71-2组织理论与组织结构ppt课件

1、【掌握】 1管理层次与管理幅度 2组织构造的典型方式 3有机式与机械式组织 4. 集权与分权【熟习】 1组织部门化的几种方式 2影响组织设计的权变要素【了解】 1. 组织设计的原那么 2. 组织构造变革的趋势第七章 组织构造设计与构造类型选择引例:美的公司的开展历程美的公司开展的四个阶段：11968年，只需23人的单一产品阶段21980-1987年，产品多元化阶段31992-2003年，产业多元化阶段42004以后，集团控股公司阶段根本观念：新成立的组织需求设计合理的组织构造；当企业生长、规模变大或运营战略发生变动时，其组织构造也要相应改动。组织的概念和特征 组织 是为了到达一个共同目的的人们

2、结合的方式。詹姆斯穆尼 组织的特征： 是一个社会实体；有确定的目的；有精心设计的构造和协调的活动性系统；与外部环境相联络。 正式组织： 是指那些由人们共同组成的、具有明确的目的和权责构造，并经过完好的制度体系规范其成员行为，实现合理分工与协作的系统。组织职能 就是为组织设计、建立和坚持一个分工合理、精干灵敏、权责明确的职务构造体系，制定出相应的制度、规那么、流程，选配符合职务要求的任务人员，以保证整个组织可以协调有序、高效率地运转，并且可以根据组织内外环境的变化，及时调整和更组织构造使之开展更为有效的活动。第一节 组织实际中的根本问题对管理者的挑战：如何设计出一个组织构造，使 员工能卓有效果地

3、开展任务。一、合理分工与有效协作 work specialization)是将义务细分为假设干步骤，各个员工仅专门从事某一部分的活动而不是全部活动。资料： 20世纪初，亨利福特将劳动分工的思想用于汽车装配作业，使福特厂的每一个工人都只担任一项专门的、反复性的工作。 经过将义务细分为假设干狭小的、规范化的任务，福特厂能在雇用熟练程度相对较低的工人的情况下，以每隔10秒钟消费1辆车的速度进展着汽车的装配消费。益处：一样的任务使员工较易掌握特定的技艺、节约劳动本钱和培训费用缺陷： 过度细化分工，使任务本身变得过于单调、枯燥； 员工不了解任务的价值与意义，产生厌倦等心情，导致消费率下降。二、管理幅度与

4、管理层次1、概念管理幅度span of control)：指一名主管人员直接指点、指挥并监视其任务的下属数量，是一个组织程度构造扩展的表现。管理层次：指组织的各级管理机构，是一个组织纵向构造扩展的表现。2、管理层次受组织规模与管理幅度的影响 1管理幅度已定，管理层次与组织规模成正 比。2组织规模已定，管理层次与管理幅度成反 比。扩展管理幅度的益处： A 节约组织的运营管理本钱。 B 促进授权，为中、下层管理人员提供了较多发扬自动性的空间。 C 较少的管理层次缩短了信息沟通渠道，有助于提高管理效率。管理幅度的影响要素：组织层级、任务才干、任务条件与组织环境。 为什么将中间管理层砍掉?格兰仕目前是

5、全球最大的微波炉消费基地。其以前组织构造从上到下包括集团内的决策层和执行层、职能部门的管理层和执行层, 还有各工厂的管理层和执行层, 多至五到六层。这样一种垂直分工、等级清楚的金字塔式的构造, 使企业大规模消费和管理低效率之间的矛盾越来越突出 。他们曾经将过多的层次纷纷砍掉, 集中一切的资源, 包括人力、物力、财力进展家用电器的专业化消费, 最终构成决策、管理、执行三层构造制, 实践上就是把一个集团变成一个工厂, 从而提高了企业对市场的反响才干。 如今公司实行的是董事会指点下的总经理担任制, 下设按八大条线划分的八大副总, 分管从消费、技术质量工程、大行政、外贸、内贸、谋划、市场研讨到供应等各

6、个领域, 主要的决策工程由总经理办公会议决议。集团还根据详细情况, 为副总经理配备必要的助手。这些助手学历高, 精神充沛, 是公司第二梯队的人才。经过组织构造的变革, 抑制了原来政令多出、交叉管理的情况, 显著地提高了管理效率。 三、职权、职责与职权种类 p1751、职权与职责 职权authority):是指由组织制度正式确定的，与一定管理职位相联的决策、指挥、分配资源和进展奖惩的权益。 职责(responsibility)：是指由组织制度正式确定的，与职权相应的承当与完成特定任务义务的责任与义务。 职责分为：执行职责和最终责任。授权时应授予所授职权相等的执行责任，但最终责任不能下授。2、职权

7、的类型1直线职权：指挥、命令和监视下属任务的权益。垂直指向的，是一种完好的职权，即有权做出决策，进展指挥，发布命令。构成直线指挥链。2顾问职权：提供信息、咨询和建议，扶持与协助直线主管任务的权益平行指向的，是一种有限制的、不完好的职权，即一种顾问性的或效力性的职权。也是一种辅助性的职权。3职能职权：是高层管理者将一部分直线职权授予顾问部门行使的特殊权益。 如：人事部门对应聘者的资历进展审查并回绝录用不符合规范的恳求者 职能职权扩展了顾问职权的概念，使顾问人员可以有效地控制某些专门职能。但职能职权的运用有能够损害直线职权和出现多头指挥。案例：任务职责分歧 思索题： 假设他是该指点，他会如何处置这

8、件事情？一、组织构造设计的义务 P1771、组织构造的含义 组织构造 是指组织内部各级各类职务职位的权责范围、联络方式和分工协作关系的整体框架，是组织得以继续运转，完成运营管理义务的体制根底。 组织构造设计从职务分析开场。第二节 组织构造设计问题：作为一家教育组织，广医有哪些任务 和部门？按照运营义务的要求设置任务岗位和管理职务，由下而上地确定纵向的管理层次； 根据组织活动的特点和环境差别，划分横向管理部门；明确规定管理职位之间的权责义务关系，选择适宜的组织构造形状；按照各个职位的性质和特点提出相应的人员配备条件、任职资历和素质才干要求。2、组织构造设计的内容港大全球招聘新校长 应征者须符五大

9、准那么 2021.3新校长须符合五大准那么，分别是：具杰出学术成就及指点才干老实耿直全球性视野展现管理才干具有效的人际关系与沟通技巧组织设计程序 关键步骤 相关的组织要素 要求 劳动分工 把组织的义务分解成可由个人完成的 任务义务 部门化 以有效的方式把任务组织起来，以便 各项任务可以相互补充，有序地进展 层次等级 分派完成任务的责任并授予相应权益 以有利于组织目的达成的方式整合所 协调 有人员和任务 断定需完成的必要任务 把个人任务 合为一体 分配权益 整合人员与工作,保证组织目标的实现 部门化：就是将假设干职位组合在一同构成可以管理的部门或单位。 五种通用的部门化方式： 职能部门化 产品部

10、门化 地域部门化 过程部门化 顾客部门化3、部门化departmentation) p178+ 将同类专家和拥有一样技艺、知识和观念的人员 组合在一同从而提高效率1职能部门化+ 更有效地处置特定区域所产生的问题+ 更好地满足区域市场的独特需求2地域部门化+ 能促进特定产品或效力的专门化运营+ 经理人员成为所在产业的专家+ 贴近顾客3产品部门化+ 任务活动的更有效流动 只适用于某些类别产品的消费4过程部门化+ 能由专家来满足和处置顾客的需求和问题5顾客部门化混合部门化组织系统 总经理财务市场营销人事R&D产品B产品A顾客D顾客E顾客F区域G区域H区域I消费销售财务TCL股份重组后的组织架构总经理

11、审计监察室经理投资管理部经理总经办主任企业文化部经理技术中心主任战略开展部经理法律事务部经理人力资源部经理财务副总经理财务监控主管资金管理主管会计核算主管终端产品营业本部部长信息产品营业本部部长多元业务本部部长行政总监资产管理主管投资管理主管管理委员会TCL股份重组后的组织架构行政部门架构及职能人力资源部法律事务部企业文化部行政总监担任公司各职能部门员工及下属子公司高级管理人才的招聘、培训、考核等人事任务担任建立和完善与人力资源战略相配套的鼓励机制担任股份公司经济活动的法律可行性研讨、法律谋划、草拟或者审查合同、章程 担任代理公司及所属单位艰苦经济、民事、行政等诉讼与非诉讼活动 担任参与公司艰

12、苦经济合同的签约与谈判，草拟合同、审查合同担任等报刊的编写和公司网页的及时更新担任企业文化的塑造担任总部网络系统的建立、运转和维护职务阐明书岗位职责描画例如职务阐明书二、影响组织构造设计的要素权变要素 1. 组织战略：开创、开展阶段 p181 组织构造该当服从战略 2. 外部环境： 构成机械式、有机式组织构造 3. 技术： 单件消费或小批量消费、大批量消费 4. 组织规模：小型、大型组织 大型组织比小型组织具有更高程度的专门化、部门化和集权化，规那么条例也更多联想调整组织构造 以市场成熟度分割联想集团宣布组织架构调整，成立成熟市场与新兴市场两大业务集团，取代本来以地理位置划分的全球三大区，同时

13、，联想集团还按照产品构造划分为两个新的产品集团。 1、因事设职，因职用人原那么 2、有职有权，权责对等原那么 3、一致指挥，精简机构原那么 一致指挥(unity of command)原那么是指每个下属该当而且只能向一个上级主管直接报告任务。三、组织构造设计的普通原那么 p182练习：1.某总经理把产品销售的责任委派给一位市场运营的副总经理，由其担任一切地域的经销办事处，但同时总经理又要求各地域经销办事处的经理们直接向总会计师汇报每天的销售数字，而总会计师也可以直接向各经销办事处经理们下指令。总经理的这种做法违反了什么原那么?A.责权对应原那么 B.指挥链的指挥一致性原那么C.集权化原那么 D.职务提高、职能分散原那么2.某公司随着运营规模的扩展，由总经理直管的营销队伍人数也从3人添加到近100人。最近，公司发现营销人员似乎有点松散，对公司的一些做法也有异议，但又找不到确切的缘由。从管理的角度看，他以为出现这种情况的主要缘由最大能够在于：A.营销人员太多，产生了鱼龙混杂的情况。B.总经理投入的管理时间不够，致使营销人员产生了看法。C.总经理的管理幅度太宽，以致于无法对营销队伍实行有效的管理D.