人才培训与工作能力训练教材-55

1、人才培训与工作能力训练1课程内容人才开发的基础工程教育训练的策略、功能与经济效益教育训练的需求分析与年度计划的拟订教育训练体系的建构与课程教案的编纂教育训练方法的选择与绩效评估技巧教育训练的行政作业教育训练计划书范例企业内部讲师系统的建构职涯发展体系的建构知识管理与学习型组织2人力资源管理作业流程关连图3企业所面对的人力资源管理难题选才如何选对组织所需人才？用才如何人尽其才，适才适所？育才如何投资于人才培育？留才如何留住有价值人才？展才如何激发人才未来的贡献？4人才开发的基础工程五种培育人才途径教育训练目的教育训练体系的建构5五种人才培育之途径教育(Education)改变一个人的思想训练(T

2、raining)改变一个人的行为(短期速效)发展(Development)改变一个人的未来思想及行为学习(Learning)个人自发性的思想及行为之转变历练(Empowerment)因工作上授权，从工作磨练中领悟智慧6教育vs训练vs发展7教育训练之目的个人面增进员工适应能力与信心使员工发挥立即作战力工作安全增进向心力，降低流动率与缺勤率增进团队合作效能8教育训练之目的个人面增进员工适应能力与信心使员工发挥立即作战力工作安全增进向心力，降低流动率与缺勤率增进团队合作效能组织面提高生产力，降低成本提升质量有效解决问题贯彻纪律，沟通共识增进团队合作效能9教育训练的功能解决员工因能力不足而导致工作表

3、现差的问题配合新科技应用的需要，为员工提供训练，使人力资源的调配更具有弹性，以增强其竞争与适应的能力提供发展机会给所有员工，并增加员工的工作满足感10教育训练体系的建构11为什么要建构教育训练体系落实人才开发流程确保人才开发质量人力资源发展之具体实践永续经营，人才为本企业大学建构之蓝图12教育训练体系的意义与特色意义为实现人才培育的理念与方针，以企业的立场，明示该对谁实施何种训练的整体推展图特色 由于组织当中部门与阶层的不同，因此被期待的绩效或被要求的能力亦不相同 以企业内的推展型态为基准 采用等级资格制度的企业，以等级为基准 训练体系为企业对内部员工明示的纲领 训练体系与训练政策是一体两面

4、训练体系可作为编列训练预算的计算基准13教育训练体系推展图经营理念、方针中长期经营计划人事方针人才开发体系教育训练方针教育训练体系年度教育训练计划个别教育训练计划14教育训练体系发展三步骤决定哪些组织阶层员工式训练发展的重点决定哪些组织功能对组织策略目标的达成最具关键性决定哪些训练发展方案是最需要的15教育训练的推展型态型态目的与特色阶层别训练以提升及强化企业各阶层的人力素质为目的，以新进人员训练、管理者训练为主，然因训练体系不同而有差异职能别训练为解决现场部门面临的问题而办的训练，有基础、专业训练及问题解决等课程课题别训练有关企业或现场面临的问题及可预测的问题之训练自我启发为协助从业人员的自

5、我启发而办，有派遣参加公司外训练、通信教育等制度与活动未达成目标管理、TQC制度等企业问题，于一定期间内推行CS活动、小集团活动等16阶层别训练体系规划能力领导统驭能力计划、组织能力管理、沟通能力了解角色与职责具备基础管理能力提升工作效率认识企业熟悉工作环境具备基本知识决策者管理层基层干部新进人员17职能别训练体系产 销 人 发 财 服务 质量18职能别训练之职能区分案例销售公司 营业职、技术职、贸易职、业务职、物流职、企划职、事务职制造业 营业职、研发职、制造职、品管职、工务职、物流职、事务职、业务职、特殊任务职百货公司 销售职、外商职、采购职、服务职、物流职、事务职19建构教育训练体系注意

6、事项教育训练体系，须区分阶层别、职能别与课题别，以整体性观察区分，使训练活动、课程在体系上能保持平衡依据企业的员工训练目的与基本方针，加上具体化的方向，来设计教育训练体系教育训练体系的设计，须在各职能部门的参与，或事前协议、检讨、承认之下进行密切结合其它人事制度，以有效发挥功能连动企业的资格制度与员工生涯设计以整体性来看，须以连贯性的各训练活动、课程方式来设计20教育训练体系设计表HOWWHO21树形图式教育训练体系架构22同心圆式的教育训练体系架构训练体系职能别企业改造TQM海外人才e化基层中阶高阶制造资材业务R&D阶层别课题别23甘特图式教育训练体系工作外训练(OFF-JT)公司内部(OF

7、F-JT)公司外部(OFF-JT)企业人教育专门教育个别研修OJT职 级处长级以上经、副理级襄 理 玫一般人员依单位需要不定时自行实施阶层别训练职能别训练海内外留学自 修战略决策能力研修组织能力开发研修进阶管理研修基础管理研修一般训练新进人员进阶训练资深人员业务主管专门技能训练人员训练金融业务人员训练一般业务推广技巧进阶一般性专题讲演产业分析与金融趋势专题讲座金融研修中心训练新产品技术训练外部研修讲座研究所在职进修国外考察进修英日语研修支援函授教育支持24甘特图式教育训练体系范例25高科技公司教育训练体系OJT(工作现场训练体系)(ON JOB TRAINING)海外据点训练体系自我启发才能体

8、系SDPOFF-JT(集中训练)国际化人才培育体系进修教育训练体系新进人员训练体系内部师资培训体系管理才能训练体系基层主管中阶主管高阶主管职能别训练体系业务人员资材人员营销人员制造人员研展人员直接人员行政人员班组长财务人员 秘书助理TQM训练体系派外训练：国内、国外IT应用训练体系部门自办训练26幕僚人员训练体系27业务人员训练体系28教育训练作业关联图 训练需求 训练规划训练课程计划集体训练部门别全公司个人训练国内国外训练行政训练评鉴课后学员评鉴主管追踪评鉴训练记录需求面（目前及未来需求）员工前程发展员工本质学能产品技术制程技术设备技术项目管理问题解决方法供给面外界训练机构管理发展课程（国内

9、、国外）训练课程档计划 执行 考核行动行动行动29训练需求30教育训练需求方程式规范化的或需要达到的工作绩效(现在的或将来的)实际的工作绩效(现在的或过去的)-=训练需求31教育训练需求方程式规范化的或需要达到的工作绩效(现在的或将来的)实际的工作绩效(现在的或过去的)-=训练需求32训练需求的来源33教育训练需求的种类与对象种类 组织职能需求 个人职能需求对象员工个人 层级主管 职能主管 劳工代表团体工会、福利会34教育训练需求的产生时机员工将担当职务以外的新任务时公司有新进人员时将要晋升时欲改善业务内容与工作时欲提高组织营运效率时质量未达标准对新工具设备使用不熟练35教育训练需求的产生时机

10、材料消耗率大产品滞销交货延误缺勤率高意外事故频率高流动率高意见沟通不良士气低落36训练需求的实务作法37训练需求分析组织分析 工作分析 人员分析训练需求+38组织分析组织问题组织经营顾客期望组织士气组织人力资源39影响组织运作因素探讨组织经营的反思 组织的经营理念为何？ 组织的文化为何？ 组织的经营目标为何？ 组织对竞争环境的因应为何？ 组织对新科技、技术引进的因应为何？40组织分析组织问题组织经营顾客期望组织士气组织人力资源41影响组织运作因素探讨组织问题的反思 组织经常发生的问题为何？ 组织发生问题的共同原因为何？ 组织发生的问题对组织的影响为何？42组织分析组织问题组织经营顾客期望组织士

11、气组织人力资源43影响组织运作因素探讨顾客对组织期望的反思 顾客抱怨的项目与频率为何？ 同业提供的服务与水平为何？ 顾客对组织的满意程度为何？44组织训练需求数据汇总表45组织训练需求实作一46组织训练需求实作二47训练需求分析组织分析 工作分析 人员分析训练需求+48工作分析工作分析作业项目与标准工作关系工作能力49工作分析的目的找出完成某一工作所需的作业项目及其绩效标准 参阅有关工作的文件 观察此一工作被完成的步骤 由执行该工作者记录或填写所需的作业项目，在由其主管审核 选出在该职务较优秀的人员，进行开放式的访谈，以汇总该职务需执行的工作项目与所负的责任50工作分析工作分析作业项目与标准工

12、作关系工作能力51工作分析的目的找出工作所需的知识、技巧与态度 依工作项目逐一检视 将该工作相关之知识、技巧与态度志成问卷，由工作者及其主管依重要性排列52工作分析工作分析作业项目与标准工作关系工作能力53工作分析的目的找出与工作有关的人事关系与作业环境 透过自述法、观察法、参阅工作流程或工作说明书后再辅以访谈检视工作的上、下关系或合作者 进而陈述 1.在什么时候及如何进行互动，以完成自身之工作职责 2.本身应如何改进互动之情况 3.将采取什么行动来作改进54工作面训练需求表职称：工作内容：必备知识：必备技能：必备态度：55训练需求分析组织分析 工作分析 人员分析训练需求+56训练需求分析(人

13、员分析)人员分析能力评估生涯规划绩效评估57人员分析绩效评估参阅人员的绩效考核表要求主管于绩效评估时，一并填写人员训练需求调查表访谈绩效低于标准人员的主管58人员训练需求表(工作绩效评估)职务：59员工训练需求分析表范例60训练需求分析(人员分析)人员分析能力评估生涯规划绩效评估61人员分析能力评估将职务所需之能力制成问卷，供主管及工作者本身来进行评估统计问卷结果，找出训练需求若主管与工作者本身评估之差距过大，则进行访谈，找出真正须加强之能力62人员训练需求表(工作能力评估)姓名： 职务：63人员训练需求表(工作能力评估)姓名： 职务：注：该工作本身需具备的能力程度以 表示，人员现况能力以 表

14、示64训练需求分析(人员分析)人员分析能力评估生涯规划绩效评估65人员分析生涯规划现职工作成就感团队绩效之创造工作轮调与历练工作瓶颈与障碍海外派遣与历练职位晋升与接班内部新事业发展自我成长的需求提升核心专长及能力组织及团队能力训练职能别训练体系主管OJT指导国际化人才培训管理阶层别训练新领域专长训练SDP员工学习体系生涯规划训练需求66训练需求分析时应注意事项高阶主管对训练的支持选用资料搜集的方法训练需求的变动教育训练工作者的敏感度67如何取得训练的需求非正式观察纪律行为面谈主管、表现绩优者部门别、职能别士气调查、考绩、问卷调查过去的训练记录训练管理委员会的会议记录各类管理委员会的会议记录绩效

15、报告、管理信息68训练需求资料搜集方法比较方法对象时间限制经费量化资料基层人员管理人员观察低中中低中/低访问高低高中中问卷调查中中高高高文献分析低低中低低69训练需求调查表范例70训练需求访谈法范例访谈对象：员工自我评估、同事间相互评估、管理人员的评估访谈问题 任现职工作的时间长短？ 是否有足够的时间或是想找机会表现自己的能力？ 是否了解公司三年内的发展方向？ 需要哪些新的技能？71训练需求分析资料汇整72训练需求分析报告范例阶层组织/工作/人员汇总分析训练重点经营缺乏共识接班人断层缺乏愿景观念经营共识接班人训练相关训练企业文化与愿景建立管理欠缺管理能力本位主义管理能力相关训练沟通训练一般缺乏

16、专业工作技能缺乏新科技应用能力专业训练计算机软件运用73训练需求优先级判断公式频率+难度+重要性-(3*现有能力)=优先级A0 B1 C2 D374训练需求优先级判断公式频率：任务多久执行一次？ A每天 B每月 C每周 D超过一个月以上难度：任务之困难度？ A非常困难 B些微困难 C困难 D简单重要性：任务对完成工作之重要程度？ A非常重要 B些微重要 C重要 D不重要现有能力：工作者之现有能力？ A极高 B中 C高 D低优先级：训练需求优先级？ A极高 B中 C高 D低75教育训练对应方法76有效的教育训练关联图组织分析 工作分析 人员分析训练需求汇整分析选择教育训练方法OJTSDOFF J

17、 T其它77OJT检核表主 部管 属 除了重视工作目标的达成，也重视部属的培育 能够将OJT的观念及自我发展的观念与部属分享 培育部属是发自爱心，并有耐心 培育部属如何掌控训练需求并引发兴趣 培育部属有计划并能按时做检核 培育部属能够与部属充分沟通，让他了解培育计划及应配合事项 能够做适当的授权，让部属从中学习 工作说明清楚有条理，能够把状况分门别类并说明步骤、重点、理由 能够引导部属思考问题，而不是只给答案 指导部属时能采开放、尊重的态度，用建设性的方法来沟通78OJT的涵义主管对其部属于工作所须之技能，由主管本人或其指定之特定人选，于工作现场透过做中学（Learning by Doing）

18、的培育方式79OJT的内容态度面观念、行为特质（意识、学习性、协调性.）知识面认知（原理、法规、情报、准则）技巧面如何做的又快、又好、又安全（操作、运作）80OJT的对象81OJT的流程掌握需求拟定目标协商计划指导实施成果检讨评价反应82实施OJT的方法工作场所会议：小团体活动、工作检讨会议参与及主持日常接触与指导：个别指导责任强化：授权、职务代理、个案研究、专题研究与报告、各式心得报告、工作分担、工作重组、工作轮调、工作标准化、自主管理与自我评估示范：观摩、实习其它：资料研读、读书会83OJT方法的选用时机84OJT方法的选用时机85OJT时间表86OJT实施的障碍不是自己的责任不知如何着手

19、不懂训练的技巧与方法害怕部属超越自己没时间都由资深员工负责87OJT成功的关键主管重视事前妥善规划与准备实施过程中问题随时处理实施后检讨88OJT十大禁语你应该（你不应该）.你绝对（要、不要、不可以.）.你必须（你一定要）.否则.我说不行就是不行！不听老人言，吃亏在眼前！我告诉你，如果你不.你一定会.没办法！这件事照规定就是这样！你实在是遭糕透了.你又犯错了！你怎么老是.89教育训练作业关联图 训练需求 训练规划训练课程计划集体训练部门别全公司个人训练国内国外训练行政训练评鉴课后学员评鉴主管追踪评鉴训练记录需求面（目前及未来需求）员工前程发展员工本质学能产品技术制程技术设备技术项目管理问题解决

20、方法供给面外界训练机构管理发展课程（国内、国外）训练课程档计划 执行 考核行动行动行动90如何拟定年度教育训练计划91年度教育训练规划流程训练需求汇整训练政策职场面临的问题业务推广的需求年度经营方针训练基本体系经营方针经营理念长期经营计划长期训练需求短期训练需求教育训练方针与课题订定年度教育训练计划教育训练体系订定个别的员工教育训练计划92年度教育训练计划的规划原则上级指示 方向重点 资源限制 质量要求自我优/缺分析 内部讲师 外聘讲师时间选择机会/风险点93年度教育训练计划的规划原则上级指示 方向重点 资源限制 质量要求自我优/缺分析 内部讲师 外聘讲师时间选择机会/风险点94年度教育训练计

21、划的规划原则上级指示 方向重点 资源限制 质量要求自我优/缺分析 内部讲师 外聘讲师时间选择机会/风险点95拟定年度教育训练计划应考虑的因素员工的参与管理者的参与时间成本96拟定年度教育训练计划注意事项一全年训练计划之订定于年度开始之前，拟定该年度预定举办之训练课程之日程 计划的内容：训练课程名称、受训对象、实施日期、实施时数、场地、训练方法等 训练实施日期要慎重决定，务使受训对象都能参加 计划课程时，除预先决定的固定课程之外，其它都要检讨其必要性 除训练课程外的其它辅助学习，可一并提出检讨 讲师费、会场租金及其它各项开支要估出预算并审核通过，讲师费之预算最好能有若干宽裕97拟定年度教育训练计

22、划注意事项二全年训练计划之通知将全年 计划通知于各工作场所之主管阶层人员，确立其在训练课程实施时之配合态度 有预定聘请内部人员担任讲师实，要一并邀请保持训练计划修改的弹性每一季或每半年公布修正计划98年度教育训练计划表的内容训练的区分、训练课程名称训练内容重点训练期间、时数训练对象、人数训练场所训练的负责人、讲师姓名训练的教材、资料训练预算99年度教育训练计划表100年度教育训练计划表范例101教育训练预算的编制方法比例确定法人均预算法推算法需求预算法102教育训练预算的项目训练场地费训练食宿费训练器材费训练教材费训练讲师费行政作业费交通差旅费103104 训练规划教育训练作业关联图 训练需求

23、训练课程计划集体训练部门别全公司个人训练国内国外训练行政训练评鉴课后学员评鉴主管追踪评鉴训练记录需求面（目前及未来需求）员工前程发展员工本质学能产品技术制程技术设备技术项目管理问题解决方法供给面外界训练机构管理发展课程（国内、国外）训练课程档计划 执行 考核行动行动行动105教育训练课程规划的步骤提出课程计划选择相关资源教学设计学员手册编印106教育训练课程规划107教育训练课程的规划与设计明确界定课程目标训练教案的提出考虑各种训练方法选择有效的训练方法与架构教材内容的发展课程的测试与评估108教育训练课程目标拟订的重要性设定明确的训练方向作为设计、选择、组织训练活动及可用资源的依据使训练员与

24、学员能正确的预测训练后的成果设立训练评估的标准109教育训练课程目标的构成要素动作与动词具体的标准行为的表现条件训练目标要简洁清楚排列顺序：按时间先后、由简单到复杂、由具体到抽象具合理性与逻辑性110教育训练课程目标-练习了解便利商店所有的营运状况迅速准确的在三分钟内为顾客结帐在一分钟内将顾客需要的商品找给顾客操作热食台上的机器在七天之内记得货架上陈列商品的名称在三小时的电话礼仪课之后正确使用标准用语在二十小时的新进人员训练后了解便利商店且服务客人在一分钟之内清洁好果汁机了解处理顾客抱怨的六项基本步骤能帮助客人翻译文稿111教育训练课程目标拟订范例（一）训练需求高阶主管普遍反映基层人员对于处理

25、顾客抱怨的能力太差，导致顾客极大的不满训练课程-抱怨处理112教育训练课程目标拟订范例（二）训练目标基层员工上完这堂课后，将能够 一、认识抱怨处理得当的重要性 二、有效地应用抱怨处理的三大步骤 三、处理常见的三种客诉情况113教育训练课程教案的内容课程目标授课大纲时间配置使用之教具器材114决定训练的目标决定讲授的重点考虑说明的顺序决定具体的例子内容不贪多活用训练方法事先想好发问的问题时间配当表空间要求其它行政配合教育训练课程教案拟订的重点115教育训练课程教案表格范例训 练 目 标课程内容时间配当课程名称授课讲师训练对象/人数授课日期/时数教学方法使用器材116教育训练课程教案范例117如何

26、选择教育训练的方法课程与训练的目标可用的训练时间参与者的了解程度过去的经验现有的教材资源所需的训练器材期望的互动程度期望的参与程度学员人数的多寡可用的训练场地118常用的教育训练方法（一）119常用的教育训练方法（二）120常用的教育训练方法（三）121常用的教育训练方法（四）122教育训练课程计划书的内容课程名称参加对象课程目标课程重点课程梯次/人数课程间课时间与时数授课人员123教育训练课程计划表范例124教育训练课程计划范例125 财团法人中华计算机中心 高阶主管训练计划书人力资源部2001.5126前 言本课程在设计上特别针对中心之需求为规划重点，期能改造本中心之人力素质，建立共同之愿

27、景。本课程所将达成的目标： 本课程初期将针对中心的现况进行检讨以发现问题，进而提出实际的行动与方法。带领全体主管认清中心的政策目标，采取有效的行动，建立一个具有高度绩效的有机性组织。本课程之讲师群将以台湾目前知名企业且具有相关实务经验者担任。127高阶主管训练目标-建立一个高绩效团队-现 况高绩效的团队绩效导向 客户导向 员工导向观念缺乏共识 组织缺乏目标景 管理技能欠缺 营销企划力量薄弱 培育部属观念不足21世纪信息科技管理新趋势竞争策略与营销策略管理有效的销售技巧客诉处理流程与技巧有效的谈判技巧客户导向的全面质量管理128高阶主管训练课程架构129高阶主管训练讲师背景130高阶主管训练课程

28、训练期间与场地训练期间： 2001年6月起至2001年8月止共三个月训练场地：本公司教育训练教室131高阶主管训练费用本课程费用为每小时新台币5,500元整（包括讲师费讲义制作费教育训练场地费餐点费行政管理费等），全课程共40小时，训练费用计新台币220,000元整132教育训练课程规划的步骤提出课程计划选择相关资源教学设计学员手册编印133教育训练课程的资源选择教材教具课程课程资源场地讲师134外部课程信息与选择一政府与法人机构学校机构企业管理顾问机构135外部课程信息与选择二专业领域：语言训练、管理领导训练、专业技能训练、品管训练经营领域：顾问、课程研发、课程传授、教材制作公司规模：个人、

29、 10人以下、 10-40人、 40人以上过去经验：相同产业、不同产业、全无经验服务组合：个人、团队服务、顾问讲师讲师素质：高、中、低收费：高、中、低136企业顾问资源评估表范例评估结果：1. 2. 3.评估日期： 年 月 日评估人：137教育训练课程的资源选择教材教具课程课程资源场地讲师138讲师信息与选择一各大专院校相关科系教授企业内部杰出的实务工作者或主管专业的讲师或顾问师企业内的主管人员139讲师信息与选择二专业能力：对于授课之领域，是否具有相当的学理基础或实务经验教学能力：是否具有良好的表达技巧，能否引导学员教学热忱：是否在课前愿意投入时间了解企业特性，参考学员需求，并进行课程的发展

30、与调整工作量：是否会因为太忙碌以至于降低教学质量140教育训练课程的资源选择教材教具课程课程资源场地讲师141场地信息与选择一各大饭店俱乐部/联谊中心公司或私人机构之训练中心学校或所属机构142场地信息与选择二场地人数容纳量？光线明暗度？设备齐全度？桌椅排列方式是否合乎所需？是否可弹性运用？是否安静不受干扰？可使用时间是否合乎所需？交通是否方便？是否提供停车位？食宿问题？场所位置是否合宜？费用是否合乎预算之内？143训练场地条件的确认训练场地的地点与容量训练场地的桌椅布置训练场地的灯光训练场地的空调通风设施训练场地的噪音控制144训练场地的型态 - 戏院型讲 台145训练场地的型态 - 马蹄型

31、讲 台146训练场地的型态 - 鱼骨型讲 台147餐饮住宿条件的确认饮料点心三餐住宿与交通的安排148教育训练课程的资源选择教材教具课程课程资源场地讲师149训练教材准备重点应使用的视听设备教材之打字、校稿与印刷应使用的辅助器材150教材/教具信息与选择图书出版品讲师自行编撰之讲义训练课程专用教材151教育训练课程规划的步骤提出课程计划选择相关资源教学设计学员手册编印152系统化教学设计涵盖的内容训练成效评估训练成效检验表训练对象分析表进行时间表训练计划表教学媒体讲师手册学习评量辅助教材学员手册153职前训练的基本内容(一般性训练)公司的历史、传统与基本方针生产技术与组织职务的制度业界现况与公

32、司的地位产品知识、销售过程与销售组织关系企业的内容各部门的业务内容公司文化、信念的说明对已在职员工应注意的事项154职前训练的基本内容(专业性训练)工作规则、薪资制度与晋升制度劳动契约与劳动者、消费者之关系安全卫生、福利与保险技术、业务、会计等各种管理的推展方法文书、规章、传票与帐簿的管理棒法电话接待礼仪训练特殊业务说明实务训练155在职训练的内容共同性训练 干部培训 一般人员培训专业性训练 总务人事人员专业训练 财务会计人员专业训练 营业人员专业训练 修护人员专业训练 生产技术人员专业训练 生产管理人员专业训练 采购人员专业训练 品管人员专业训练 安全卫生人员专业训练 计算机人员专业训练 其

33、它专业性训练156课 程 现场 职员 工程师 经理级人员质量管理训练课程规划范例1.基础课程 I - 全面质量改善观念- 品管七工具 / 管理七工具- 质量保证系统- TPM 基本概念- 初级生产系统2.基础课程 II - 数据分布 / 直方图- 机率分布- 制程能力 / 抽样计划3.- 检定与相关回归分析- 实验设计- TPM 实际操作课程- 质量机能展开- 失效模式评估分析4.管理课程 - 方针展开- 管理职 TPM- 管理职 SQC 研讨会157教育训练课程规划的步骤提出课程计划选择相关资源教学设计学员手册编印158训练教案标准化 - 学员手册功能可使学员了解训练的目标 可使学员知道训练

34、课程的内容，以便于了解与配合相关活动 可使学员知道训练课程的进行方式，以建立正确的心理准备与期望159训练教案标准化 - 学员手册内容训练目标 课程大纲 课程进行顺序与时间 课程的内容与方法 参考数据160训练教案标准化 讲师手册功能可使训练员了解训练的目标与内容 累积相关人员的经验，由表达技巧优异者呈现 可使讲授的内容标准化，藉以控制课程的质量 可使训练员的教学更有效161训练教案标准化 讲师手册内容 训练目标课程大纲课程进行顺序与时间课程进行步骤教学内容训练方法教材、教具与设备之使用训练进行中可能出现之状况学员可能之问题与问题可能之答案如何控制学员之情绪与提高学员学习动机参考数据162 训

35、练规划教育训练作业关联图 训练需求训练课程计划集体训练部门别全公司个人训练国内国外训练行政训练评鉴课后学员评鉴主管追踪评鉴训练记录需求面（目前及未来需求）员工前程发展员工本质学能产品技术制程技术设备技术项目管理问题解决方法供给面外界训练机构管理发展课程（国内、国外）训练课程档计划 执行 考核行动行动行动163教育训练行政作业要点通知参与训练的学员时间安排学员人数课程讲义视听器材上课地点164训练通知单的内容欢迎语课程主题课程时间训练教室进出安全系统训练教室周边设施：训练教室与讨论室、茶水间、盥洗室、吸烟区、电话、信件、传真、及E-mail餐饮住宿停车165课程进度表166训练学员的相关资料学员

36、的数量学员的年龄、学历与职务学员对课程的了解程度167训练学员特质分析表168训练视听器材的选择标准简明不可混淆制造简报的气氛可增强记忆字体够大易于辨认169运用视听媒体之考虑因素170视听媒体使用比较表（一）171视听媒体使用比较表（二）172训练行政 训练规划教育训练作业关联图 训练需求训练课程计划集体训练部门别全公司个人训练国内国外训练评鉴课后学员评鉴主管追踪评鉴训练记录需求面（目前及未来需求）员工前程发展员工本质学能产品技术制程技术设备技术项目管理问题解决方法供给面外界训练机构管理发展课程（国内、国外）训练课程档计划 执行 考核行动行动行动173教育训练绩效评估的功能企业学员讲师教育训

37、练人员绩效改善学习及行为改善教学及教材改善课程规划及行政改善教育训练绩效评估174教育训练的成本与效益175教育训练的经济利益公司节省总额免于失败的管理人员数量每位管理人员的训练成本训练总成本受训管理人员数量每位管理人员的训练成本公司经济利益公司节省总额训练总成本176教育训练课程绩效评估177教育训练评估应包含的五项目的确定此项训练方案是否与原先训练目标相符确认训练过程的优点与缺点所在计算出训练成本与效益比率衡量什么样的学习者获益最多，并解释何以如此为未来的训练发展建立起数据库178教育训练绩效评估的方法考试观察问卷竞赛179教育训练绩效评估架构图衡量训练管理质量评估学员参与程度评量训练实效

38、目 的阶 段应 用改进训练管理质量绩效评估建立训练教材档训练需求鉴定绩效改善课后评鉴追踪评鉴180教育训练绩效的评估层次反应层次 受训者是否喜欢此项训练？学习层次 受训者对于在受训期间所学到的事实、原理与方向所学习的心得如何？工作行为层次 受训者是否因接受此项训练后已有很显著的行为正向改变？绩效层次 公司究竟自此训练获得何种成效？ 成本降低、流动率降低、改进产能181教育训练绩效的评估设计事后衡量 训练衡量绩效事前/事后衡量 衡量绩效训练衡量绩效以控制组方式进行事前/事后衡量 试验组：衡量绩效训练衡量绩效 控制组：衡量绩效衡量绩效182教育训练绩效评估系统183教育训练绩效评估四层次反应层次学

39、习层次工作行为层次绩效层次学员反应学员学会学员应用成果与影响学员对课程的满意度课程内容讲师课程教材时间长短地点学员对课程的吸收度或理解度学到多少如何使用训练后学员应用在工作上的情况新技能应用的情形应用成效训练究竟对个人及组织有哪些成果个人组织追踪个人行为改变及工作的成效成果竞赛与发表会训练三个月内抽查学员对新技能在工作上的应用行动计划的执行训练前后测试课程进行中问问题或要求示范问卷调查、面谈184反应水平的评估185教育训练绩效评估四层次反应层次学习层次工作行为层次绩效层次学员反应学员学会学员应用成果与影响学员对课程的满意度课程内容讲师课程教材时间长短地点学员对课程的吸收度或理解度学到多少如何

40、使用训练后学员应用在工作上的情况新技能应用的情形应用成效训练究竟对个人及组织有哪些成果个人组织追踪个人行为改变及工作的成效成果竞赛与发表会训练三个月内抽查学员对新技能在工作上的应用行动计划的执行训练前后测试课程进行中问问题或要求示范问卷调查、面谈186学习水平的评估187教育训练课程中之评估学员状况：学员的出缺勤状况、听讲意愿及态度讲师状况：讲师对迎送的满意度、讲师讲授的概要以及是否依计划讲授、讲师对课程执行的意见教材状况：教材的制作质量、使用的方便性现场状况：教室的现场与布置、桌椅的安排、机器的准备及性能、餐饮的好坏其它状况：课程进行中任何突发或感到困难执行的状况188教育训练课程日志表范例

41、189教育训练课程后之评估学员对教育训练课程内容的评估 学员是否清楚自己为何参加此训练 学员是否清楚此训练的目的/目标 学员对所教授之课程内容是否理解 课程对学员在工作的应用有否困难 学员对讲师教学能力及情况的看法 学员对教材的看法 学员对训练行政作业的看法 学员对上课的环境、场地及餐饮的看法 学员对本身学习参与的看法学员的学习成效评量 学员在完成课程之后，其知识、技术及心态调整是否达到原订的课程目标190教育训练绩效评估四层次反应层次学习层次工作行为层次绩效层次学员反应学员学会学员应用成果与影响学员对课程的满意度课程内容讲师课程教材时间长短地点学员对课程的吸收度或理解度学到多少如何使用训练后

42、学员应用在工作上的情况新技能应用的情形应用成效训练究竟对个人及组织有哪些成果个人组织追踪个人行为改变及工作的成效成果竞赛与发表会训练三个月内抽查学员对新技能在工作上的应用行动计划的执行训练前后测试课程进行中问问题或要求示范问卷调查、面谈191行为水平的评估192教育训练绩效评估四层次反应层次学习层次工作行为层次绩效层次学员反应学员学会学员应用成果与影响学员对课程的满意度课程内容讲师课程教材时间长短地点学员对课程的吸收度或理解度学到多少如何使用训练后学员应用在工作上的情况新技能应用的情形应用成效训练究竟对个人及组织有哪些成果个人组织追踪个人行为改变及工作的成效成果竞赛与发表会训练三个月内抽查学员

43、对新技能在工作上的应用行动计划的执行训练前后测试课程进行中问问题或要求示范问卷调查、面谈193教育训练课程追踪评估教育训练课程行动计划的执行追踪训练会 训练时所学得的知识、技能，应用于工作上的程序如何？ 在应用执行上所遭遇到的困难与挑战为何？有何解决的办法？ 需要再强化或再学习的是哪些知识、技能？ 对未来教育训练的期望194教育训练绩效评估指标(一)每人生产力增加率每人营业额成长率提升员工专业技术程度员工工作时数减少率提升员工服务素养水平情形培养具第二专长员工人数员工拥有技术执照人数员工获得晋升人数是否增进员工职涯发展员工工作满意度195教育训练绩效评估指标(二)营业额成长率利润增加率营业成本

44、降低率人事费用减少率新产品开发设计数取得国内外质量认证数建立良好企业形象提升团队士气作业流程标准化与简化减少资本财料耗损率产品不良率降低提升顾客满意度顾客消费者抱怨申诉案件减少率意外灾害危机事件减少率企业多角化经营人才转换成功率离职人数降低率196教育训练绩效评估范例 197教育训练绩效分析表的内容班次人次时数人时费用平均每人每年受训时数平均每人每年受训费用198教育训练绩效分析表注：公司总人数为 人，教育训练费用占营业额的 分之 199训练行政 训练规划教育训练作业关联图 训练需求训练课程计划集体训练部门别全公司个人训练国内国外训练评鉴课后学员评鉴主管追踪评鉴训练记录需求面（目前及未来需求）

45、员工前程发展员工本质学能产品技术制程技术设备技术项目管理问题解决方法供给面外界训练机构管理发展课程（国内、国外）训练课程档计划 执行 考核行动行动行动200教育训练总结报告课程部份问卷分析结果讲师部份问卷分析结果学员部份问卷分析结果行政服务及作业满意度分析教育训练课程总体分析兴革建议训练费用明细201教育训练总结报告表202完整的训练纪录档案目录训练通知学员签到单课程教案课程进度表训练筹备项目检核表单元课程讲义 讲师用 学员用补充资料学员满意度统计表各单元讲师评量统计表总结报告 训练费用结算 训练成效报告照片或证书203教育训练手册的内容公司简介公司发展沿革公司经营优良事迹教育训练组织与任务教

46、育训练体系教育训练需求调查教育训练计划拟定教育训练计划执行教育训练效果评估教育训练讲师教育训练设备成效检讨及改进建议教育训练相关法规教育训练作业流程教育训练相关表格204企业内部讲师系统的建构205内部讲师组 织学 员学习教学成长内部讲师的体系架构206内部讲师的使命企业文化的传承者专业知识的教导者提升教学质量与训练绩效者207内部讲师的角色与功能沟通者开发者管理者教导者政策执行者-营销推广-密切沟通-勇于建言-顾问谘商-有效教导-激发兴趣-时间管理-诱导参与-需求诊断-明确目标-课程规划-教材开发-追踪表现-改善行动-善用资源-解决问题-公司目标 -贯彻政策-收集民意 -发掘人才训练员的角色

47、与功能208内部讲师的职责培育人才为学习型组织奠基了解组织的训练需求达成训练课程的目标确保训练的效果与学员满意度改进训练的步骤与教学得方法209有效的内部讲师特质坦诚立场坚定反应敏锐灵活应变知识丰富专业知识分析能力想象力丰富具影响力人际技巧210你是一个好的内部讲师吗？你是否认为准备工作是教导员工的第一步？你是否尽可能花时间准备？你在训练之前是否准备工序分析？你有写下重点以备讲解之需？你是否花时间向员工解释学了这个工作对他个人的好处吗？在你训练之前你是否知道员工的相关工作背景？你是否设定一时间表已显示你计划每天使用在工作教导的时间以及你预计训练完成之日？你是否知道在训练的某一阶段不会有明显的进

48、度可观察的到？你是否知道会有一些员工学习的速度比其它的人快个二至三倍？你是否向员工示范讲解该项工序所需具备的技能？当员工的表现不正确时你是否在指正他的错误前先告诉他正确的动作？你是否给予员工确切的说明教导以致没有人会误解？你是否要求员工试做你刚教的技能并且说明你是如何做的？你是否经常赞美员工呢？211职涯发展体系的建构212生涯工作者的思维转变对公司承诺对组织忠诚寻求指导接受指导寻求生涯保障重视工作满意度对自己或工作承诺对团队忠诚独立解决问题自我管理追求自我愿景重视工作生活平衡以往工作者未来工作者213组织对个人生涯发展之影响Career育才留才展才用才选才214组织对员工生涯发展之协助建立生

49、涯发展管理系统直属主管扮演生涯教练建立生涯能力训练体系215职涯发展体系规划时的重点员工本人各种可以影响职涯规划的因素教育、家庭、经验、交友、自我认知工作设计工作分析工作说明组织管理者的判断与经验企业发展机会的认知对个别员工能力的评鉴对组织目前需求与未来变革的观点员工个人职涯分析与规划将有关的职位遫合一职位分类职涯管道的信息对个人的评估与职涯发展的谘商绩效评估员工本人发展的行动方案培训计划职涯发展的抉择对内职缺公布(Job posting)职涯规划学习营活动职涯上的企图心(Career Aspirations)职位的轮廓(Position Profiles)人力供需的信息目标与标准日常的互动评

50、鉴中心/谘商216职涯发展体系架构图217职涯发展策略个人要具备高度工作绩效表现明显成就事迹能够帮助老板成功提拔人的支持对组织的忠诚职务随时可异动218知识管理与学习型组织219十倍速時代的學習競速當別人還沒想到時,你已想到,當別人已經想到時,你已經在做,當別人在做時,你已經做得不錯,當別人做得不錯時,你已做到最好,220探讨新时代员工核心专长新竞争时代的人才精神培养生涯关键能力自我成长的四度空间能力221新竞争时代的人才条件企业家精神快速的执行能力灵活的应变能力快速动员知识能力有效整合资源运用能力创新突破困境的能力222二十一世纪经理人应具备的核心职能弹性的因应力：因应烂老板自我超越能力：打

51、混能力更超越团队合作力：一起喝下午茶创造力：不一定每次都喝珍珠奶茶全球化能力：跟菲籍同仁一起喝下午茶沟通能力：快速解决吃什么零食配下午茶的争议双循环学习能力：一口虾味先一泡沫红茶223职能(Competency)Knowledge知识/技术Motivation工作动力Behavior行为224职能(Competency)的种类核心职能(Core Competency) 指的是组织由上到下都应具备的能力和行为，例如团队合作、顾客导向、组织承诺、成果导向、创造价值、分析性思考等，它是从企业经营策略与经营理念所导引出来的，公司应致力于提升员工在这些核心职能的能力专业职能(Functional Com

52、petency) 指某一部门员工应具备的专业能力，例如采购人员与会计人员所需的专业能力是不同的，所以应该针对不同的领域来界定不同的专业职能225职能的运用范围职能招募甄选 接班人计划 前程规划训练发展 绩效管理 薪资奖金226知识管理取得清点评估监督规划学习流通整合保护创新知识将知识视同资产管理增进知识管理结合个体与团体将个体知识团体化将组织知识产品化将外部知识内部化将组织知识产品化227知识管理6C观念企业文化企业内部网络科技Create个人的专业技能与知识Clarify确认撷取的内容Classify分类各种内容Communicate建置沟通的环境Comprehend增进组织与个人之间的了解

53、create组织学习及知识分享团队个人团队228如何做好知识管理第一步：知道企业智慧资本管理杠杆与运作机制并以加速学习法提升个人与组织学习力第二步：企业变革转型计划先知道现在在哪？要去哪里？能提供给客户的价值是什么？第三步：自我突破习惯束缚与创新价值以各类实务社群分享、学习与联结善用流体组织与项目团队。第四步：以适当之信息科技系统环境，加速知识管理螺旋，具体化可创造企业价值的知识。第五步：坚持企业核心意识形态！持续注入活化能量、永续变革创新。第六步：预备，射击！瞄准。积极而不急！229知识管理与学习型组织介绍BBS讨论区河明信箱HP内部管理工具外部管理网站使用说明知识就是力量SearchKey

54、words新进文章Management SkillAdministrative SkillsCommunication SkillsInterpersonal SkillsLeadership SkillsMotivation SkillsOrganizational SkillsOrganizational Strategy SkillSelf-management SkillsThinking SkillsGoldmine of HD (courses) 台湾HP领导与智慧管理中心230台湾HP人事制度促进知识管理实务（一）知识的转换 a.技能发展计划：每年拟定一次，每季检讨一次 b.技能

55、发展议题 ()职前训练：新进人员一年内上完一般课程，包括：HP WAY、顾客满意度、全体质量管理.等，而分发单位也需负责新进人员专业技能的训练 ()在职训练：公司内部课程、公司外部课程、国外专业训练、学校进修、学习中心、读书会、网络教学环境、活个案教学、工作轮调。训练成效列入绩效评估。内部课程以内部讲师为主，占90，课后有教学评估231台湾HP人事制度促进知识管理实务（二）知识的蓄积与扩散 a.促进主管传授经验技能给下属的方法：领导成效的评估（藉走动式管理调查受评主管之下属对该主管的领导评价）、两年一次的员工意见调查 b.促进成员彼此间相互传授经验技能的方法：团队合作的评估 c.知识分享的管道

56、：工作团队、会议上的讨论、课堂上或课后的讨论、师徒制的经验传承、部门内或跨部门的品管圈活动、员工提案至度、员工意见箱(idea box)、社团活动、联谊聚会、Coffee Break、GM Coffee Talk.等 d.如何创造知识分享的文化：绩效评估、HP WAY、选择价值观相符的新进人员、高科技产业的特性232IBM知识管理的架构1.创新(innovation)2.技能(competency)3.反应性(responsiveness)4.生产力(productivity)个人团体知识分享高度互动低度互动团队合作233台湾IBM人事制度促进知识管理实务（一）知识的转换 a.技能发展计划：每年拟定两次技能发展计划，每季也有一次不正式的检讨 b.技能发展议题：（）职前训练：约半年，包括基础课程