财务管理战略管理新视野

1、战略管理新思维与框架厦门大学会计系谢 灵金观涛兴盛与危机皇帝历经大瘟疫，始于冬至，猖于春分，终于立夏一、战略思维能力的培养企业家、管理者的基本素质战略眼光战略眼光的来源：系统的理论学习直接或间接的经验积累经（经验）理（理论）李嘉诚的成功经验：“一半是机遇，一半是眼光”德鲁克：“企业过去十年的成功的方案可能是下个十年毁灭的原因”基于感情而不是事实进行决策是人类的天性，但再也没有比这更不符合逻辑了。东芝公司战略思维比管理思维更重要管理思维：面对事实解决问题的思维方式战略思维：全盘考虑问题：我们有什么？缺什么？凭什么？如何干？战略思维能力更重要“认清事物的本质，从危机中寻找转机”郎咸平建立战略管理整

2、体思维框架错误的假设正确的推论执行的疯狂人类万劫不复的悲剧战略的源头来自于“insight”观念决定行动，行动改变命运每个企业都应做好 B2B+G2G=B2L人为什么要受教育Level1:Learn to knowLevel2:Learn to doLevel3:Learn to how to work togetherLevel4：Learn to “be”Level5：Learn to changeK=(P+I)skknowledgePposture、powerIinformation、integritySsharing全人教育教育的内容包含了人类文化的全部，即：学问、道德、艺术、宗教、身

3、体、生活，学问的理想是真、道德的理想是善、艺术的理想是美、宗教的理想是圣、身体的理想是键、生活的理念是富，教育的理想是创造真、善、美、圣、键、富这六种价值。高层次的是真、善、美，最终集中在圣上，低层次是键和富，集中在功利上；世界每一个国家的教育方针似乎都涵盖这些内容。这里所指的宗教不是就宗教而论宗教，是真善美最后的极致，此种理念已脱离了世俗宗教的低级趣味，依然成为不是宗教的最高宗教，这个最高宗教就是人类的使命，教育家就是这种使命的最初担当者，必须具有宗教情怀，即献身不求回报。 二、战略管理的基本框架 （一）什么是战略管理 企业战略管理跨越企业经营和管理的整个范围，与会计、理财、生产管理、市场营

4、销、人力资源管理及管理信息系统等各门学科都有联系但有重大的差别。战略管理是多种职能的融合，所要实现的目标是建立在整个组织的基础之上并考虑广阔范围的利益相关者。战略管理包括战略制定、战略实施和战略评估三大组成部分。 十大战略管理学派：亨利.明茨伯格战略历程纵览战略管理学派设计学派：将战略形成看作一个概念作用的过程计划学派：将战略形成看作一个正式的过程定位学派：将战略形成看作一个分析的过程企业家学派：将战略形成看作一个预测的过程认识学派：将战略形成看作一个预测的过程学习学派：将战略形成看作一个应急的过程权力学派：将战略形成看作一个协商的过程文化学派：将战略形成看作一个集体思维的过程环境学派：将战略

5、形成看作一个反应的过程结构学派：将战略形成看作一个变革的过程美国管理学会委员会AMA管理982个定义战略1342定义任何一门学科定义包括：概念定义、可操作定义如何把概念转化为可操作定义，按标准化程序:Construct=Variable=Index 1. 独特竞争力 基于企业拥有的资源和能力 四个基 2. 价值捕捉力 把价值保留在本企业 本要素 3. 持久力 持久创造预期价值 4. 时机 与市场需求的时间相吻合战略管理、运营管理、作业管理未来投入 现期投入 生产现场 现期产出 未来产出作业管理运 营 管 理战 略 管 理战略管理传统程序模式 M（使命）mission O（目标）objectE

6、S(四个战略层级） S P T(战术）战略层级关系权战略（战略联盟）高级 投资组合战略中级 SBU竞争战略基层 具体：产销研财人SBU业务整合独立竞争者利润中心战略的传统定义1962年Alfred Chandler将战略定义为：企业的基本长期目标及标的的决定，以及为实现这些目标所采取的一连串的行动和资源分配。实际上认为战略是一个理性的过程新的战略定义Mintzberg将战略定义为：一连串的决定和行动的一种形态，这个形态可以是“意图的战略“（计划的），也有可能是”突现的战略“（非计划的） Mintzberg（1978）强调战略可以在任何陌生的地方生根成长，只要有学习的空间，并且有资源去支持这个空

7、间，都可以形成战略。80年代，衡外景，量体力90年代，量体力，再衡外景SWOT与OTSW的区别原来的ESSP的理论有问题（环境宿命论）现代企业管理的新典范（环境改造论）核心竞争力作者Prahalad用能力构建战略，用战略改造环境C S E三、战略分析的基本工具（一）SWOT 来源于安德鲁斯战略框架S优：W劣；O机会；T风险（二）1963年 安索夫矩阵 现有产品 新产品旧客户 市场渗透 产品开发 新客户 市场开拓 多元化 只要关心企业成长，都要用安索夫矩阵四块矩阵要明确什么是重要，每个企业资源、精力有限。（三）经典曲线（学习曲线）无形的竞争优势波士顿咨询公司提出 成本（价格） 累积 产量（四）波

8、士顿矩阵（BCG) 成长和市场占有率横轴 市场份额 纵轴 成长性 高份额 低份额 高成长 低成长 成长可指企业所处的行业的增长，但要看所处的地区 通过这个分析，使企业明确自己所处的位置 明星问题小孩 金牛瘦狗（五）波特的五力模型：用来分析企业在所处行业中的位置 买方（目标客户） 卖方（供应商） 直接竞争对手 潜在进入者 替代品面对高度分散的客户群竞争战略于集中的客户群不同 分散 2.供应商： 除了考虑购买价格还要考虑零件、 集中 工程技术等支持 小而多：如小餐馆3. 直接竞争对手 垄断4. 潜在竞争对手 澳 用铁矿名 南非 要高纯度过去钢铁业，采用 焦炭 巴西 进入难高炉炼钢 废钢，不能超过1

9、5电炉炼钢， 原材料主要是废铁 电炉 铁水 热轧钢卷，投入只需高炉的15思考：低壁垒的行业进去后，如何尽量建立堡垒，推迟新竞争者进入5. 替代品 飞机，船，火车，通讯系统（网上开会，电话会议）向前、向后整合现在又加上一种力量 互补者（如银行和汽车制造商；Intel 和微软；医生和医药制造商）三、外部环境分析影响企业总体战略管理的外部宏观因素图1.doc让一个优秀的经理人员去经营一个不景气的行业，通常很难改变行业现状。 沃伦.巴菲特产业分析观念的建立市场是否有利可图、增长速度、利润率、增长率的变动趋势企业利润f（产业利润、企业定位）产业利润f(竞争程度）竞争程度f（产业基本情况、市场结构）产业基

10、本情况的了解，现行市场结构的剖析，市场行为研究、市场绩效的探讨“产业分析”社会分析：一般外部环境对企业的影响STEP分析S社会（人口统计、社会文化等）如：种族构成、人口平均年龄、教育水平高低、健康水平、对环境的关注程度T技术如超导技术、生物工程技术等E经济（宏观经济、全球化等）利率、汇率、通货膨胀率P政治、法律环境保护法、政府管制等例：环境变化 正面影响 无影响 负面影响人口老龄化 医疗服务 钢铁 学校健康意识 健身器材 烟、烈性酒增加环境法规 废品管理 出版业 汽车业生物技术的发展 药品 水泥降低利率 房地产 处方药品全球化 家电业 电信业 行业及竞争分析方法行业之间在以下几个方面有着重大区

11、别：经济特性、竞争环境、未来的竞争前景行业及竞争分析必须回答以下7个问题：1、行业最主要的经济特性是什么？2、行业中发挥作用的竞争力量有哪些？它们有多强大？3、行业中的变革驱动因素有哪些？它们有何影响？4、竞争地位最强最弱的公司分别有哪些？5、行业中下一个竞争行动将是什么？采取这一行动的又将是那家公司？6、决定竞争成败的关键因素是什么？7、从平均水平之上的盈利前景这个角度来看，行业的吸引力有多大？1、行业最主要的经济特性是什么？ 例：硫酸行业最主要经济特性概览1）市场规模：年销售收入45亿美元。总销量为400万吨。2）竞争角逐的范围：主要是区域性的竞争。生产商很少将其产品销往以生产工厂为中心2

12、50英里以外的地区，因为长距离运输成本很高。 3）市场增长率：年增2一3。 4）所处行业生命周期的阶段：成熟期。 5）竞争对手的数量和规模：大约有30家公司，110个生产基地，共有450万吨的生产能力。公司市场份额最低的为3，最高为21。 6）购买者的数量和相对规模：大约有2000家买主，多为工业化学品公司。 7）垂直整合度：混合性整合。10家最大的公司中有5家后向整合到采矿，并且进行前向整合总公司下的兄弟工业化学品公司的内部购买占生产工厂产量的50；所有其他的公司都只单一经营硫酸。 8）进入退出难度：进入壁垒一般，主要有两种新建一个最小有效规模的工厂所需的资本（建筑成本达1000万美元），以

13、及能否在工厂的250英里半径范围之内建立一个客户群。 9)技术革新：生产技术是标准的，变革缓慢。最大的变化是产品本身最近每年都推出1一2种专业化学品，而行业的增长几乎全部来自于这些新产品。 10）产品特色：高度标准化。不同品牌的产品基本上是同一的，没有什么差别（购买者很难找出不同厂商产品的差别）。 11）规模经济：一般。各个公司的生产成本基本是一样的，但是如果用多节卡车装运方式向同一客户运输产品和大规模采购原材料，则可以获得规模经济。 12）学习和经验效应：在该行业中这不是一个影响因素。 13）生产能力利用率：最高生产率是额定生产能力的90一100。生产能力利用率一旦低于90，单位生产成本就会

14、急剧上升。 14）行业赢利水平：平均利润率或平均利润率以下。由于该行业具有的商品性，所以需求疲软时削价就很厉害，而需求强劲时，价格则很坚挺。利润轨迹严格追随行业产品需求的强弱变化。2、行业中发挥作用的竞争力量有哪些？它们有多强大？竞争分析波特：竞争的五种力量用来分析企业在所处行业中的位置 买方（目标客户） 卖方（供应商） 直接竞争对手 潜在进入者 替代品五力模型揭示了：竞争力量的能力竞争压力的特性整体竞争结构制定战略必须做到：1、尽量摆脱这五种力量的影响2、影响竞争朝着有利于公司的方向改变3、建立强大的安全优势新进入者的威胁规模经济学习曲线与规模无关的成本劣势（专利权、政府津贴等）产品差异化资

15、金需求转换成本获得分销渠道预期的增长（行业的成长和利润前景）供应商的讨价还价能力对供应商而言相对重要的客户 供应商的产品对客户的重要性供应商的集中度顾客的转化成本供应商前向整合的威胁集中度：行业中规模最大的公司的产量占该行业总产量的比重。对顾客的了解顾客购买、不购买本产品的原因？顾客所寻求的真正利益？顾客所具备的议价能力？顾客喜爱的销售渠道？技术、信息、资本和人力资源对顾客行为和行业发展趋势的影响？目标：描述目标客户群顾客的讨价还价能力供应的无差别化和标准化（货比三家）购买者后向整合的威胁清楚的了解供应商成本结构的信息顾客价格的敏感度顾客集中度例：沃尔玛替代品是否可以获得价格上有吸引力的替代品

16、？在质量、性能和其他一些重要属性方面的满意程度如何？购买者转向替代品的难度？直接竞争对手竞争厂商数量产品需求增长速度行业环境变化顾客转化成本退出成本竞争对手的行为3、决定竞争成败的关键因素是什么？识别关键成功因素：成功的先决条件顾客需要什么？对需求进行分析谁是我们的客户？他们需要什么？公司如何生存下来？对竞争进行分析？什么因素驱动竞争？竞争的主要难度是什么？竞争的激烈程度如何？如何获得竞争优势？关键成功因素几个事例 顾客需要什么 公司如何生存 KSF钢铁 顾客：机械厂、建筑 竞争主要体现在价格上 生产的规 特点：价格敏感；专门 需求下降、固定成本 模效率、 的技术要求，产品的一 高；运输成本高

17、、退 低成本、 致性和供给的可靠性 出障碍高等 先进技术 实现差异 化超市：品种丰富、价格低、 商圈交应大、广告与 低成本、 方便性、整洁的购物 经营都有规模经济、 经营有效、 环境、优良服务 价格竞争 采购规模化、 工资低、 店面宽、 地点方便常见行业成功的关键因素技术类：科研专家、工艺创新能力、产品创新能力、技术转化能力。制造类：低成本生产、产能利用率、灵活的生产系统。零售类：良好的选址、顾客服务、丰富的产品和产品线、推销技巧、有吸引力的款式、包装、商品摆放、顾客保修和保险、精明的广告。4、行业中的变革驱动因素有哪些？它们有何影响？行业中的关键驱动因素：1）行业长期增长率的变化2）消费者及

18、消费者的产品使用方式的变化3）产品革新4）技术变革5）营销变革6）大厂商的进入和退出7）技术诀窍的扩散8）行业的日益全球化9）成本和效率的变化10）管理当局的影响力和政府政策的变化11）人们生活方式的变化12）商业风险 必须找出34个行业驱动因素，分析这些因素对可能会对公司业务带来最大的潜在变革，提高管理者对那些可能对行业环境产生重要影响、带来机会和威胁的潜在发展趋势的敏锐性。案例：王安电脑公司行业生命周期初创期、成长期、成熟期、衰退期初创期：寻找利基市场成长期：生产的关键因素成熟期：准确的市场定位衰退期：即时的撤退战略5、市场地位最强最弱的公司是谁？在竞争中的地位战略群体定位战略群体：同一行

19、业内具有共同特定资产且采用相同战略的厂商的集合划分战略群体通常采用的指标：1、市场范围2、垂直一体化的程度3、产品/服务的质量4、销售区域5、营利性/非营利性例、制药行业内的战略群体 竞争力量 专利保护处方群体 非处方群体 基因品牌 顾客的讨价 低一般是医生开处方药 适中有多种选择，但是零 高许多种无差 还价能力 保险公司付钱 售商为了销量和利润一般侧重 异的选择 于某些品牌供应商的讨 很多情况下根本不涉及 低供应商在产品总价格中 适中对成本比较价还价能力 因为有垂直一体化，主要供应 只占很少一部分 敏感，所以供应商有 商都在集团内部 较强的实力新进入者的 很低专利保护和药品准入 适中建立新品

20、牌所需的成 很高由于产品的威胁 过程限制乐新进入者的进入 本可能是一个进入障碍 模范性，所以很容易 进入替代品的威 低在注重成本的治疗中， 很高像咳嗽糖浆、头痛药 适中基因药还没胁 经常会事先在处方中写明药物 等有许多替代产品 能拷贝时，可能会受 专利保护的替代品内部竞争的 相对较低公司竞相成为市 高竞争是因为要让它的产 高竞争是为了获激烈程度 场中某项药物的第一个发明者， 品区别于竞争者的产品 得最低得成本 但紧接着专利会让它们免于正 面的竞争6、行业中下一个竞争行动将是什么？采取这一行动的又将是那家公司？收集竞争对手的情报1）理解竞争对手的战略2）预测竞争对手下一轮的行动7、从平均水平之上

21、的盈利前景这个角度来看，行业的吸引力有多大？是否有吸引力是相对的，不是绝对的。在某些情况下，如果一家公司在一个没有吸引力的行业中占有独特的位置，它仍然可以获得不错的利润。必须搞清楚：1、使公司所在的行业有/没有吸引力的因素2、特殊的行业关注点/问题3、利润前景（有利/不利） 两个决 竞争定位战略成功与否，主要从定位开始定利润的因素 环境吸引力STEP战略必须协同四、 内部条件分析内部分析的目的：辨识自身的优势、劣势（自身的资源能力、相对成本地位以及相对其竞争对手的优、劣势），从而获得竞争优势。经验表明：一个公司的优势、劣势以及它的执行能力，比外部环境更能决定自身的绩效。（一）资源与能力分析公司

22、目标与价值资源与能力结构和系统战略行业环境竞争对手消费者供应商公司战略接口战略环境接口图1竞争优势战 略行业成功的关键因素组织能力资 源有形资源 无形资源 人力资源通 过依 靠 依 托图2 资源、能力与竞争优势的关系公司的资源基础观点资产产能能力 竞争优势资产和产能相结合从而形成能够获取竞争优势的能力资产：有形资产、无形资产产能：公司充分利用资产所需的技能能力：执行能力、有特色的能力、核心能力辨别哪些资产、产能、能力具有价值确定资源的竞争价值的一些测试1、稀缺性2、难以模仿性3、持久性4、捕捉价值的能力5、可替代性（资源、产能、能力）6、优越性（二）评估内部优势和劣势的方法1、辨别关键成功因素

23、（KSF)行业特性（特定行业的主要成功因素）竞争形式总体环境(人口统计、社会文化、政策法律、宏观经济、技术、全球化）组织发展例：主要成功因素 评估等级 沃尔玛 Sears较低的销售、管理费用 5 1高效率的分销系统 5 4商业信誉 5 2企业文化 4 1高级管理层更新率 5 4与供货商的关系 4 32.价值链分析：有助于分析企业内部个别活动对企业为顾客创造的总体价值水平，以及对企业最终盈利能力的贡献。一个公司的价值链包括为顾客创造价值的主要活动和相关的支持活动。企业内部价值链.doc内部价值链分析.doc价值链分析的优点与局限性优点：价值链分析明确地指出顾客价值的重要性；提出了对公司进行评估时

24、，应该分析的一般性检核表，因此有具体的方向；提醒我们实际上企业所做的每一件事，都可经妥善地进行管理，从而提升公司创造价值的整体能力。缺点：价值链并未指出不同活动之间是如何进行互动的。3、核心过程和系统为顾客创造总价值的并非来自个别活动，而是来自个别活动的组合，即群体活动。群体活动形成了“核心过程和系统”。必须将价值链内的创造价值活动，视为整体核心过程的一部分加以管理，而不是局限于个别活动，才能将企业为客户提供的总价值最大化。因此，一股巨大的全球性管理风潮正在致力于“再造”这些核心过程与系统，以求为客户提供最大的价值。企业核心流程核心过程可归纳为三类：主要过程、支持系统、控制系统。 1）主要过程

25、：从顾客的观点来看每个企业都必须开发产品。想办法刺激产品的需求，并且履行来自该需求的订单。这些过程也强调了价值链中所述的主要活动。） 具体包括： 产品开发：产品开发过程，不仅仅包括选择可供销售的产品，还包括通过发明与创新开发出新的产品。 需求管理：这个过程包括的范围较广，将企业中的许多其他部分相结合。首先要了解顾客的需求（这意味着与前述产品开发过程有关），最终将刺激产生商品或服务的订单（这又与后述的订单履行过程相连接）。需求管理可能涉及市场研究、推广、广告、销售、包装与预约等活动。因此，它与传统的企业营销功能有关，但是范围更广。 订单履行：一旦需求管理产生了订单，通常需要一组复杂的整合性活动；

26、尽快地满足订单的要求。对一家制造业公司而言，这个过程可能包括：向供应商订购原物料、装配原材料、生产日程安排。实施生产。产成品储存。产成品运送。安装产成品及售后服务等项目。 2）支持系统支持系统：用以管理主要过程所需的各种资源，只有这样才能使主要过程发挥自己的功能。这些资源包括资金资源、人力资源和信息资源。统一管理这些资源的支持系统（Support systen1s），本身并不直接为外部的顾客提供服务，而是支持主要过程，从事价值链内的支持性活动。 3）控制系统控制系统监视着支持性资源在整个主要过程中的分配与运用方式。如：传统的财务预算控制系统、文化方面及其他“软性”的要素、经济增加值。对一个特定

27、的企业进行评估时，不要将关注的焦点放在单独的各项活动上，而应该思考它们彼此之间的互动关系，为顾客提供整体性的价值。五、市场竞争地位与战略选择市场竞争地位：领导者、挑战者、追随者、利基者市场占有率分析：MS=26.2%(不安定值）；MS=41.7%(安定值）MS=73.88%（独占值）注意射程距离G=1.73MS例：市场份额 2003 2004统一 46.8% 49.8%康师傅 16.8% 15.4%华龙 16% 17.2%竞争战略五大原则：阻绝不成走勾结，勾结不成走竞争阻绝战略：1、提高竞争对手成本战略2、固定价格战略3、品牌繁殖战略勾结战略：1、授权竞争对手战略2、触动战略3、最惠国待遇战略4、柔道战略市场领导者战略