农业银行上海分行个人金融业务市场营销策略

1、农业银行上海分行个人金融业务市场营销策略第4章农业银行上海分行个人金融业务及其问题4，1中国农业银行个人金融业务发展现状中国农业银行是新中国设立的第一家商业银行，也是改革开放后第一家恢复成立的国家专业银行。中国农业银行最初成立于1951年，1979年2月再次恢复成立后，成为在农村经济领域占主导地位的国有专业银行。1994年中国农业发展银行分设，1996年农村信用社与农行脱离行政隶属关系，中国农业银行开始向国有独资商业银行转变。2:009年1月巧日，中国农业银行完成工商变更登记手续，由国有独资商业银行整体改制为股份有限公司，并更名为“中国农业银行股份有限公司”。目前，我行的个人金融业务发展现状如

2、下:(l)渠道营销能力弱，与同业差距明显网点建设落后，硬件基础薄弱，营销能力弱。网点分布倾向县域，城市行没有优势。我行23765个网点60%分布在县及县以下，40%分布在城市，其中正常营业的城市城区网点7451个，仅相当于工行的45%、建行的55%，中行的73%，且布局规划不合理，建在高档社区的网点仅占8%。小面积网点多，大面积网点少。全行300平米以上网点2803个，占比仅为37.6cy0;装修老化网点多，高标准新装修网点少。全行有近73%的网点5年以上未装修改造，设施落后，外观形象差;封闭式高柜网点多，多功能分区网点少。设立贵宾区(室)的网点1861个，占比25%;能够提供专业理财服务，设

3、立理财区或理财室的网点872个，占比仅100k。全行8个员工以下网点3344个，占比35.5%，平均每10个网点中有4个不具备产品销售功能。四是网点盈利能力低。全行(23765个网点)经营亏损的网点达7916个，占比33.9%:全行点均存款、点均中间业务、点均净利润分别相当于业内平均水平的70%、65%、54%，工、中、建三行平均水平的61%、55%、44%。电子机具功能配备有待进一步提升。自助设备功能单一，许多个贷、中间业务产品不能通过自助渠道受理。存取款一体化设备占比低，具有自助存取款功能的现金类设备占比仅为24，5%。网银终端、自助终端等非现金类自助设备少，配置自助终端网点3461个，占

4、比仅为46.5%。网上银行、电话银行渠道尚未与网点渠道形成合力。电子银行客户渗透率和动户率比同业低。个人网上银行证书客户渗透率仅为1.63%;从动户率看，我行经常性做金融性交易的不到30%。电话银行发展滞后，与工行比较，我行电话银行签约客户仅为其六分之一。网银平台上整体的营销宣传和推广活动较弱。(2)队伍建设滞后，理财师等个人客户经理成长机制缺失个人金融业务管理人员较少。大部分分行个人金融处员工数量在8至13名之间，兰鱼些述全型创塑兰一一一一戴3页而同业大部分为20名以上。基层中后台人员占比高。全行网点会计主管、非临柜后台人员占比27%;仅有30%的网点配有客户经理，25%的网点配有大堂经理，

5、5.5%的网点配有理财经理。高素质人才配置不合理且流失严重。以理财师为例，全行共有AFP、CFP4925人，但有1188人没有从事个人客户经理工作，流失到同业148人。(3)个人金融业务增长方式落后个贷业务虽实现恢复性增长，但增量市场份额仍从2005年四大行占比的20.5%下降到2008年末的n.6ryo，剥离后仅为9.9%。基金和理财产品销售能力低。2008年末基金代销四大行占比仅为12%，理财产品销售额仅为工、建、中行的1/50、1/5、l/l3。贷记卡发卡量虽大幅增长，但累计发卡量仍落后同业。2008年我行发放贷记卡603万张，同比增长185%，但累计发卡量928万张，仍居四大行末位。(

6、4)个人客户结构散、小、差我行共有个人客户4.2亿户，按客户等级分类，星级客户约1500万户，仅占客户总数的3.57%，且星级客户中高达94.7%为三星级以下客户。从存款账户结构看，存款余额在1000元以下的账户占比多达84.1%，而金额占比仅为1.8%。(5)业务处理流程繁琐，服务效率低下一是临柜业务操作规范、标准不统一。临柜作业标准千差万别，业务收费标准非常零散(据统计有560多种)，导致客户不理解，柜员操作困难。二是交易授权过于严格、频繁。目前AB工S系统的2304个可用交易码中，需授权的有747个，占比为32%，需授权的常用交易码177个，导致柜面流程效率低下。三是客户操作手续繁杂。客

7、户信息资料无法自动提取，各项业务都要求客户重复输入信息;系统操作界面分散，柜员要在各子系统中不断切换操作界面;凭证填写要素复杂，部分业务凭证根本就不需要客户填写。四是柜员职责多，负荷重。简单交易与复杂交易、核算交易与销售交易、接柜业务与业务操作、后台业务与前台业务相互混杂;报表打印和对账工作量大，各类手工登记薄最多的行有71种，每日打印报表几十份;部分网点人均业务量达到300笔左右，柜员大部分超负荷运转，根本没有精力组织营销。4.2农业银行上海分行发展个人金融业务的意义个人金融业务在保证商业银行可持续发展中发挥重要作用相比于对公业务，个人金融业务因为服务的对象是个人和家庭，所以单笔金额相对较小

8、、业务笔数相对较多。这导致发展个人金融业务看起来比较繁琐，既需要投入大量的资源，又难以短期见效。实际上，这只是一种表面现象。实践证明，个人金融业务有着诸多对公业务不可比拟的优势，一家银行只有把个人金融业务发展好了，才能真正夯实可持续发展的基础。一是个人金融业务是商业银行综合服务能力的体现，有利于塑造银行品牌。在商业银行各项业务当中，个人金融业务是银行提供差异化、零距离服务的主要途径，加上客户群体广泛、规模庞大，最能考验银行的经营智慧和服务能力。一家银行如果能够切实把个人客户群体服务到位，就表明它的服务能力和管理能力已经达到了相当的水平，从而有利于确立该银行在客户心目中的品牌地位，形成巨大的无形

9、资产。二是个人金融业务收益稳定，是银行盈利增长的重要来源。尽管单笔收益不及对公业务，但个人金融业务是典型的规模经济，只要形成了忠实的客户群，就是一项“常青树”业务。特别是在上海这样的大城市，“金融脱媒”不断加剧、对公业务利润空间日益受到挤压的情况下，个人金融业务将成为银行利润的稳定器。当前，国际上分支机构较多的大型商业银行个人金融业务收入的贡献率都在45%一50%的水平上。国内银行中，以个人金融业务知名的招商银行，其2009年个人金融业务收入占总收入的比重也达到了40%。即使是从成本方面看，个人金融业务的成本也并不见得比对公业务高。一方面，个人金融业务一旦形成了规模经济，其前期投入的成本就会摊

10、薄;另一方面，要真正成功拓展一家对公大客户，往往需要长期的持续营销，投入大量的成本，且后期的维护成本也很高。三是个人金融业务风险相对较低，抵御经济周期影响的能力相对较强。我们可以看到，一旦发生较大规模的宏观调控和经济周期波动，银行对公业务往往首当其冲受到影响，个人金融业务则不然，即使受到影响，力度也远远小于对公业务。主要原因是个人金融业务客户数量多、单笔金额小、业务分散，可以很好地规避系统性风险。还应该看到，在中国这样一个总体负债意识不强的社会，愿意负债、能够负债的客户，总体上都是比较优质的客户，退一步讲，出于对社会稳定和社会和谐的考虑，在经济出现波动或者衰退时，政府对个人的保护也要强于对企业

11、的保护，这就使得个人金融业务能够在经济周期的不同阶段实现持续增长。另外，个人金融业务涉及到居民生活、消费及投资的方方面面，与证券、保险、基金等金融产品有很强的交叉性和互补性，这也使得个人金融业务具有广阔的创新空间，能够源源不断地获得新的发展动力，对于商业银行中间业务的发展具有十分重要的意义。个人金融业务对我行适应工P0监管要求具有重要作用当前，农业银行工P0工作正在紧张有序的推进当中。上市之后，农业银行在享受到巨大股改红利的同时，也将面临更加严格的监管要求和投资者“用脚投票”的风险。我们今后的业务发展必须充分考虑资本约束和投资回报的要求，坚持在既有的资本结构下走资本节约型发展道路，用尽可能少的

12、资本支撑业务扩张，争取更高的资本回报。要做到这一点，关键在于两条:一是要大力发展资本占用少、风险相对比较低的中间业务;二是要大力调整资产结构，优化资本配置结构和权重风险资产的选择。很明显，个人金融业务广泛而庞大的客户群体，使其对银行中间业务的发展有着强大的带动作用;同时，个人资产业务对银行经济资本的占用水平也比较低，能够使我们在既有的经济资本规模下获得更大的发展生间。目前，我行经济资本占用水平在全国37家分行中偏高，除了与我们的中长期贷款占比高、票据业务占比低有关，也与我们的个进连些望星竺些越些里一一一一一一一一一童些匹人资产业务占比低有关。从去年下半年至今，我行的个人贷款增加了近180亿元，

13、余额为440多亿元，占我行全部贷款的19%，但这个比重还是偏低。因此，发展个人金融业务一方面有利于我们进一步降低全行经济资本占用水平，提高经济资本回报率，另一方面也有利于我们在总行绩效考核当中获取经济增加值(EVA)的叠加效应。在上海市场发展个人金融业务大有可为上海是我国改革开放的前沿，是建设中的国际金融中心和国际大都市。在这片热土上经营，我们发展个人金融业务有着得天独厚的优势和条件。一是客户资源尤其是高端客户资源十分丰富。经过连续多年的高速经济增长，上海2008年人均GDP已经突破1万美元，达到了中等发达国家水平。2009年，全市城市居民人均年可支配收入达到28838元，农民人均年可支配收入

14、也达到了12324元，均排在全国前列。同时，随着总部经济的发展和国内外金融机构的纷纷入驻，上海中高端人才集聚，形成了较大规模的中产阶层和富裕阶层。根据2010年胡润财富报告，截至2009年末，上海有千万富豪12.2万名、亿万富豪7300名，这些富豪的平均年消费在170万元左右。目前包括我行在内的国内银行在上海设立的私人银行机构已经达到n家，其中4家私人银行总部、7家私人银行分部，这也从另一个角度证明了上海具有丰富的高端个人客户资源。二是世博会的举办及后世博效应为上海消费市场的发展注入了新的活力。世博会举办期间，预计将有7000多万人次的游客参观世博会，直接拉动上海商品零售、酒店餐饮、旅游与交通

15、运输等行业的发展。目前，上述效应已经初步显现。据上海市统计局公布的数据显示，5月份，随着世博园的正式开园，全市实现社会消费品零售总额512.46亿元，比去年同期增长18.9%，增速比上月提高2.4个百分点，相比于全国，则由此前的长期低于全国平均水平一跃高出0.2个百分点。在后世博阶段，世博园区的高端商务区定位，决定了区内将聚集一大批包括企业家和企业高管层等在内的高层次个人客户。这就给商业银行发展财富管理、银行卡、电子银行等个人金融业务带来了广阔的空间。三是上海具有完善的信息技术基础设施和庞大的在线消费群体。随着上海市委市政府大力推进高新技术产业化，信息基础设施将进一步完善。同时，经过多年的培育

16、和发展，上海市民对电子银行的认知程度大幅提高，在线消费习惯日益增强。截至2009年末，上海有网民1171万人，互联网普及率达到62%，这就为我们拓宽电子银行渠道提供了良好的基础。四是上海房地产市场将继续向前发展。虽然受当前政策调控的影响，上海近期个人住房成交量有所下降，但中长期来看，由于人才集聚效应的长期存在和居民住房消费需求的升级，以及上海土地供给量的有限性，上海房地产市场仍具有较大的增长潜力，有利于商业银行个人住房贷款业务的持续发展。五是建设国际金融中心和“先行先试”的政策倾斜，为商业银行开展个金业务金融产品创新提供了有利的政策环境。基于以上这些市场和政策方面的有利条件，我们完全有理由相信

17、，上海分行一定能够把个人金融业务发展好，取得与上海经济发展水平相匹配的经营成果。4:.3农业银行上海分行个人金融业务的发展状况目前，上海分行全辖有22个经营行(部)，423个对外营业网点，机构总数约占全市四大国有商业银行营业网点总数的近300k。同时，上海分行充分依托科技支撑，发挥虚拟网点的作用，设置24小时自助银行230个、ATM机2162台，并借助电子网络技术和全国农行系统的服务资源，构建了一个庞大的服务网络，积极为上海城乡广大客户提供高效、优质、便捷的金融服务。2009年总行做出了城市个人金融业务战略转型的重大决策，制订并实施了城市行个人金融业务战略转型实施方案，我行积极贯彻落实总行工作

18、精神，个人金融业务发展取得显著成绩。进入2010年以来，分行党委进一步明确上海分行要成为“系统排头兵、地区主流银行”的市场定位，提出全面实施三年发展规划、全力以赴做好世博金融服务工作的要求。经过全行的共同努力，今年上半年我行个金业务主体业务指标实现了“横向进位，纵向提升”的目标，取得了市场竞争的历史性突破，多项个人金融业务名列上海同业和系统内前茅。储蓄存款艰难增长，市场份额稳步上升。个人贷款实现快速发展。个人中间业务进展平稳。银行卡业务体现有效发展。电子银行业务增长明显。个人结构进一步改善。世博金融服务效果显著。网点建设按计划进行。队伍建设初见成效。4.4农业银行上海分行个人金融业务营销策略运

19、用现状自2009年1月15日，中国农业银行股份有限公司正式在北京挂牌成立，开启了农业银行发展新的篇章，也开始了个人金融业务的战略转型。转型的基本路径是以打通三大渠道(物理网点、电子机具、电子银行)为主要抓手，通过完善个人金融产品营销支持体系、统一网点环境形象，建设多层次营销队伍、优化服务品质和增值服务能力，推动个人银行经营模式的阶段性递进，提升对客户的多元化、多渠道、多维度营销服务水平(见图4.1)。产品策略运用现状我行的个人金融产品按照业务种类可分为:负债类产品、资产类产品和中间业务类产品。负债类产品是我行主要的资金来源，是银行业务经营的基础。负债类产品品种丰富，如图4.2所示。资产类产品是

20、目前我行主要的收入来源，在我行业务经营中起着重要的作用。近几年，我行加快了资产类产品的创新力度，目前主要的产品品种如图4.3所示。中间业务不占用或较少占用银行资金，是银行同业竞争的重点领域，己成为我行重要的收入来源之一。我行目前推出的中间业务类产品主要包括投资理财产品、支付结算产品、电子银行产品、银行卡产品及其它产品。一、投资理财产品投资理财产品丰富多样，风险、收益特性各不相同，分别适用于不同的投资者群体。目前，我行主要的投资理财产品品种如图4.4所示。二、支付结算产品支付结算是银行的传统功能之一，能够实现资金在不同客户或不同地域之间的转移。我行的支付结算产品如4.5所示:三、电子银行产品电子

21、银行是指借助电脑、电话和手机等工具自助办理银行业务的一种金融服务模式，它完全改变了银行传统的手工业务处理模式，实现了业务处理自动化、银行服务电子化和银行管理信息化。我行电子银行产品如图4.6所示。四、银行卡产品我行相继推出借记卡、准贷记卡和贷记卡三大类、百余种银行卡产品，银行卡业务一直保持稳健、快速和高质量发展，发卡总量、交易总量、消费总额、卡业务收入等方面，女台终保持同业领先地位。截至2008年，金穗卡发卡总量已突破3，5亿张，占据全国银行卡发卡总量近四分之一的份额，已成为国内第一大发卡银行。目前我行银行卡产品种类如图4.7所示。价格策略运用现状价格策略的制订与运用，对现代的商业银行而言，具

22、有重大意义。现阶段，银行间通行的办法是不同的客户采取不同的价格服务，并能够根据市场条件随时对价格进行调整。目前，国内银行以利率以及各种费用为主要构成的金融产品价格受国家政策限制，银行无权自主制订、调整价格，也就无法全面采取价格策略。农业银行上海分行在价格策略运用上，将市场占有率作为一项重要的定价目标，甚至将其与利润最大化这一终极目标相提并论。我行在产品价格制定时充分考虑产品的关联度、产品的生命周期，严格执行有关法律、法规，在其允许的范围内运作价格策略。渠道策略运用现状目前，营业网点仍然是个人金融业务发展的主渠道，其功能也主要是为个人客户提供服务。我行现有营业网点423家，在上海同业当中仅次于工

23、行，排名第二，这是我们的一大优势。但从实际情况看，现阶段我行网点的经营效率在四大行中偏低。以点均存款为例，我行只有上海中行的76%、上海建行的63%、上海工行的62%。这表明我行网点的经营效率还有很大的提升空间。与此同时，自助设备已经成为个人金融业务发展的重要渠道之一。但我行情况不理想。从全行实际投放情况看，进度缓慢，在对现有自助设备的运营维护上，工作也还不够到位，缺纸缺钞事件频繁。运营维护工作的不到位，大大降低了自助设备的使用效率，也影响了客户对我行服务形象的认可。随着网络、电话、手机的普及，电子银行对传统银行的替代和分流作用越来越大。目前，我行电子银行渠道体系经过多年的发展己经较为齐全，基

24、本涵盖了网上银行、电话银行、手机银行、转账电话等同业己有的各种新式渠道。从功能上讲，我行电子银行渠道能够提供的产品和服务也较为丰富。与同业和系统内先进行相比，我们的差距主要在于对电子银行渠道的推广应用还不够到位。促销策略运用现状农行上海分行个人金融业务在促销策略上运用人员促销、广告、公共关系、以及营业推广等方式，借助农行的传统优势和先进行的经验，开展了丰富多彩的促销活动。(1)人员直接向目标客户宣传、推广和销售在营业网点，我行的营销模式是全员营销，一线柜员、大堂经理、个人客户经理、理财经理，兼具有营销的职责。同时，与我行有合作关系的基金公司、证券公司等的专业人员也可以在网点驻点，向客户宣传专业

25、知识，传递信息。(2)通过广播、报刊等媒体广告，将金融产品迅速传递给目标客户，影响和唤起、客户的购买欲望。(3)通过必要的公关活动，与我行中高端客户建立良好的关系，树立良好的社会形象。今年以来，上海农行加大个人中高端客户的维护力度，先后推出新春客户答谢演出、 “三八”女性客户专题讲座、“农行杯”高尔夫邀请赛等客户活动，获得了优质客户的好评与良好的市场反应。(4)用刺激性的促销手段，报答忠实的客户并吸引新的客户。10年7月21日:“聚集2010盛世金e)顷”电子银行营销宣传活动;2010年1月n日:“贺新春，迎世博，农行伴您行”活动礼品大派送;09年12月24日:金伯利钻石周浦店“琳琅东方克拉盛

26、宴”;09年9月一12月:金穗卡哈根达斯;09年9月:网上汇款上学;的年9月3日一9月30日:网上汇款旅游;09年7月6日一17日:金穗卡赢世博门票;2008年12月01日，“K宝总动员，注册、交易赢豪礼”活动公告。4.5农业银行上海分行个人金融业务面临的瓶颈问题农行上市后对个人金融业务的影响各行上市后非常注重信息的披露、市场竞争力、市场份额和服务质量。从去年年底和今年上半年各行的市场竞争手段中，同业对储蓄存款市场份额时点数的争夺越来越激烈。农行上市后我们不但要重视日常余额更要关注期末市场份额时点数，既要重业绩又要出经验。但目前我行对时点数的掌控能力不足，在期末市场份额的争夺中难占优势。个人金

27、融业务转型认识有待进一步深化当前对个人金融业务转型全行上下已基本达成共识，但在实际工作中则知行未能合一。具体表现:一是认识不深，形转神未转。片面理解网点转型，注重网点外部装修和标识统一，对网点内部功能设计和人员配置则沿袭传统，新瓶装旧酒，“软转”严重滞后于“硬转”;二是片面强调考核，缺乏整体、长远措施。客户维护和服务处于粗放状态，资源缺乏与资源浪费、结余同时存在，网点扩张的意识仍然强烈。业务发展与资源配置不足的矛盾有待解决在财物资源配置、综合考核引导、绩效分配激励等方面片面按任务配置:缺乏按贡献配置资源的机制;缺乏长期可持续的激励机制;缺乏对新业务的拓展机制;简单将业务部门化、缺乏联动考核;对

28、基础管理缺乏考核评价体系，缺乏客户经理激励机制。截至6月末，PCRM系统中三星级客户已达10万户，按照每名客户经理维护200名三星级客户计算，至少需要配备500名个人客户经理，而目前我行个人客户经理仅249人，配备率不足50%，与实际需求相差甚远。同时，大堂经理和个人客户经理兼职较为普遍，而且部分大堂经理和个人客户经理还要兼任内勤岗位。个别经营行忽视网点营销力量配备，把从岗位淘汰下来的员工充当大堂经理和个人客户经理，严重削弱了网点营销能力。系统联动优势有待进一步发挥一是部门协作需要增强。个人金融业务管理职能分散在各个部门，“部门银行”文化浓厚，各部门在设计产品和作业流程时仍是以自身业务为中心，

29、自成体系、相互割裂，缺乏统一规划和板块联动，在实践中造成客户信息分散、多头营销及资源浪费。二是对公与个人金融业务联动需要加强。对公业务与个人金融业务联动营销不够，在营销系统性、集团性的优质法人客户时没有相应地跟进个人金融业务营销;三是前、中、后台联动需要深化。个人金融业务发展是一项“系统工程”，需要依靠人事、计财、信贷、会计核算、科技等部门的支持与配合，但中后台部门没有充分的激励来协助、支持前台部门营销客户。四是分行与支行的联动需要加深。分支行之间要进一步加强交流沟通，在信息上实现充分有效共享。第5章农业银行上海分行个人金融业务营销策略明确个人金融业务的战略目标近年来，随着人民生活水平的提高，

30、个人财富快速增长，高收入群体快速增长，为个人客户提供理财服务，特别是为高端客户提供理财服务，日益成为商业银行新的利润增长点。上海作为国际大都市，发展个人金融业务具有得天独厚的优势和条件。上海农行将立足三年发展规化，以网点转型为驱动，以队伍建设为主体，以渠道和产品创新为手段，积极开展“营销技能提升年”活动，进一步巩固并扩大个金业务市场份额，全面提升个金业务“系统排头兵、地区主流银行”的战略目标。细分市场，实施差异化服务策略(l)个人客户的细分市场细分理论是美国市场学家温德尔R.史密斯于20世纪50年代提出来的。美国的金融营销专家亚瑟梅丹指出市场细分的关键是通过创造性的研究成果用非同质的需求集合来

31、代替所谓的大众市场，把它分为更小的子市场，每一个子市场反映同质的出售物集合毛”。个人客户的细分，是实施个性化、差异化服务的基础。按照国外的经验，市场细分战略的基础，在于资产大小不同的客户，其金融需求是截然不同的，其对银行的贡献度也完全不一样。国外银行界的统计表明，存在所谓的二八法则，即20%的客户贡献了80%的总利润3。农行上海分行根据客户的价值和贡献度，将个人客户细分为普通客户和贵宾客户。贵宾客户又细分为金卡客户、白金卡客户和钻石卡客户。(2)实施差异化服务策略客户细分是银行精细化管理的重要体现，也直接影响着个人金融业务的发展成效。据初步统计，我行现有约1400万名个人客户。由于这些客户的需

32、求和价值各不相同，加上我们的服务资源有限，对他们的服务不能“一刀切”，必须通过科学、深入的客户细分，找准目标客户，并以此为依据向不同层级的客户提供差异化服务(见表5.1)，实现经营效益的最大化。表5.1中国农业银行金钥匙贵宾客户差异化服务标准(3)加快贵宾服务体系建设毫无疑问.数量只占20%而贡献却占80%的优质客户是打造良好个人金融业务市场的基础，也是各家银行竞争的焦点，谁占有更多更优质的客户，谁就更具有竞争力4。上海分行要紧紧围绕拓展客户、维系客户、提升客户、优化客户结构的这条主线，切实加强和提升中高端客户的关系营销和管理水平，与客户共创价值，努力实现“共赢”。一是在加快网点转型的基础上，

33、有效分流低价值客户、低附加值业务，使人财物资源向中高端客户、高附加值业务倾斜。二是加快建立高端客户营销服务平台，建立私人银行服务模式。三是通过客户关系开展增值服务。客户关系提升客户忠诚度、扩大交叉销售、增加时点业务、树立农行品牌和客户经理形象的重要途径。丰富高端客户增值服务内涵;适时了解和把握高端客户的金融需求，大力整合和创新投资理财产品，提高客户金融需求满意度。5.3加强产品整合创新，提升市场竟争能力金融产品的整合创新是将金融产品进行整理合并进而满足客户需要的创新过程。它是产品在功能和运用上的延伸、组合和转化的动态过程。这个过程实质就是运用金融工具将金融产品在金融市场上进行有效配置，从而整理

34、合并创造出新的金融产品51。上海农行要按照“顺应市场、满足客户、适销对路、整体营销”的原则，对现有的个人金融产品进行整合包装，并加大新产品研发力度。一是重新梳理产品线，加强不同类别产品的整合。将个人金融产品整合为基础账户服务、投资理财服务、个人信贷服务、信用卡四大产品线。在每个产品线内，遴选核心产品，建立核心品牌，构建统一的产品营销模块、品牌推广模块和业务操作模块。加快传统储蓄业务与证券、基金、保险业务的有效整合，实现基础账户与理财账户联通。发挥个人贷款产品的引擎和粘合作用，将贷款账户与银行卡业务(贷记卡、借记卡)、保险、理财、网上银行、电话银行、手机银行等账户连结在一起，为客户提供综合个人金

35、融产品组合及优惠方案。二是促进信用卡业务，加快财富账户的开发。加快信用卡新产品、新功能的推出力度，持续优化发卡结构，丰富完善增值服务，大力拓展自有特约商户，不断提高信用卡与商户收单等战略性业务的城市市场份额，推动信用卡、收单业务的专业化、公司化、国际化运作，塑造国际一流的信用卡发卡和收单机构品牌形象。打造集资金转账、投资和智能理财功能于一体，具备多卡统一管理和多通道金融投资功能的综合性个人金融服务账户。在此基础上，根据客户的资产状况、所处的年龄阶段等因素，组合包装出“成长人生”、“成功人生”、“非凡人生”三大类理财账户，向客户提供不同的产品组合包装及定价策略。三是加强产品创新，建立产品创新快速

36、响应机制。在个人金融部下设产品营销管理处;在产品研发部下设产品研发中心;各部门通力合作，快速反应，共同研发业务产品。对市场需求急切的个人金融新产品(如银行自营理财产品)，建立研发直通车制度，并优化分行产品报批流程，由个人金融部门统一受理后，及时将需求提交产品研发部门，个人金融部配合其投入开发，执行限时办结制度。分行按照总行技术规范开发部分类别的个人金融产品，在履行必要报备手续后在所辖范围内推广应用。5.4积极深化网点转型，整合营销渠道1、积极深化网点转型，改变服务方式和营销模式网点转型的近期目标是向普通客户提供规范化服务，使其向电子渠道转移;向贵宾客户提供差别化服务，提高优质客户的贡献度。网点

37、转型的最终目标是将网点转化为营销战地，从而实现利润最大化161。网点转型是一项复杂、长期的系统工程，需要持续强有力的推进。缺乏重视，个人金融业务不可能有持续竞争力，网点营销难以形成合力。“硬转”是指网点物理形态的规范化改造，包括营业场所的内外部设计、形象标识、各类自助设施的配置和物体的摆放等。“软转”不仅是指全员金融服务理念的更新、业务流程的梳理、劳动组合的优化、产品线的完善、营销服务策略的制订等非物化内容的转型，还包括管理层面的网点岗位清分、绩效评价体系重建和企业文化建设等内容。尽管有概念上的区别，但我们不能把网点转型简单地分为“硬转”与“软转”，分开进行，分开评价。没有整体效果的体现，“硬

38、转”和“软转”都是不成功的，必须系统地抓网点转型。(l)完善功能，充分发挥网点功能分区的作用网点功能区是否普及、功能区是否闲置、资源配置是否到位是衡量是否重视网点和服务的基本依据。我行要对照自己的不足，完善功能，优化人员，打造好营销和服务氛围。(2)加强营销支持，培养营销明星衡量网点转型是否到位，看客户经理靠个人营销、还是靠网点各个角色的协同支持营销。人人都要有营销意识，但不是人人都拉着客户讲产品，要形成服务、推荐、营销、后续服务的各岗位配合模式，树立农行整体形象。分行准备引入第三方机构卓越公司，配合网点转型，开展网点销售竞争力项目。分行将成立个人金融部、运营管理部、电子银行部参与的专职项目推

39、进组，前期选择8个行试点，试点完成后在全行用一年半的时间进行推广，以提升网点销售竞争力。(3)在网点文明标准服务基础上进一步提升服务水平文明标准服务是最基本的服务规范，不能满足于标准服务，要巩固标准服务，完善晨会、夕会，加强服务管理。目前，网点投诉仍反映服务管理中存在体制、机制问题，需要在固化网点文明标准服务基础上，不断改进，不能机械死板执行。在标准服务基础上，要进一步向团队优质服务发展。各个单位在达到优质服务后，要争创全行卓越服务品牌。今年下半年，要继续做好世博金融服务工作，争取在农行系统和上海金融系统中名列前茅。在客户投诉方面，我们要消灭有责投诉。对发生有责投诉的网点，取消网点和网点大堂经

40、理、网点负责人参加明星网点和明星个人的评比资格。(4)加快网点应用系统优化升级与推广，进一步优化网点业务流程根据总行关于应用系统推广工作部署，加快CFE系统二期在所有财富型、精品型网点的推广上线，同时加快上线网点智能服务管理系统，为提高网点服务能力打好基础。为配合CFE系统的推广应用，要进一步优化业务流程，不断完善柜面交易相关系统功能，实施低柜收费改造，引导开户、开卡等小额现金业务向低柜分流。2、整合营销渠道，发挥自助设备和电子银行的功能目前商业银行主要有三条物理分销渠道:一是网点渠道。即由柜员、销售人员提供服务;二是自助渠道，即由银行或渠道合作伙伴在特定场所提供自动存取款机、自助终端、POS

41、等设备供客户自助服务;三是电子渠道，即银行通过网络提供电话银行、呼叫中心、网上银行和手机银行等供客户接人银行服务7。本文重点讨论这三种渠道。发展个金业务，“渠道为王”。在银行服务渠道日益多元化的情况下，我们要按照“功能分区、业务分流、服务分层、产品分销”的原则，全面推进不同渠道的改造和整合，形成物理网点与电子银行协同配合，客户多渠道服务、业务多渠道分流、产品多渠道销售的个人金融业务一体化发展格局。(1)要转化好我行网点渠道的数量优势保持网点渠道的通畅与有效是实现个人金融业务特别是个人中间业务发展的关键环节。要加强网点分类指导和现场管理，使网点在开展业务的过程中时刻保持井然有序状态。要强制推行高

42、低柜业务分离，最大限度压缩现金柜台，尽量增设非现金柜台，将复杂业务和产品销售转移到非现金柜台，强化大堂经理分流职责，增强网点渠道的销售能力和客户关系管理能力，充分发挥我行的网点优势。同时，要进一步厘清一般网点、理财中心等不同层次网点的功能定位，使理财中心在产品、服务上切实体现差异化，增强对客户的吸引力。(2)要发挥好自助设备的业务分流功能目前，自助设备已经成为个人金融业务发展的重要渠道之一。我们要充分发挥自助设备“机器替代人工劳动”的功能，加大低端客户和一般现金业务的分流力度，减轻柜面业务压力，缓解客户排队现象，避免低端客户驱逐中高端客户。我们要加大自助设备运营维护力度，提高设备使用效率，使我

43、行的自助设备充分运转起来，从而提升农行的形象和地位。同时，要按照分行关于加快自助设备投放的要求，认真抓好选址、申请、翻安装等各项工作的落实，确保把总行配置的资源用好用足。对于符合报废更新条件的陈旧设备，要及时报废更新。要合理调配人力物力，增加巡检频次，全面做好日常维护保养工作，不断提高设备运行效率，使自助设备的分流功能得到最大发挥。(3)利用好电子银行渠道的替代功能随着网络、电话、手机的普及，电子银行对传统银行的替代和分流作用越来越大。目前，我行电子银行渠道体系经过多年的发展己经较为齐全，基本涵盖了网上银行、电话银行、手机银行、转账电话等同业已有的各种新式渠道。从功能上讲，我行电子银行渠道能够

44、提供的产品和服务也较为丰富。与同业和系统内先进行相比，我们的差距主要在于对电子银行渠道的推广应用还不够到位。为此，全行要进一步加大电子银行的推广力度，综合运用营销宣传、渠道差异化定价等各种手段，引导客户更多地选择电子银行来办理业务，不断提高电子银行对个人金融业务的综合贡献度。要加强对银行移动终端应用推广的研究，拓宽我行电子银行渠道覆盖面。要高度重视和抓好金穗支付通(转账电话)的推广工作。作为一种准入门槛低、投入成本小、操作简单快捷的银行服务渠道，金穗支付通在应用性和操作性方面与银行其他服务渠道形成了有效互补，对于银行满足客户需求、提升服务质量、降低经营成本、沉淀客户资金、增加中间业务收入等都有

45、着重要的作用。5.5加大营销力度，切实提高个人中间业务收入水平。一是全力加大个人中间业务发展力度。根据总行零售业务综合营销活动的部署，认真组织开展辖内“激情仲夏金彩生活”活动，切实加大以基金、理财产品、保险、信用卡、黄金为重点的中间业务营销力度，提高收入贡献水平。结合上海世博会的契机，开展“金钥匙，伴您一起感受世博”主题促销活动，以赠送世博纪念品、世博游、客户抽奖等“三重礼”营销宣传活动形式，提高客户办理农行业务、使用农行产品的吸引力。开展电子银行营销宣讲年活动，全面推广电子银行业务。各经营单位要根据区域的特点，加大业务的市场营销宣传力度，配比相应的活动费用，确保活动取得实效。当前，要做好兴业

46、证券集合理财、鹏华基金、广发证券QDH产品等总行重点产品的销售工作，确保完成总行下达的任务。对基金业务完成不力的行，分行将追究相关人员责任。兴业证券、鹏华基金、广发证券都是我行战略合作单位，各行要高度重视。二是加大短期理财产品销售力度。要主动向客户宣传我行“天天理财”产品保本增值的特点，宣传我行“安心快线”、“安心得利”系列理财产品低风险投资运作策略。大力推进“天天理财”产品有效客户的签约工作，各经营单位要落实专人，负责督导辖内网点切实抓好“天天理财”客户签约营销工作，对于三天未有“天天理财”客户签约的网点，经营行要对网点实行问责制。对公客户部门要将货币基金、安心快线系列理财产品作为我行为企业

47、客户提供的现金管理工具进行重点推介，实现为客户提供高水平增值。服务的同时，提高对公客户资源对个金业务的综合贡献度。三是加强培训，提高全行个人中间产品的营销能力。开展多种形式的培训，并引入外部资源，通过与专业培训机构建立定向培训机制，提高经营行个人中间业务和产品的营销知识与技巧。目前，各行已经与基金公司建立“一对一”结对培训关系，并已开展正式业务培训，着重解决网点基金销售能力不足的问题。下阶段，分行将引入外部公司，着重开展以提升网点销售能力为主体的营销技能培训。5.6加强队伍建设，加强部门之间的联动1、加强队伍建设，打造高素质的营销团队按照“控制总量、优化配置、规范服务、提高素质”的原则，通过压

48、缩高柜、增机(自助设备)减人、优化劳动组合等措施，调整和充实个人金融业务队伍，建设一支专业化的优秀营销团队。按照大堂经理、个人客户经理(包括销售经理)、个人理财顾问(包括产品经理)三类岗位设计、规范个人金融业务岗位序列，明晰岗位设置和职责体系。各岗位序列职责分明、各司其职、目标明确，保证各业务条线都能发挥出专业化水平。对加快网点营销队伍建设的基本构想是，建立以大堂经理、个人客户经理、个人理财经理三个递进层次为核心，对目标客户进行由浅至深维护的营销队伍，形成层次分明、职责清晰、直面市场、拓展力强的业务营销体系，提高大型商业银行的市场竞争力8。尽快制定中国农业银行网点文明标准服务管理办法、大堂经理

49、管理规定、个人客户经理管理规定、个人理财顾问管理规定、柜员管理规定、网点负责人管理规定等各岗位序列人员管理的制度办法。选拔优秀人才培训服务礼仪、专业技能、产品知识、金融工具等，使之成为我行培训师;由培训师滚动培训，争取用五年时间培养一支能打硬仗的个人金融业务队伍;建立持续培训机制，使个人客户经理永不落伍;按照一、二、三、四级实施前台柜员分级管理，分层培训制度。一级柜员只办理存取款、国债、汇兑等基本业务，培训内容主要是与所经办业务相关的应知应会的基础知识，以上岗前培训为主。二、三级柜员全面经办和柜面营销个人负债、个人资产及个人中间业务，培训内容主要以丰富其相关产品知识和增强营销技能为主，每年脱产

50、培训时间不少于40学时。四级柜员主要以中高端客户为服务对象，全面熟悉柜面业务，把握客户需求，提升营销能力，相应培训内容主要以相关业务知识、客户需求分析、营销技能提升和基本理财知识为主，每年培训时间不得少于80学时。建立个人客户经理的成长通道。规范零售业务队伍的选拔、认证、聘用、上岗、晋升等程序，强化队伍的上岗准入管理和等级管理，打通高柜柜员一低柜柜员一个人客户经理一个人理财顾问的成长通道;建立个贷客户经理持证上岗机制，打造个人信贷业务专业化营销队伍。2、加强部门之间的联动，共同做好个人金融业务个人金融业务的竞争力反映的是银行的综合实力。当前，这种竞争力越来越依赖银行前中后台之间、系统上下之间的

51、联动。我行要切实围绕提高个人金融业务的竞争力加强联动，密切协作。(1)个人金融业务板块内部要加强联动个人金融业务是由产品、渠道和载体共同支撑、共同组成的。个人金融业务板块内落雨石的增多，是个人金融业务内涵不断发展和专业化分工不断细化的结果。经过近几年的部门重组，我行大个金业务板块的概念已经越来越清晰，逐步形成了以个人金融部、电子银行部、信用卡中心为主的个人金融业务管理体系。尽管三个部门之间职能有所不同，分工各有侧重，但存在着紧密的内在联系。个人金融部是个人金融业务板块的牵头部门，并承担着全行物理渠道的管理职能。电子银行部是电子银行渠道的建设和运营部门，负责为个人金融业务发展提供新型渠道支撑。由

52、于电子银行渠道高科技、现代化的应用特点，其服务对象相对来讲是知识层次较高的中高端客户。信用卡中心是负责个人金融业务载体建设的部门，主要通过信用卡这一载体和特约商户的营销维护来为个人金融业务发展提供支撑。信用卡是银行支付手段、信用工具不断发展，消费者消费理念、消费习惯不断更新的产物，是个人金融业务发展到一定阶段而出现的新型载体。随着信息技术的发展，绝大多数的个人金融产品都需要借助银行卡这一载体，通过物理渠道或电子渠道提供给客户。所以，个人金融部、电子银行部和信用卡中心三个部门的职能是一个有机的整体，任何一个部门把工作做好了，都会对其他两个部门的工作形成带动和支持，反之，则会造成个金业务发展整体链

53、条的脱节。如果我们能够从整体上去思考和看待个人金融业务，就不会出现为了完成指标而在季末或者年末突击发卡、突击营销的现象，就不会出现不同业务发展参差不齐的现象。总之，个人金融业务部门在开展工作时，要自觉地站到全行个人金融业务发展的整体布局上来，个人金融部要发挥好牵头作用，电子银行部和信用卡中心要履行好渠道和载体建设功能，形成板块内“一盘棋”的联动机制。(2)个人板块与对公板块之间要加强联动个人金融业务不是孤立存在的，在很多情况下都是要与对公业务交叉融合在一起的。对公业务部门在营销时，多想一想是不是有个金业务的机会;个金业务部门在做业务时，也要多看一看是不是有对公业务的机会。很多业务机会的获得，往

54、往只在于我们多留了一份心。目前条件下公私联动的交叉营销很难通过考核机制来体现，最终需要通过员工是否对银行有使命感、荣誉感、责任感来实现。只要我们能够真正用心服务客户，公私联动就能够有效实现。(3)要加强分、支行之间的上下联动国内商业银行受机制和体制的影响，公司金融业务和个人金融业务割裂，银行内部资源缺乏有效整合，联动机制尚未建立，导致多头营销、分散营销、重复营销，加大了营销成本，客户资源未能有效利用，成为制约市场拓展和营销突破的瓶颈g。发展个人金融业务不是哪一个板块、哪一个层级的事，而是全行共同的事业，必须在全行上下形成整体合力。作为分行职能部门，对上要积极向总行汇报工作，取得总行的政策支持，

55、扩大个人金融业务发展的操作空间;对下要加强指导和协调，切实为经营行(部)提供有力的支持。经营行(部)也要积极向分行反馈市场与客户信息，加强上下交流沟通，共同解决业务发展中的问题。5.7完善考核激励机制，再造业务流程1、完善考核激励机制，促进业务协调发展近年来，随着市场竞争的加剧以及全行上下对个人金融业务认识的深化，全行对个人金融业务的重视程度不断提高，各项工作力度进一步加大，相应的，考核激励及资源配置等措施也应配套落实。(1)举行营销明星及明星网点的评选活动分行将通过举行营销明星及明星网点的评选活动，对营销业绩名列前茅的个人予以表彰和重奖;对经营业绩突出的网点，分行除给予物质奖励外，还将提高其

56、网点管理人员的岗位等级。通过在全行范围内树立先进典型，激发广大员工的营销热情，营造“赶、拼、争、超”的良好氛围。(2)切实推进个人贷款和开放式基金的营销工作目前，政府对遏制房地产价格过快上涨的态度坚决，出台的房地产调控政策日趋严厉，5月份我行的个人住房贷款增长势头已明显趋缓，这对我行未来个贷业务发展提出了严峻的考验。开放式基金代理业务受证券市场长期萎靡不振的影响，近期新发基金销售计划指标完成情况始终不理想。面对严峻的市场形势，个人贷款和开放式基金的营销难度日益加大。各经营单位要吃透分行个人贷款和开放式基金两个专项考核办法的精神，通过完善考核机制，增强个人贷款和开放式基金业务在逆境中发展的动力。

57、(3)建立个人金融业务联动考核机制以个人金融业务整体发展为出发点，建立柜面渠道、电子渠道、信用卡渠道的业务分流考核机制，充分利用全行渠道资源，提高个人金融业务发展水平。以做大、做强个人金融业务客户群为目标，将储蓄存款、基金、保险以及理财产品销售进行综合考核，强调个人金融业务的综合营销能力，克服片面重视单个产品对整体业务发展的不利影响。2、再造业务流程，提升客户满意度按照“前(台)简后(台)繁、下(级行)简上(级行)繁”和“高柜业务简单化、复杂业务后台化、零售业务大堂化、客户经理角色化”原则，实现“凡是银行能做的不要客户做，凡是后台能做的不要前台做，凡是客户一步能完成的不分两步操作，凡是机具和系

58、统能办理的不到柜面办理，凡是能集中的不分散办理”。优化柜面业务流程。配合产品研发部组织客户开户和签约流程的优化工作;与相关部门一起对现有柜面业务进行分解，按业务交易量类型和风险类别分别设计业务流程，优化业务操作，整合服务流程。优化个贷业务流程。以专业支行和个贷中心为核心，拓宽网银、自助、中介等个贷受理渠道。推广个贷集中经营管理模式，总结个贷经营管理经验，并在全行推广;在信贷部门设立相对独立的个贷审批团队;建立个人信贷客户等级评定制度，统一准入门槛。合理划分前后台边界，集中后台操作。合理划分前台柜员接单和后台处理关系，前台柜员仅负责完成与客户交易的基本要素动作;同时积极配合营运管理部集中作业中心

59、、集中配送中心、集中响应中心、集中清算中心、集中参数中心和集中监控中心六大中心的工作，实现前后台分离、前台减负、后台集中的模式。改进客户服务流程。设定客户等待时间、销售量、客户满意度等关键指标，进行相应的流程改进;通过提升迎宾流程，增加对潜在销售机会的挖掘，促进交易渠道迁移并改善服务质量。(1)细分市场，实施差异化服务策略，加快贵宾服务体系建设。根据客户对银行的贡献度对客户进行细分，据以实施差别化服务，使人力物力向中高端客户倾斜，树立良好的银行形象，保持与客户的良好关系。(2)加强产品整合创新，提升市场竞争能力。重新梳理产品线，加强不同类别个人金融产品的整合，促进信用卡规模与效益同步增长，加快

60、财富账户的开发，加强产品创新的组织推动，建立个人金融产品创新快速响应机制。(3)积极深化网点转型，改变服务方式和营销模式;整合营销渠道，发挥自助设备和电子银行的功能。充分利用好三种渠道，并对最基础的网点渠道进行转型。(4)加大营销力度，切实提高个人中间业务收入水平。全力加大个人中间业务发展力度，加大短期理财产品销售力度，加强培训，提高全行个人中间产品的营销能力。(5)加强队伍建设，打造高素质的营销团队:加强部门之间的联动，共同做好个人金融业务。通过三类岗位设置，制定规范各岗位人员管理的制度办法，加强全面培训，提高个人金融营销队伍素质。个人金融业务板块内部要加强联动，个人板块与对公板块之间要加强