团队管理能力提升教材ppt课件

1、团队管理才干提升致 远 舰日本海军结合舰队“吉野号巡洋舰沉没于中国的旅顺口外。 3甲午海战战后的统计数据 中国军舰中弹数 日本军舰中弹数 定远 松岛 镇远 严岛 来远 桥立 靖远 扶桑 平远 千代田 济远 比睿 广丙 吉野 致远 沉没 浪速 扬威 沉没 秋津洲 超勇 沉没 高千穗 广甲 沉没 赤城 经远 沉没 西京丸 总计 以上 总计 4团队的定义Jon R Katzenbach & K.Smith:团队就是由少数有互补技艺，情愿为了共同的目的、业绩目的和方法而相互承当责任的人们组成的群体。R.Meredith Belbin:团队就是由一群职业角色和团队角色相互匹配兼容的人为了共同的目的而组成

2、的群体。团队就是由少数职业技艺互补、团队角色兼容，情愿为了共同的目的和业绩目的、运用共同的方法，互置信任并承当责任的人们组成的群体。团队与群体的区别 群体 团队目的性 弱 强交往类型 人际 任务协作才干 没有要求或一样 互补灵敏性 差 强案例讨论思索：唐经理为什么会胜利？高效团队的特征1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 团队开展的四个阶段 BW塔克曼Bruce W. Tuckman提出团队开展要阅历以下四个阶段：1构成4运转2剧变3规范团队开展的四个阶段Forming构成阶段：群体第一次聚集在一同，规那么和任务方法尚待建立Storming剧变阶段：在相对来说彬彬有礼的构成阶段以后，

3、成员们的自我认识不断扩张，极有能够出现大量的内部斗争Norming规范阶段：此时群体开场建立机制和程序，即：如何任务和如何做决策？Performing运转阶段：群体开场作为一个团队去发明业绩。效力型团队的特点 任务类似程度高人员变动性大心情传染性强业绩关联度高效力型团队团队文化积极乐观信任与包容责任与分享鼓励与赞誉开放的沟通换框思索转换视点ABC心情实际 开创人：艾利斯主要内容： AANTECEDENT前因 BBELIEF信心 CCONSEQUENCE后果结 论：事物本身并不影响人，人们只受对事物看法的影响积极乐观信任，是团队胜利的首要要素勇于成认错误；了解团队成员彼此的业务生活；总是努力先把

4、本人的事情完成好；包容，包括对他人才干、性格、失败等方面天生我才必有用为了发现王子，他必需与无数个青蛙接吻信任与包容在团队中，他是担任的吗？责任与分享我以为我尽力吧假设那么我忘了我只能这样我别无选择我就是这样我等等看没有人通知我我控制不住团队中担任任、有效的问题1、以“什么和“该如何两个词来发问，而不是用“为什么、“什么时候来发问？2、问题中包含“我、“我们，而不只是包含“他、“他们、“他、“他们3、把问题的中心放在动词上，也就是放在行动上4、员工最大问题就是总以为他人和环境有问题。赞誉的技巧赞誉对方最想被赞誉的那个点就某一详细方面赞誉赞誉人格方面的优点指出他欣赏的详细行为经过第三方赞誉类比赞

5、誉法反面赞誉法指令的方式倾听的方式正面的反响负面的反响有效的沟通行政指令新方式他习惯的方式是小张,帮我去市局取文件.小张,明天下午帮我去市局取文件.小张,这段时间任务顺利吗他习惯了有事才找他的下属；但毕竟同伴关系还是需求维护的。假设时间允许，可以和他先闲聊一下培育一下上司和下属的关系。他怕不谈那么可，一谈就怕它停不了。他放心，甚么时候他想停下来，前往正事，只需加上一短句我明白， 话说回来 他马上可以改动一个新话题。对牛弹琴云中散步情感过滤聚精会神设身处地内在倾听聚焦倾听全面倾听倾听的三个层次听事情听感情听现实听演绎倾听的四个方面正面反响的步骤与技巧细节：详细明确地指出下属在表现上的受称誉的行为

6、细节。质量：阐明行为反映了下属哪方面的质量。影响：这些表现所带来的结果和影响。高兴：通知他为此他是多么高兴，让他“觉得他的高兴。接触：跟他握手或拍拍肩膀，以此表示他对他胜利的支持。 负面反响的步骤与技巧温顺的表扬准确的批判真诚的鼓励三明治批判法 接受反响意见倾听反响意见，而不是立刻加以回绝或辩护。明白所听的话不要自以为是，弄清说者的原意。偏听那么暗，兼听那么明。自动恳求反响。他要用行动来尊重他人的反响意见。留意：准确的反响意见是自我开展的起点。1、应从正面论述。强调对方可以做的而不是他不愿或不愿他们做的事情2、阐明负面情况的产生缘由或将它与对方的某个受害方面结合起来表达。3、假设消极面根本不重

7、要，低调处置，紧缩相关篇幅甚至干脆省去。如何传送负面信息传送负面信息管理者权益的构成：制度权奖赏权惩罚权专家权典范权软权硬权组织制度利益诱惑惩罚要挟专业技艺人格魅力弱权强权世界上最美的女人麦格莱伦的成就需求实际 人才类型表现特征留人措施成就主导型渴望得到管理者明确的工作评价喜欢进行有意义的适度的冒险以目标为中心进行工作善于制订解决具体问题为他们布置具有挑战性，但通过努力可以完成的工作任务及时准确地对他们的工作业绩进行评价和反馈权利主导型喜欢与他人进行比较渴望控制别人及整个局势喜欢参加能够获胜的竞赛不喜欢通过团队协作来完成任务害怕失败，并且不愿意承认错误让他们做完整的工作，避免做协调性的工作尽量

8、让他们参加工作讨论，并参与决策的制订使他们有权利控制他们自身的工作友情主导型喜欢与他人进行交流渴望被别人喜欢希望能参加一个小团体喜欢参加大型的社会活动让他们在团队中进行工作尽量对他们的工作进行表扬和认可让他们做协调性的工作需求实际赫茨伯格双要素实际称心与不满赫茨伯格双要素实际让员工不满的事让员工称心的事 完全不等于 鼓励要素保健要素无满足满足无不满不满公司政策、行政效率、薪资待遇、任务条件、同事相处气氛成就感、荣誉与赞许、责任、学习与生长以、升迁保健要素鼓励要素 强化实际1经过强化的行为趋向于反复发生2要按照强化对象的不同采用不同的强化措施3小步子前进，分阶段设立目的4及时反响5正强化比负强化

9、更有效 人的行为是对其所获刺激的函数，假设刺激对他有利，他的行为就能够反复出现；如刺激对他不利，那么他的行为就能够减弱甚至消逝。 期望实际M = EVMOTIVATION = EXPECTATIONVALUE团队目的目的可以使一个团队有所追求，给予队员一种使命感。团队有效目的的SMART规范：S (Specific) 详细明确的M (Measurable) 可以衡量的A (Achievable) 可以到达的R (Results) 结果导向的T (Time-Bound) 设定期限的精准目的的话术他想要实现的目的是什么？详细来讲是什么？用什么来衡量这个目的呢？假设这个目的实现了，他的觉得如何？如今

10、的情形如何？他怎样对待实现目的的可行性？是什么让他这么想的？他是怎样知道的？他计划什么时候实现这个目的？是什么令他选择在这个时间完成的？团队的有效授权为什么要授权？管理时间减轻压力人尽其能鼓励员工培育员工提高执行力猴子管理实际 Bill Oncken 启发引导自行决议共同承当他有什么建议吗？假设出现，他该怎样办？他综合分析后，以为应该选哪个方案？非常好，我的意见和他一样，就按他的建议执行！回绝猴子的方法“Brain Storming ：一组人员经过开会方式就某一特定问题出谋献策，群策群力，处理问题。它利用一种思想产生过程，鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时制止对各种方案的任何批判。团队创新头

11、脑风暴法头脑风暴的规那么规那么1：确定最终目的，弄清问题定义；规那么2：延迟或不给予学员提出的观念进展评判；规那么3：鼓励狂热的和夸张的观念；规那么4：在现阶段求量，而不是求质；规那么5：在他人提出的观念之上建立新观念；规那么6：要从不同的方面看问题；规那么7：每个人和每个观念都有相等的价值。例会组织的原那么班前处理心境，班后处理事情；原那么上班前、班后会由各班组自行组织召开，管理者可根据实践情况定期组织召开全厅班前/班后会；管理者可轮番参与各区域班前、班后会，但不参与组织。班前会组织目的调动积极性，帮助员工进入工作状态时间15分钟组织员工轮流组织内容主持人与大家互动问候；仪容仪表自检与互检；

12、经理传达最新的文件精神、布置当天的工作重点；服务规范训练；小游戏/即兴演讲（主持人）；开工仪式（击掌/口号）；列队上岗。班后会组织目的总结一天工作，对当天的问题及时纠正和指导；时间15分钟组织一线主管内容评价当天的工作情况，鼓励表现优秀的个人；提出当天发现的不足，予以纠正；根据当天的工作情况，结合早班会服务规范训练内容，酌情进行服务规范巩固训练；典型案例分析演练；布置班后自学的业务知识重点；对第二天的工作提出期望，以激励结束班后会。开好会议的十项原那么目的明确会前做好充分预备以鼓励为导向把握节拍“扬-抑-扬-扬管理者把握方向一线员工 充分参与有效的处理冲突 及时进展会议总结做记录，会议要有结论安排员工辅导搞好班前会/班后会的技巧 唱歌每月一歌 口号每月变