程绩效岗位绩效考核内容企业整体绩效各业务流程的绩效详细岗位的绩效被考核者高级管理层流程担任人各个岗位考核者决策层高级管理层流程担任人胜利企业的绩效管理

2、被誉为“海尔管理之剑的OEC管理就是一种富有特征的绩效管理。OEC管理由三个部分组成，分别是目的系统、日清系统和有效鼓励机制。用一句话来概括就是“日事日毕，日清日高。张瑞敏倡导的OEC管理其本质就是把企业中心目的量化到人，把绩效责任落实到每一个员工身上，并将绩效评价的周期缩短到天。胜利企业的绩效管理 平安保险的KPI管理方式也将绩效管理置于中心位置。所谓KPI，就是关键绩效目的Key Performance Indicator。KPI曾经深化到平安运营管理的各个方面。公司高层讨论问题、制定决策少不了KPI，总公司、专业公司及各分支机构的月度运营检讨会更是专门围绕KPI来展开话题。经过对KPI的

3、监测、分析，把构成KPI各种形状的责任与有关人员的考核奖惩严密挂钩，建立起突出保险业务总收入、人均保费、百元保费利润率、业务费用率、资金运用收益率的量化考核体系。美国上市公司绩效管理效果的调查结果目的缺乏绩效管理系统具备绩效管理系统总体股东投资报答率0%7.9%股权收益率 4.4%10.2%资产报答率4.55%8.0%投资报答现金流动率4.7%6.6%实践销售增长率 1.1%2.2%员工人均销售额 $126,100$169,900 一份来自对美国132名高层管理者的调查显示，仅有15%的管理者置信他们的业绩评价体系很好地协助他们实现了运营目的，但有多至43%的管理者以为本人公司的评价体系运做不

4、良，效果不佳。 绩效管理的矛盾现实组织量化商数MQ现场测试I 质量A 指点层有 15-20个记分卡量化目的，他们根据这些目的为战略实施提供反响B 经过战略绩效量化目的推断我所在组织的竞争战略是能够的C 在高层管理者中对决议战略胜利的量化准那么高度一致坚决不 不赞同 中性 赞同 坚决赞同 赞同 23 4 5 2 3 4 51 2 3 4 5II 平衡A 我们跟踪的量化目的反映所期望的结果与组织中促进要素之间的良好平衡B 我们跟踪的量化目的反映了短期和长期目的之间的良好平衡组织量化商数MQ现场测试坚决不 不赞同 中性 赞同 坚决赞同 赞同 1 23 4 51 2 3 4 5组织量化商数MQ现场测试

5、III 分解A 组织战略在一切的层次上都是良好的沟通和全面了解B 每一部门有一套平衡的、并与组织的战略绩效目的严密联络的绩效量化目的C 个人或团队的绩效量化目的直接与单位或组织的战略绩效目的相联络组织量化商数MQ现场测试坚决不 不赞同 中性 赞同 坚决赞同 赞同 1 23 4 5 2 3 4 51 2 3 4 5组织量化商数MQ现场测试IV 置入A 战略量化目的与重要的报酬挂钩B 高层管理者在本身记分卡中对改善整体战略绩效范围的绩效负有责任C 一切单位对滚动式考评和改善其战略战略绩效目的负有责任D 有一个在组织各层面和职能部门的记分卡之间起联络作用的信息系统坚决不 不赞同 中性 赞同 坚决赞同

6、 赞同 1 23 4 5 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 5组织量化商数MQ现场测试坚决不 不赞同 中性 赞同 坚决赞同 赞同 1 23 4 5 2 3 4 51 2 3 4 5V 不断学习A 至少每半年对战略绩效量化进展更新 和晋级B 组织不断地评价、改善其战略量化指 标和用来搜集绩效数据的方法C 管理层根据来自其战略量化系统的数 据评价和修正其管理企业的方式绩效管理的运用现状许多经理并不喜欢绩效管理，许多员工害怕绩效管理许多人以为绩效管理是走过场将严厉的绩效管理与正负鼓励挂钩会产生很多负面的影响建立糟糕的绩效管理系统远比建立有效的绩效管理系统容易得多 主题索引 绩效管理综述

7、绩效管理在新经济下的五大挑战绩效管理的胜利要点组织绩效与岗位绩效实例分析绩效管理面临的变革动因 知识经济和后工业社会降临 客户需求瞬息万变 技术创新不断加速 产品生命周期不断缩短 市场竞争日趋猛烈挑战一：单一的财务目的无法顺应新竞争环境的要求问题：传统的绩效评价过分偏重财务目的，古董式的财务会计方式仍在为信息时代的企业所采用。这些目的只能报告上期发生的情况，不能通知运营者怎样改善业绩。实践上，对新产品的开发、雇员技艺、顾客的忠实程度、流程的效率等要素进展可靠的财务评价是困难的。这种困难使这些资产很能够永远无法在企业的资产负债表中获得成认。但是，正是这些资产和才干，对在今天及以后竞争猛烈的环境中

8、获得胜利至关重要。挑战一：单一的财务目的无法顺应新竞争环境的要求对策：处理这一问题的是综合平衡计分卡Balanced Scorecard, 这一由卡普兰和诺顿在1992年提出的管理工具得到了企业界的广泛认可。平衡计分法把公司的长期战略与公司的短期行动联络起来，把远景目的转化为一套系统的业绩考核目的。平衡计分法使经理们从四个方面来调查企业，它为四个 根本问题提供了答案：顾客如何看我们？顾客角度我们必需擅长什么？内部角度我们能否继续提高并发明价值？ 创新和学习角度我们怎样满足股东？财务角度挑战一：单一的财务目的无法顺应新竞争环境的要求挑战一：单一的财务目的无法顺应新竞争环境的要求现金流生存各分部的

9、季度销售增长率和运营收入胜利市场份额和权益报酬率昌盛新产品销售所占百分比新产品按时交货率由顾客评定供货反响灵敏重要顾客的购买份额优先供货商财务角度顾客角度循环周期的本钱报酬率制造程度工程效率设计才干相对于方案的实践引入进度新产品引入内部业务角度开发新一代产品所需时间技术领先产品成熟过程所需时间制造学习占销售额8%产品所占百分比产品重心创新与学习角度企业生命周期与业绩评价目的体系企业开展阶段特征对各类业绩评价目的的关注程度 财务 顾客 运营 员工概念期产品和效力构思弱弱中强 中弱中强中中强强中强中强强强强中强中强中企业规划期根底建立、员工培训、市场调研、财务运营方案、销售协议 企业创业期根底建立

10、、产品和效力晋级 生长期收入增长、本钱控制、资本投资、员工生长 稳定期获得并坚持顾客、关注运营效率和财务绩效 衰退期关注运营效率和本钱降低企业生命周期与业绩评价目的体系挑战二：传统目的忽略了资本本钱要素问题：传统目的权益报酬率、总资产报酬率、销售净利率、每股收益未能反映资本净收益的情况和资本运营的增值效益。对会计利润的盲目追求导致许多能提高帐面利润却毁坏企业价值的管理行动，使企业错误地配置资源。挑战二：传统目的忽略了资本本钱要素对策：EVA的出现给管理学带来一场革命。EVA是经济添加值(Economic Value Added)的英文缩写，与大多数其他度量目的的不同之处在于，EVA消除了传统会

11、计中的扭曲，思索了带来企业利润的一切资金的本钱，它等于税后运营利润再减去债务和股权的本钱。研发费用、品牌宣传等被会计准那么列入本钱的工程，在EVA中被视为投资，这一调整使企业更易顺应新经济下的运营环境。 挑战二：传统目的忽略了资本本钱要素对策：EVA是独一可靠的、明确的、无条件的绩效度量目的，它为企业内部的每一个人提供了一个共同的明确目的，即尽能够多地提高EVA。思索资金本钱会迫使管理人员直接关注与库存、应收款以及资本设备有关的本钱。可口可乐、利利制药等运用EVA的公司均获得了超出行业其它公司的突出业绩。EVA在概念上是简单的，可将其恰当地融入一家公司的管理系统、鼓励制度和企业文化中，仍是一项

12、富有挑战性的任务。挑战三：绩效管理如何顺应供应链管理的要求问题：现行企业绩效评价主要评价企业职能部门任务完成情况，不能对企业业务流程进展评价，更不能科学、客观地评价整个供应链的运营情况。供应市场采购储存销售需求市场企 业 内 部供应信息 / 增值流 / 任务流需求信息 / 任务流资金流出 财务与本钱控制资金流/任务流 资金流入消费对策：从供应链管理的角度看，为了对整个供应链的运转效果作出评价，对供应链内企业与企业之间的协作关系作出评价，企业应思索在现有评价目的根底上建立供应链绩效评价体系。 供应链的绩效评价普通从三个方面思索：一是内部绩效度量，二是外部绩效度量，三是供应链综合绩效度量。挑战三：

13、绩效管理如何顺应供应链管理的要求挑战三：绩效管理如何顺应供应链管理的要求 内部绩效度量内部绩效度量主要是对供应链上的企业内部绩效进展评价。常见的目的有：本钱、客户效力、消费率、质量等。 外部绩效度量外部绩效度量主要是对供应链上的企业之间运转情况的评价。外部绩效度量的主要目的有用户称心度等。挑战三：绩效管理如何顺应供应链管理的要求 综合供应链绩效度量综合供应链绩效度量从总体上察看透视供应链运作效率。假设缺乏整体的绩效衡量，就能够出现制造商对用户效力的看法和决策与零售商的想法完全背道而驰的景象。综合供应链绩效的度量主要从用户称心度、时间、本钱、资产等几个方面展开。绩效目的的设定不够合理 绩效方案过

14、程相当于为管理人员奖励问题进展集体性的讨价讨价绩效评价的公正难以得到员工的认同 绩效与鼓励的挂钩尺度难以把握短期绩效与绩效继续改良的矛盾挑战四：绩效管理的实施姿态绩效目的的设定不够合理目的能否正确地反映企业的战略？ 战略应如何实施？战略目的应如何表达为详细的绩效目的？如何经过绩效监控目的对战略进展及时调整？绩效目的的设定不够合理目的能否进展了正确的分解？ 各个部门、各个岗位的绩效目的能否表达了他们对企业目的的实现所应承当的责任？能否表达责权益的一致？能否属于其可控的范围？ 组织体系、会计体系的限制 绩效方案过程相当于为管理人员奖励问题进展集体性的讨价讨价沟通是必要的沟经过程往往演化为讨价讨价员

15、工倾向于容易实现的方案绩效评价的公正难以得到员工的认同 员工能否以为绩效目的是公正的 假设员工未参与目的的设立过程，认同这 些目的也就无从谈起 员工能否以为绩效评价的结果是公正的 员工往往以为是经理的客观要素在起作用 必需成认并非一切的绩效目的都可量化绩效与鼓励的挂钩尺度难以把握 一是担忧绩效评价的公正性引发矛盾 二是担忧过强的鼓励会减弱团队协作精神短期绩效与绩效继续改良的矛盾 绩效目的如何兼顾短期绩效和长期绩效 绩效评价时的短期行为挑战五：绩效信息的获取难题问题：对绩效目的的全面、客观、准确的评测要求也带来了绩效信息的获取难题 。对策：信息技术在绩效管理的变革中发扬关键作用。经过监控企业运转

16、，扩展管理才干，处理集中与分散间的矛盾高层管理团队企业管理绩效监控系统挑战五：绩效信息的获取难题按现实管理按目的管理按例外管理挑战五：绩效信息的获取难题Enterprise Wide MeasuresPersonal, Corporate, Extended Enterprise,Industry Benchmarks什么目的?谁?多少?何时完成?挑战五：绩效信息的获取难题挑战五：绩效信息的获取难题主题索引 绩效管理综述 绩效管理在新经济下的五大挑战 绩效管理的胜利要点 组织绩效与岗位绩效实例分析要点一：建立符合企业战略的协调一致的绩效目的体系 企业的战略目的量化为企业的绩效目的 由企业的绩效

17、目的出发，将绩效体系分解 扩展到各部门和岗位 Stages (4)案例：龙涤绩效目的体系例如 企业战略：本钱领先战略 战略目的：“三低一高 消费本钱最低，管理费用最低，财务和销售费用最低，销售价钱最高 战略目的企业绩效目的消费部门绩效目的班组绩效目的消费本钱最低吨丝消费本钱产量耗费量制造费用班组产量班组耗费班组制造费用管理费用最低吨丝管理费用产量班组产量财务和销售费用最低吨丝财务费用吨丝销售费用产量班组产量销售价钱最高吨丝销售平均价一等品率班组一等品率案例：龙涤绩效目的体系例如要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分 绩效方案绩效沟通绩效评价绩效诊断与辅导绩效循环要点二：关注绩效管理的全部

18、环节，而不是一部分 绩效方案是绩效管理的起点，员工和经理一同协作，就员工将做什么，需做到什么程度、为什么、什么时候等问题进展识别、了解并达成共识。绩效方案绩效沟通绩效评价绩效诊断与辅导绩效循环要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分 绩效沟通是在绩效方案确定后，确保双方全年追踪任务进展情况、将问题处理在萌芽形状以及经理和员工都了解最新进展的方法。绩效方案绩效沟通绩效评价绩效诊断与辅导绩效循环要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分 绩效评价是在绩效周期终了时，经理与员工一同评价员工在完成既定任务目的以及抑制所遇问题的程序。为保证绩效评价的客观性，绩效评价要用详细的数听说话。绩效方案绩效

19、沟通绩效评价绩效诊断与辅导绩效循环要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分 绩效评价的常用方法有比较法、行为法和结果法等。 比较法中所包含的技术主要是要求评价者拿一个人的绩效去和其他的人进展比较。这种方法设法在同一任务群体中任务的一切人排定一个顺序。 要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分 行为法是一种试图对员工有效完成任务所必需显示出来的行为进展界定的绩效管理方法。这种方法的主要内容是，首先利用各种技术对这些行为加以界定，然后要求管理者对员工在多大程度上显示出了这些行为作出评价。 要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分 结果法注重的是对目的的管理以及一种任务或某一任务团体的可

20、衡量性结果。这种方法假设，绩效衡量过程的客观要素是可以被消除掉的，同时任务的结果是对一个人为组织的有效性所作出奉献进展衡量的最为接近的目的。结果法最常见的运用就是目的管理。 最有效的绩效评价方法往往将两种或两种以上的绩效评价方法结合起来运用。要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分 要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分 绩效方案绩效沟通绩效评价绩效诊断与辅导绩效循环 绩效诊断与辅导是绩效管理中处理问题的环节，它们浸透在绩效管理的各个环节之中。绩效诊断是识别引起个人、部门甚至整个组织绩效问题缘由的过程。绩效辅导是协助员工开发本身知识和技艺以提高绩效的过程。 要点三：建立信息开放共享的

21、绩效管理系统 绩效最好的绩效管理组织中的经理人员共享绩效信息，以协助他们关注企业和个人的胜利。 在信息开放共享的绩效管理系统中，不仅每个人可以看到本人的绩效信息，他的管理者，他的同事都能及时地看到他的绩效表现。 要点四：指点者的承诺与支持 深化地认识建立绩效管理系 统的意义和困难 必需具有坚决的自信心和决心 必需具有抑制部门阻力和文 化妨碍的技巧和勇气 要点五：绩效管理要与鼓励机制挂钩 常见的处置报酬公式的多个目的的方法是为每一个目的规定一个权重。 但更完善的做法，应该是除权重处置外，还要为最关键的几个目确实定最低临界程度。 大多数情况下，一定要让经理人员本人根据有关的绩效信息，决议对下属的奖

22、励程度 案例：湘钢的绩效与鼓励例如 湘钢的绩效管理体系中明确了关键目的的最低临界程度。比如规定部门奖金的前提条件如下：1、凡未完成方案本钱利润、费用及单位否决目的，下同的单位，否决全部奖金。2、发生工亡事故及艰苦质量事故，责任单位免奖。要点六：尽能够少的目的 绩效评价该当尽能够采用量化的目的体系。 硬目的：周转率等 软目的：调查统计性目的 目的不宜过多，普通对某一 团队和个人不应超越15个 要点七：强调员工参与 实施绩效管理的独一缘由就是为了协助每个人 获得胜利 绩效管理的各个环节，都离不开员工的参与。 与业务流程重组配套的绩效管理实施更多地强调 对员工的授权，他们真正对流程的绩效担任 要点八

23、：绩效目的要继续改良 随着企业竞争环境的变化和战略的开展，绩效目的 也要继续改良。 企业应不断地评价、改善其绩效目的体系和用来收 集绩效数据的方法。 在另一方面，也要根据绩效数据来评价和修正企业 战略及管理企业的方式。主题索引 绩效管理综述 绩效管理在新经济下的五大挑战 绩效管理的胜利要点 组织绩效与岗位绩效实例分析标杆：惠普的绩效管理 一是组织绩效管理，管理的对象是公司绩效； 二是员工绩效管理，以员任务为绩效管理对象。惠普公司绩效管理的构成 标杆：惠普的绩效管理组织绩效目的员工目的：包括待遇适配度OFI，OfferFitIndex、称心度SAT，Satisfactory和重要性IMT，Imp

24、ortance并重的员工称心度分析方法。 此外，还有优才流失率和员工消费率等要素，这些要素看起来无法衡量，但却可以从平常的任务中作出记录客户目的：包括市场份额、老客户挽留率、新客户拓展率、客户称心度和客户忠实度等几个要素；流程目的：流程目的包括呼应周期、总缺陷率、本钱改良率和产品开发周期四个要素；财务目的：包括销售收入、运营利润和经济附加值三个要素。标杆：惠普的绩效管理客户目的标杆：惠普绩效管理员工业绩管理框架设定业绩目的制定考核规范与员工交流沟通建立广泛共识业绩管理四步骤积极奖励先进果断处置后进动态评价业绩过程与结果并重惠普业绩管理工具箱授权反响开发员工技艺和知识纠错方法实施积极影响工具教导

25、员工教导员工GROW标杆：惠普绩效管理员工GROW模型确认员工业绩目的向员工陈说说话的目的制定行动方案和评审时间与员工一同商讨行动方案制定下一次的评审时间赞赏员工并表达他对他的自信心寻觅处理讯问员工对问题的看法以及处理方案经过提问鼓励发明性思索“还有没有更好的做法确认现实评价现状寻觅动因描画开展的问题要求员工分析缘由防止过早下结论设身处地倾听必要时应做笔记GWRO案例：长烟部门职责及绩效设计部门部门职责部门评价要点企业管理部1.负责企业的管理创新2.负责方针目标管理工作3.负责企业各部门的业绩考核工作 -1.企业管理创新的开展情况及效果2.厂目标综合达标率 -物资采购部1.负责为编制辅料采购提

26、供基础数据2.负责卷烟材料的采购管理-1 部门其它费用控制额3 平均单箱主辅料成本-人力资源部2.负责人才的招聘及引进工作3.负责岗位绩效评价体系的建立4.负责薪酬体系的建立-2.薪酬结构的合理性3.员工晋升的公平性4.绩效评价体系的科学性 -案例：长烟岗位职责与绩效的配套设计岗位职责与绩效设计模板：岗位名称：品牌经理 部 门： 直接领导： 上级主管： 工作职责关键绩效指标（KPI） 1 、负责制订、修订分品牌规划；2、负责进行年度品牌计划分解、制订分品牌营销策划方案 类别评价项目权重评价重点及标准评价等级优量好中差定性指标品牌规划与营销策划方案制订 15完成及时，质量高，可行性强 定量指标分

27、品牌量价综合率 30实际销量/计划指标当期价格/核定价格1.050.95-1.050.95 5- 3-1- 说明：1、此岗位的评价周期为一个月。 2、定性指标采用五级评价：“优、良、好、中、差”；定量指标原则上分三级关键岗位的职能和绩效设计类别评价要素定义成绩评价质量义务完成结果正确及时，与方案目的一致。接受他人协助的程度及任务总结报告的适当与否教育、指点对部下或后辈进展现场教育指点效果对部下或后辈进展思想任务，提高他们的自主管理认识数量完成义务的任务量、期间、速度及费用节约情况创新、改善对本职任务进展改良的效果，积极采用新思想、新方法的表现自我开发热情努力提高本人的才干，挑战较高目的，到达自

28、我开发目的的进度工作态度评价纪律性遵守企业规章制度及消费现场纪律，服从上级的指示、命令服从日常生活品德规范，留意礼貌积极性自动参与改善提案、合理化建议等活动，自动承当本职外的义务协调性对有利于集体的事，不分份内份外。集体观念和组织观念责任感不论怎样困难都确保完成义务的精神，勇于承当本人和部下任务中的责任知识胜任本职任务所需的根底知识、业务知识和实际程度技艺完本钱职任务所需的技术、技巧、业务熟练程度、阅历了解、判别、决断充分认识职务的意义与价值，根据有关情况和外部条件分析问题，判别原因，选用适当的方法、手段的才干运用、规划、开发在了解、判别、决断的根底上，具有预见性，经过探查、研讨、推理思索总结归纳详细对策、方法的才干表达、交涉、协调为顺利完成义务，正确阐明解释本人的看法、意见，压服他人与本人协作配合，同时维持良好的同志关系的才干指点监视按照部下、后辈的才干和顺应性适当分配义务，并在任务中予以指点协助，同时启发其集体观念和劳动热情的才干能力评价岗位评价目的构成绩、能、德、勤