中科大MBA课程绩效与评估方法ppt课件

1、绩效与评价方法四第三章 绩效管理体系设计一、绩效管理体系设计预备任务二、岗位阐明书的编制三、绩效评价的目的设计四、绩效评价的主体设计五、绩效管理的流程设计绩效考核目的的来源战略分解岗位职责战略对绩效考核的影响方式(1/2)战略目的驱动终极客户)愿景使命价值观管理控制与绩效评价战略定位管理构造与流程管理网络与规制战略对绩效考核的影响方式(2/2)前景描画我们未来的前景是什么对股东对顾客管理运作创新学习如何实现前景关键胜利要素关键目的目的规范企业开展不同阶段对绩效评价目的的需求 企业发展阶段主要特征对不同指标的需求程度财务指标市场指标客户指标个人/团队贡献指标研究与开发指标企业战略管理指标企业创业

2、初期产品及服务构思，对技术或技术创新的需求高较强弱弱很弱很强很弱企业持续上升时期基础建设，职员 培训，财务经营计划。市场营销在企业发展壮大中尤其重要。强很强较强强强强企业投资回报时期收入增长，成本控制，员工成长。企业财务管理、客户资源管理变得尤其重要。很强强很强较强弱较强企业低成本扩张时期进入大企业集团经营或跨国经营阶段后，企业制度建设尤其重要强强强强强很强目的设计的系统方法关键绩效目的法KPI平衡记分卡BSC目的管理与标杆超越KPI (Key Process Indication)经过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进展设置、取样、计算、分析，得到衡量流程绩效的目的式量化管理目的是把

3、企业的战略目的分解为可操作的任务目的的工具 SMART原那么切中目的适度细化随情境变化数量化的行为化的数据或信息具有可得性在付出努力的情况下可以实现在适度的时限内实现可证明的可察看的正确做法Specific：详细的Measurable可度量的Attainable可实现的Realistic现实的原那么Time-bound有时限的运用时间单位关注效率笼统的未经细化复制其他情境中的目的客观判别非行为化描画数据或信息无从获得过高或过低的目的期间过长假设的不可察看或证明的错误做法不思索时效性模糊的时间概念“FAST思绪公司一级部门二、三级部门职位业务重点 公司级KPI部门级KPI子部门KPI员工绩效衡量

4、目的“PAST思绪供应商流程周期C客户耗费的资源D输入A输出B缺陷E缺陷E称心度F效果： 缺陷E 客户称心度F效率： 输入/输出B/A 输出/资源B/D 周期C关键绩效目的的审核 多个评价者对同一个绩效目的进展评价，结果能否能获得一致？这些目的的总和能否可以解释被评价者80%以上的任务目的？跟踪和监控这些关键绩效目的能否可以操作？ 任职者能否能控制该目的的结果？目的设计的系统方法关键绩效目的法KPI平衡记分卡BSC目的管理与标杆超越BSC (The Balanced Scorecard)1992年，哈佛商学院罗伯特卡普兰教授和复兴方案公司总裁戴维诺顿在上发表了平衡计分卡作为绩效管理系统的论文。

5、经过10年的不断开展，平衡计分卡成为了一个战略实施的工具，将公司的战略落实到可操作的目的、衡量目的和目的值上。从四个角度分析公司：财务、客户、流程和学习生长分析它们的相关性及其链接对目的值的结果进展跟踪和分析尽早发现问题，根据分析结果及时调整战略、目的和目的值建立战略实施的架构以确定重点。平衡计分卡表示图目的考量财务面“我们在股东眼里的表现？目的考量客户面“我们在客户眼里的表现？目的考量内部运营面“什么是关键胜利要素，什么业务流程是最优？目的考量学习与生长面 “我们能坚持创新，变化和不断提高？使命和战略平衡计分卡的四个层面财务面财务性目的是普通企业常用于绩效评价的传统目的财务性绩效目的可显示出

6、企业的战略及其实施和执行能否正在为最终运营结果(如利润)的改善作出奉献。但是，不是一切的长期战略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效目的(如质量、消费时间、消费率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面目的衡量的主要内容：收入的增长、收入的构造、降低本钱、提高消费率、资产的利用和投资战略等结果性目的过程性目的财务面客户面内部营运面学习与生长面传统的绩效目的新增的绩效目的平衡计分卡的四个层面客户面平衡记分卡要求企业将使命和战略诠释为详细的与客户相关的目的和要点企业应以目的顾客和目的市场为方向：企业该当关注于能否满足中心顾客需求，而不是企图满足一切客户的偏好客户最关怀的

7、不外于五个方面：时间，质量，性能，效力和本钱。企业必需为这五个方面树立明晰的目的，然后将这些目的细化为详细的目的客户面目的衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客称心度、从客户处获得的利润率结果性目的过程性目的财务面客户面内部营运面学习与生长面传统的绩效目的新增的绩效目的平衡计分卡的四个层面内部营运面建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目的与目的后，才制定企业内部流程面的目的与目的，这个顺序使企业可以抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目的息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户称心度和实现财务目的影响最大的业务流程为中心内部运营目的既包括短期的现有业务的改善，

8、又涉及长久的产品和效力的革新内部运营面目的涉及企业的 1)改良/创新过程、2)运营过程和3)售后效力过程结果性目的过程性目的财务面客户面内部营运面学习与生长面传统的绩效目的新增的绩效目的平衡计分卡的四个层面学习与生长面学习与生长的目的为其他三个方面的宏大目的提供了根底架构，是驱使上述记分卡三个方面获得杰出成果的动力面对猛烈的全球竞争，企业今天的技术和才干已无法确保其实现未来的业务目的削减对企业学习和生长才干的投资虽然能在短期内添加财务收入，但由此呵斥的不利影响将在未来对企业带来繁重打击学习和生长面目的涉及 1)员工的才干、2) 信息系统的才干、3) 鼓励、授权与相互配合结果性目的过程性目的财务

9、面客户面内部营运面学习与生长面传统的绩效目的新增的绩效目的平衡计分卡的目的间有着明确的因果关联學習与生长面員工生產力员工称心度信息系统建立結果導向内部营运面供应商管理改善消费流程改善客戶面 客戶滿意度 品牌市场价值財務面净资产报答率销售净利率总资产周转率后向指標先行指標( + )( + )( + )過程導向( + )正面影響( + )( + )( + )由上而下的绩效目的建立总经理部门车间企业目的关键胜利要素/目的关键胜利要素/目的关键胜利要素/目的关键胜利要素/目的关键胜利要素/目的关键胜利要素/目的财务性目的非财务性目的小组股東報酬最大值(如：企業盈利、股市表現等)提昇對股東的附加價值(如

10、:消费部门与销售部门的財務指標、市場占有率)先行指標完成率(如:消费、营销、本钱等指標)先行指標完成率(如，依方案完成培训义务，如期完成财务报表)关键胜利要素/目的关键胜利要素/目的关键胜利要素/目的关键胜利要素/目的关键胜利要素/目的关键胜利要素/目的关键胜利要素/目的关键胜利要素/目的BSC操作程序明确使命、达成共识 上下贯穿、有机一致设定目的、分配资源提供反响、促进学习阐释远景沟通联络业务规划反响改良关键胜利要素与关键绩效目的建立平衡记分卡的第一步是将企业的战略目的转化为详细的关键胜利要素关键胜利要素 . . .是企业实现战略目的的关键领域反映了企业所期望到达的目的将企业的战略目的转化为

11、明确的行动内容在关键胜利要素的根底上该当确认关键绩效目的。每一个关键绩效目的都是某一个关键胜利要素的最正确指示器，同时每一个关键胜利要素必需至少有一个关键绩效目的来描画关键绩效目的 . . .是用来评价目的达成的量化目的用来回答“如何评价胜利？公司综合平衡记分卡款式评分 维度创新学习外部顾客内部流程财务收益经营单位A经营单位B经营单位C公司维度评分指标权重综合评分结果公司综合绩效目标绩效问题分析：实际绩效绩效差距团队或个人平衡记分卡款式公司战略目标*维度公司具体目标经营单位具体目标团队或个人目标200320042005200320042005200320042005创新学习内部流程外部顾客财务

12、收益团队/个人为实现组织目标计划采取的新举措123团队编号成员姓名目的设计的系统方法关键绩效目的法KPI平衡记分卡BSC目的管理与标杆超越MBOManagement By Objectives)管理专家德鲁克1954年在其名著中最先提出。德鲁克以为，并不是有了任务才有目的，而是相反，有了目的才干确定每个人的任务。所以“企业的使命和义务，必需转化为目的。目的管理是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一同协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目的，由此决议上、下级的责任和分目的，并把这些目的作为组织绩效考核和考核每个部门和个人绩效产出对组织奉献的规范。目的管理法的实施程序绩效目的设定确定目的

13、达成的时间框架实践绩效程度与绩效目的相比较设定新的绩效目的明确组织战略，自上至下逐级分解组织目的上下级共同确定各层级绩效目的上下级就绩效规范及如何丈量达成共识确定各项绩效目的的重要程度确定各项绩效目的的重要程度上下级就绩效目的完成的时间进展沟通并确认发现异常的绩效程度并分析产生缘由上下级就绩效改良达成共识制定处理方法和矫正方案为目的修正提供反响信息根据组织战略及考核结果，调整绩效目的为新一轮绩效循环设立绩效规范上下级共同确定各层级绩效目的并就如何丈量达成共识Benchmarking20世纪80年代开展起来。美国施乐公司最早运用标杆管理法不断寻觅和研讨业内外一流的、有名望的企业的最正确实际以此为

14、标杆，将本企业的产品、效力和管理等方面的实践情况与这些标杆进展定量化考核和比较，分析这些标杆企业到达优秀程度的缘由，结合本身实践加以发明性地学习、自创并选取改良和最优战略，从而赶超一流企业或发明高绩效的不断循环提高的过程。标杆基准的分类按照特性：战略与战术的标杆系统总体战略规范、职能战略规范；产品规范、职能规范、最正确实际规范等管理职能的标杆系统市场营销、人力资源、消费作业等跨职能的标杆系统客户规范、本钱规范等按照标杆参照的对象：个体行为标杆流程标杆系统标杆以标杆超越为根底设计绩效考核体系采取行动并及时反响信息内部沟通与交流比较与分析确定绩效规范制定详细实施的推进方案优化关键业务流程调整实施方案提供反响信息确定各项绩效目的的重要程度讨论并适时调整绩效规范确认各层级的绩效规范找出绩效程度的差距所在分析差距产生缘由设计标杆超越的绩效规范发现瓶颈选择标杆数据搜集全面了解企业现状审视企业战略及战略绘制流程图，分析诊断关键业务流程找出需设立标杆的内容及领域各类绩效目的根据企业实施标杆超越的详细目的：选择内部标杆选择竞争标杆选择行业标杆选择最优标杆搜集标杆数据搜集实施标杆超越的部门或企业的各类数据经过多种途径进展