公共人力资源管理(共7页)

1、公共(gnggng)人力资源管理究极完整版人力资源的特点(tdin)：时代性，能动性，时效性，持续性，资本性，消耗性，创造性，社会性，再生性公共部门人力(rnl)资源管理的特点：公共服务性；受托带理性；绩效模糊性；高“张力效应”；高“群力效应”基本任务：建立和完善科学的理念，合理的体质，有效的机制与良好的组织文化；求才；用才；育才；留才原理：系统优化；开发先导；以人为本；能级对应；系统动力；反馈控制；弹性冗余；互补增值；利益相融；竞争强化公共人力资源管理者的角色： 面向未来/战略 管理战略性人力资源 管理转型和变化 管理组织的机制结构 管理员工的贡献程度 面向日常/操作性工作人力资源管理者的胜

2、任素质模型：胜任素质也称胜任特征，胜任能力。是在特定工作岗位，组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质：只是、技能、社会角色、自我概念、人格特质、动机需要人力资本理论：兴起于20世纪50年代初，人力资本之父舒尔茨，代表人物：卢卡斯，罗默，贝克尔，丹尼森基本观点：人力资本是体现在劳动者身上的体力，智力以及其他技能的总和，是资本的表现形态同其他资本一样，人力资本的取得也要话费一定代价的，在其形成过程中是要花费稀缺资源的人力资本投资的目的是要获得收益人力资源规划的程序：确立目标；收集信息；预测供需；制定规划；实施评估与反馈需求预测定性方法：提出要求，明确预测目标提出预测问题

3、修改预测再次进行预测，请专家们提出他们最后的意见及根据人力资源供应预测：（1）内部供应预测：人员继承法；马尔可夫转移矩阵法（2）外部供应预测：毕业生；劳动力市场统计资料；组织可以直接利用的人员素质、数量人力资源规划的决策与实施：（1）员工供需平衡时：工作扩大化；工作丰富化；工作转化；工作再设计；晋升、降级培训等（2)员工短缺时：调整岗位设置；实行加班、加点工作方案，延长工作时间；培训提高技能和生产效率；晋升替补不足岗位；重新设计工作程序和工作方法，提高产出；利用高效率的设备；业务或人事外包；外部招聘（3）员工过剩时：提前退休；鼓励员工辞职；员工交人才交流中心或托管中心；降低工资；减少福利；培训

4、员工；扩大业务量工作(gngzu)分析内容：工作(gngzu)内容：即工作任务及工作流程工作背景：报告关系，监督关系，职权，工作条件和物理(wl)环境，社会环境，聘用条件任职要求：工作对工作者的要求：一般要求；生理要求；心理要求工作分析的程序：准备阶段：明确目标，确定样本，设计分析方案搜集信息阶段：工作过程、环境、内容、人员分析阶段：与承担工作者共同审查哪些是必要信息完成阶段：编写工作说明书，工作规范运用及反馈调整工作说明书：工作标识；工作概要；工作职责及职权；工作联系；工作时间；工作环境和条件；工作者任职资格；绩效评估标准，职务晋升图等工作评价特点：工作评价的中心是“事”；工作评价是衡量相对

5、价值的过程；工作评价按评定结果工作评价的方法：排序法：确定标杆职位；排列其余职位；职位分级分等法：按职位内容分类；确定等级数量及定义；职位归等评分法：确定工作影响因素并赋予一定权数；将哥因素划分等级，给出等级分值；计算各职位得分人力资源招募：内部招募：来源：提升，调用，内部公开招募，内部人员重新聘用 主要方法：布告法，推荐法，档案法外部招聘：广告，学校，职业中介机构，互联网，熟人介绍，特别招募内部招募和外部招聘的比较：内部招募外部招聘优点了解全面，激励员工，更快适应工作，费用低选择范围广，带来新思想，缓和内部矛盾，节省培训投资缺点来源有限，易近亲推荐，造成内部矛盾进入角色慢，对应聘者了解少，影

6、响内部员工的积极性人力资源录用决策：单一预测的决策(juc)模式：从多个应聘者中悬疑人担任特定职位，选多个人担任同类岗位复合(fh)预测的决策模式：从求职者中选择多人安排到不同性质的职位获取(huq)成本：有形成本：直接成本；间接成本无形成本：机会成本，组织风险等人力资源测评的职能领域：中频；配置；激励；选拔与提升；考评；培训与发展人力资源测评的程序：明确测评目标和内容；确定测量的基本形式和测量工具；测评的实施与数据采集；分析测评结果做出相应决策；跟踪监测和反馈人力资源测评的指标体系：测评指标：测评要素测评指标体系：德能勤绩测评指标体系设计：根据测评目的选择恰当的测评方法，确定测评要素；制定适

7、当的测评目标和标度，确定各指标权重；预试并修正；检验心理测验分类：按内容分：认识测验；人格测验实施对象分：个别心理测验；团体心理测验测验材料分：文字性；非文字性心理测验基本技术指标：标准化常模：对测验结果进行解释的参照标准信度：测验的一致性，稳定性避免随机误差效度：测验的有效性准确性认知能力测验：智力测验一般能力倾向测验；特殊职业能力测验；心理运动机能能力测验人格测验：类型：自陈式问卷调查法；投射技术测验；情境测验法与管理关系较密切的个性特征：以品质为基础的个性特征；以个人的动机需要为基础的个性特征；以认知风格为基础的个性特征；以职业风格为基础的个性特征心理测验的评价：优点：迅速，比较科学公平

8、，可以比较缺点：内容被滥用，可能失真注意：将其作为补充，测试环境与人员的重要性面试按组成形式分：结构化面试；非结构化面试；压力面试结构化面试的一般测评要素；设计程序，题目类型？一般测评要素：个性特征；工作动机；职业兴趣与价值观；一般能力倾向；管理潜质与领导能力设计程序：工作分析；界定评价工作职责；制定面试问题；制定面试问题的基准答案；任命面试委员会并进行面试题目类型：背景型；智能型；情境型；行为型；意愿型；作业型面试(min sh)中的常见偏差：第一印象效应；联想(linxing)效应；主试者的主动诱导；评分标准不一，不客观；被试者次序影响；忽略被试者的非语言行为有效面试(min sh)的设计

9、：紧紧围绕主题，营造面试氛围；面试提问技巧；对每个被试者前后一致；注意倾听与观察记录；避免大规模面试管理评价中心法与主要评测方法：含义：是一种综合全面的测评方式，是以测评被试者的操作能力和管理素质为目的进行的一系列标准化活动，让被试者执行现实管理任务，有专家来观察评价主要评测方法：情景模拟；公文处理；无领导小组讨论；角色扮演；个人即兴演讲；面谈模拟，事实判断人力资源培训与开发的原则：战略性原则；理论联系实际原则；学以致用原则；按需施教原则培训开发过程：（1）培训需求分析：个体层次的分析；任务层次的分析；组织层次分析；方法：问题分析法；培训需求分析方法（2）确定培训目标：类型：知识目标；行为目标

10、；结果目标原则：与组织目标一致；简明扼要；具体便于操作（3）培训实施：制定培训计划；实施培训（4）培训迁移：迁移动机；培训设计；迁移气氛（5）培训评估：反映层面：培训内容，教师，设施环境等学习层面：学识，技能增长情况行为层面：工作表现结果层面：组织效益评估；培训总体评估（6）培训误区：培训课程越多越好；参加人员多多益善；忽视培训的组织工作；培训效果就是学员满意度高；每天培训时间越长越好；为培训而培训，没有课程目标；课程结束，培训也结束36、培训开发方法：（1）传统教学方法：课堂讲授；研讨会（2）行为主义的教学方法：角色扮演；模拟与游戏；案例与程序教学（3）网络教学方法：内部网；远程教育（4）以

11、人格素质为中心的培训方法：人格拓展训练37、职业生涯定义和双重含义：职业生涯是一个人一生从事工作经历的总称，包括职位变迁，职务变化以及个人通过工作实现理想和冤枉的发展历程，反映着个人在人生不同阶段行为的取向和态度、价值观。双重含义：员工角度：内职业生涯；组织角度：外职业生涯38、职业发展阶段理论：（1）工作准备阶段（25岁之前）（2）进入组织(zzh)阶段：现实(xinsh)的震荡解决办法：工作(gngzu)实际展示，员工自我管理（3）职业早期阶段（25-40）（4）职业中期阶段（40-55）中年危机：职业停滞（5）职业晚期阶段（55-退休）39、职业锚理论：8职业锚是指新员工在早起工作中逐渐

12、自我加以认识，发展出来的更加清晰全面的职业自我观，是选择发展自己职业时所围绕的核心40、个人职业生涯选择中的人职匹配：人格类型职业类型匹配理论（1）现实性人格：技艺性或机械性工作（2）调研型人格：智力性、独立性工作（3）社会型人格：公共服务、活动类工作（4）企业型人格：企业人，政治家（5）常规型人格：有条理，有秩序的工作41、员工个人职业生涯设计：自我评估：个性特征；职业顾问组织与社会环境分析：所处环境允许做什么；社会需要什么职业生涯机会评估：长期发展机会；短期发展机会；机会成本分析目标设置：形象、职位、行为、价值、关系定位行动规划：必须建立在组织需要的基础之上；了解权力机构；获得对组织资源的

13、控制；找个导师；支持上司；教育培训计划42、职业发展道路：（1）立足本职的道路（2）转化职业的道路：清楚自己的现状，对本人现有工作中的职业发展做出清醒判断；慎重选择职业的领域和用人单位；流动、离职时机的选择（3）自我创业的道路43、职业生涯开发与管理中的多方责任：员工的个人责任，管理者的责任，组织的责任44、职业生涯周期的管理：（1）对处于职业生涯早期的员工的管理，新员工的社会化：展示组织发展的前景和工作发展前景新员工的培训给新员工配备职业顾问（2）对处于职业生涯中期的员工的管理，应对中年危机对职业成功重新定义指导年轻员工知识更新自我创业（3）对处于职业生涯晚期的员工的管理45、组织的职业生涯

14、管理：建立职业发展的信息与预测系统提供职业咨询和职业管理指南制定职业道路计划开放工作岗位确定培训计划建立以职业发展为向导的工作绩效评价体系46、绩效的含义：员工的工作结果；影响工作结果的行为、表现及素质47、影响绩效的因素：主观因素；客观因素48、传统绩效考核与绩效管理的区别与联系：（1）联系：绩效(j xio)考评是绩效管理的一个组成部分，为绩效管理的改善提供依据（2）区别：在视野，目标，方法(fngf)上存在明显的不同传统的绩效考评绩效管理管理过程中的局部环节和手段一个完整的绩效管理过程只出现在特定时期贯穿于日常工作回顾过去一个阶段的成果具有前瞻性事后评价注重双向交流，监督，评价注重对绩效

15、结果的评估侧重日常绩效的提高注重员工的考评成绩注重个人素质能力的全面提升绩效管理者与员工处在对立面绩效管理者与员工是合作伙伴制定绩效(j xio)计划：确定组织对员工的绩效期望并得到员工的认可 目标来源：组织战略或部门战略；员工的岗位职责；上一期工作改善和绩效改进的要求；内外部客户的要求绩效指标及制定原则：是指绩效项目的具体内容，对绩效项目的细化分解原则：绩效指标应当有效；绩效指标应当具体；绩效指标应当明确；绩效指标应当具有独立性绩效考评的标准：是对员工绩效的数量和质量进行监督的准则标准分类：描述性标准；量化标准标准要求：绩效标准应准确；绩效标准应适度；绩效标准应可变关键绩效标准指标：适用于评

16、估人员绩效的定量化或行为化的标准体系，“关键”即对组织目标的完成具有重要作用特点：必须是定量化或定性化的；对组织目标起到增值作用的绩效作用；是员工与管理者共同认可确定的，也是下一步改进工作业绩的指导确定原则：SMART原则S：具体的M：可度的A：可实现的R：现实的T：有时限的确定的步骤：确定所需要评估的工作产出；确定每一项工作产出的绩效指标、数量、质量、成本、时限；设定评价标准；审核关键绩效指标常用的评估方法：比较法；评价量表法；行为法；目标管理法；平衡记分卡绩效谁评估：上司评估；下属评估；同事评估；客户评估；自我评估；360度绩效评估评估中常见误差：从众心理；趋中误差；优先近因效应；晕轮效应

17、误差；刻版印象误差人力资源薪酬的现代观点(gundin)，构成，影响因素？现代(xindi)观点：内在薪酬：社会性精神(jngshn)回报；职业性精神回报 外在薪酬：直接性精神回报；间接性精神回报构成：工资（基本工资、绩效工资），奖金，津贴，补贴，其他薪酬（红利，佣金，股票期权）影响因素：组织外部因素：国家法律政策，劳动力供求状况，地区及行业特点，当地生活水平组织内部因素：组织的经济实力，具体职位，职务的差别，组织的管理哲学和组织文化对薪酬管理制度的要求：公平性：薪酬的外部公平性；薪酬的内部公平性；管理过程的公平性激励性成本控制薪酬的制定标程序：（1）确定职位在组织中的相对价值，即职位评价内部

18、公平给各职位定价：进行薪资调查，确定工资额度外部公平 途径：组织调查，购买其他组织的调查结果调查方法：个人访谈，电话访谈，问卷调查调查内容：薪酬政策，薪酬结构，工资标准薪酬制定的方法：（1）工作向导的定薪方法：评分法；海氏法技能导向的定薪方法：知识法；技能法 (3)市场导向的定薪方法工资等级制度：（1）技术等级工资：适用于工人职能工资制：分成管理职务，事务职务，技术职务职务工资制：以职务规定工资标准岗位工资制：适用于专业化程度较高，分工较细，技术单一的工种结构工资制：一般由基础工资，职务（岗位，技术）工资，工龄工资，浮动工资，奖励工资，与技能工资构成岗位技能工资：岗位工资和技能工资两部分薪酬控制：（1）薪酬预算：由上而下法；由下而上法薪酬衡量：薪酬平均