企业文化的内涵与层次培训教程

1、企业文化专题三：企业文化的内涵与层次问题的提出：中国企业成长和发展的十个为什么1）为什么中国许多“明星”企业很快成为“流星”企业。2）为什么企业高层与中基层难以达成共识并存在沟通障碍3）为什么企业在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳。4）为什么企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱），为什么中国企业的制度成本高（心里契约的天然缺陷）。5）为什么企业分权分利就分心。6）为什么企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才。7）为什么说企业能做多大，取决于企业家的抱负与追求（企业家的文化角色是什么？）。8）为什么对国有企业而言，计划经济体制时代所形成的文化对企业的影响最大，所

2、造成的障碍也最大。9）为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己？企业如何进行文化继承与创新。10）为什么优秀公司重视企业文化。问题的提出：中国企业成长和发展的十个为什么（续）为什么优秀公司重视企业文化？ 美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。在大多数企业里，实

3、际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。企业文化对企业长期经营业绩有重大作用企业文化对企业长期经营业绩有重大作用，这个作用不是促进，而是直接提高。美国知名管理行为和领导权威约翰.科特教授与其研究小组，用了11年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明： 凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。11年的考察期间的结论如下页图表所示：公司重视企业文化与

4、否与其经营业绩对比研究重视企业文化的公司不重视企业文化的公司总收入平均增长率682166员工增长28236公司股票价格90174公司净收入7561美国安然公司案例畸形公司文化媒体推波助澜毁灭安然公司背景： 成立于1958年，总部设在美国休斯敦。曾是一家位于美国得克萨斯州休斯敦市的能源类公司。安然公司在2000年财富世界500强排名第16位，是美国最大的天然气采购商及出售商，也是领先的能源批发做市商。 在2001年宣告破产之前，安然拥有约21000名雇员，曾是世界上最大的电力、天然气以及电讯公司之一，2000年披露的营业额达1010亿美元之巨。公司连续六年被财富杂志评选为“美国最具创新精神公司”

5、，然而真正使安然公司在全世界声名大噪的，却是这个拥有上千亿资产的公司2002年在几周内破产，持续多年精心策划、乃至制度化系统化的财务造假丑闻。安然欧洲分公司于2001年11月30日申请破产，美国本部于2日后同样申请破产保护。但在其破产前的资产规模为498亿美元，并有312亿的沉重债务。过度膨胀的快速发展使其无法应对经济环境的逆转，而导致无法经营运作状况的恶化，以破产结束企业。 从那时起，“安然”已经成为公司欺诈以及堕落的象征。 美国安然公司案例文化之一：“只能成功” 诱人作假在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，指望获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。在巴克斯特之前，已有三

6、位高级管理人员在几个月里相继离开该公司，在他之后还有七人要走，最近的一位是上周离开的董事长肯尼思.莱。这是安然公司的“赢者获得一切”这种文化的缩影。该公司过去的和现在的一些雇员说，必须保持安然股价持续上升的压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方面冒更大的风险。他们说，其结果就是虚报收入和隐瞒越来越多的债务，从而造成了用前经理玛格丽特.切科尼的话来说“一座用纸牌搭成的房子”。美国安然公司案例 前安然公司石油和天然气勘探部门负责人福利斯特.霍格伦说：“动力是一种令人难以置信的愿望，就是要为安然塑造一种非凡的形象，并且使其业绩记录不断上升。”文化二：人被轻视 “只重结果”安然的文化：“压力锅文化”

7、安然是一个“炼人场”，那里的经理为年岁的增长而忧虑，担心上司认为他们太弱。有些人还担心，对董事长最看好的候选人给予的不够多，可能使自己的事业前途多劫。有些人甚至从要求他们对“联合之路”组织提供大量捐款的信中嗅出了威胁的味道。 前安然公司雇员萨利.文森说：“今天你受到了亲睐，明天就可能失宠。你知道谁得势，谁失势。你希望继续与这个组织联系在一起。为此，你肯去做你所能做的一切。”一、企业文化的概念企业文化一词，源于美国英文“Corporate cultures”企业文化又称公司文化，组织文化和管理文化。在20世纪80年代中国当时实行“部局公司厂”直线管理格局，公司是一级组织，为避免发生误会，就把这个

8、新术语翻译成了企业文化。什么是企业文化？故事 纽约市长的一则轶事。 朱利安尼被认为是有史以来最具“创意能力”的纽约市长，在任内，他完成了一桩令历任市长头痛不已的“不可能的任务”：他只花了一年时间就将纽约犯罪率最高的中央地铁站的发案率下降了3 3。而让人尤为敬佩的是，他仅仅用了一着就出奇制胜。 朱利安尼调整了全站的背景音乐系统，开始24小时不间断地播放莫扎特的典雅梵音。 据纽约日报报道，这些不绝于耳的要命的莫扎特的贵族音乐，彻底地摧毁了地铁站原有的昏暗、混乱的“犯罪空气”。那些小偷堵不住耳朵，在莫扎特的音乐中就不由自主地觉得行窃的氛围不对了；那些吸毒贩毒的也堵不住耳朵，在莫扎特的音乐中似乎也觉得

9、浑身不对劲；强悍斗狠的黑帮老大们更是觉得无趣，在莫扎特的音乐里聚众械斗，无论怎么叫喊冲杀也欢快不起来。久而久之，中央地铁站的闲杂人等变得越来越稀少。 就这样，朱利安尼没有派一兵一卒，仅靠一个莫扎特就摆平了全纽约最头痛的“犯罪之渊”。 尽管不是办企业，但企业家出身的朱利安尼无疑运用了“情境管理”的理念。他营造了一个独特的文化氛围，在这个氛围中，人们不由自主地认同了某一种价值观，使人们的行为发生了微妙的趋同性的变化。 如果说什么是企业文化，这应该就是了。（一）企业文化的定义国内外大约有多种。基本含义是一致的，即指企业在一定价值体系指导下所选择的那些普遍的、稳定的、一贯的行为方式的总和。国内学者的观

10、点: 企业在各种社会活动及经营活动中，努力贯彻并实际体现出来的，以文明取胜的群体竞争意识。这包括价值观、道德、精神追求、生活习俗、思维方式等。 企业文化有广义和狭义之分。 广义的企业文化是指企业物质文化、行为文化、制度文化、精神文化的总和； 狭义的企业文化是指以企业价值观为核心的企业意识形态。 文明即文化-广义上理解 广义的企业文化是在一定的社会历史条件下，企业及企业员工在生产经营中逐步形成的物质和精神财富的总和。 物质文化要素有机器设备、生产环境、产品等，主体是物。 精神文化则是指企业在生产经营活动中形成的价值观念，主体是人。 狭义的企业文化是企业在经营中形成的，并为本企业员工自觉遵守和奉行

11、的共同价值观念、经营哲学、精神支柱、道德伦理、礼仪以及文娱生活的总和。 从狭义来看，企业文化主要是指企业的精神文化。 也就是在长期的经营活动中形成的共同持有的理想、信念、价值观、行为准则和道德规范的总和。 企业的精神文化不是虚幻而空洞的口号，虽然它常常是通过某种口号表达出来的；如果说作为硬件的物质文化容易在短时期内形成，那么，企业的精神文化则需要长期的努力才能形成；而一旦企业形成了自己的精神文化，就是为企业造就了强大的助推力。西方学者关注企业文化的含义而不是定义美 特雷斯迪尔与艾兰肯尼迪合著企业文化：企业文化包括5要素：企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络。企业环境“是形成企业文化唯

12、一的而且又是最大的影响要素”。威廉大内 ：“一个公司的文化由其传统和风气所构成。此外文化还包含一个公司的价值观。经理们从顾员们的事例中提炼出这种模式，并把它传达给后代的工人。” 重点在企业风气。企业文化的新视野：企业文化是一个由管理者引导、全体员工创造的一个复杂的信息循环系统，是由一定层次形成的系统构架。也是一种管理思想，制度和方法。 这个信息循环系统可能传递正面信息，形成良性循环，也可能传递负面信息，形成恶性循环。 前者产生一种向上的文化力，引领企业走向成功；后者产生一种向下的文化力，推动企业走向失败。（二）企业文化在管理中的位置 企业文化是管理的第四种层面一个时期管理解决的主要问题：以泰勒

13、为代表的科学管理解决的是 效率问题；行为科学解决的是管理的 激励问题；系统科学解决的是管理的 思维问题；企业文化解决的是管理在 精神层面运作的问题。企业运作的第一个层面物质层面。要素：成本、现金、实物，与自然物理、化学运动非常接近：增加、减少、改变。企业人员只知做事，没有灵魂支配，处于必然王国，受盲性支配，如流水一般。因此没有国家保护的民营企业平均寿命3. 2年，由英雄狗熊。第二个层面：在商业层面上运作企业与员工是机会主义者。有商标、有一定的商誉、有勾兑，有营销手段。与政府、银行、税务等一些部门的官员称兄道弟，情感勾兑，关系联络，相互提供方便，使一些经营者走上腐败之路。同时，经营者也转移了对经

14、营管理本身下功夫的方向，奉行“勾兑就是生产力”，民营企业自身造血功能日益弱化，有些民营企业的经营者，一旦失去“可靠”的内外关系，企业经营立即陷入困难之中。运作策略：酒色、赌毒（以赌的形式贿赂，特殊情况下用毒品）。使用雕虫小技，精明而无远大抱负。兵马未动，酒肉先行；个个灌醉，路路打通；你朦胧我朦胧，你我正好签合同。陈丽琳讽世：东篱把酒西厢醉，北战南征人笑累。肠胃早经人买走，那知病榻家人泪。第三个层面，社会层面上运作仍然在必然王国中。但已开始思考担负的社会责任，企业的基础是什么，凭什么在社会生存。不会拿企业去赌，去开玩笑。深思熟虑与各方面的关系，要造福一方，要有社会地位。如长虹，在绵阳，在全国的地

15、位。如互惠超市，总经理潘世斌，口号：我尽心你方便，互惠就在你身边。第四个层面，精神层面运作。要运作好物质，首先要运作好精神，在物质层面上真正优秀，必须在精神层面上优秀。联想创始人柳传志:“立意高，才可能制定出战略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能瞢着做，做到什么样子是什么样子”韦尔奇： 我们不是为了活着，而是为了生活（有意义）; 不是为了工作，而是为了事业; 不是为了成功，而是为了伟大（为人类创作生活、生存方式，与人类的事业联系在一起）。 在思想上是一个非常高的高度。一般人难以企及。但在企业文化的角度，管理思想，管理制度，方法，是可以由必然王国到自由王国的。 有一大批企业有灵气，有

16、战略思考，有生存价值观。 花旗银行，任凭风吹浪打，胜似闲庭信步。把企业提高到精神层面上运作，有灵魂。 使企业成为一个有机体。用精神的力量支配物质的力量。凡用强大的精神力量支配物质的民族、国家，都是强大的。日耳曼民族（德国）大和民族（日本）都是精神力量特别强大的。 毛泽东在1919年一战后在湘江评论上发表文章评德国失败。说：“德国民族惟其精神伟大，所以民族伟大。”用文化作为管理的根本手段进行管理就是企业文化管理。二、企业文化的层次 爱德加沙因将企业文化分为三个层次： 位于企业文化核心的是基本假设，其次是价值层面，再次是行为规范和行为层面。 根据学者们的研究和企业中的管理与策划的一些经验，认为：

17、从可视性上考虑，可分为三层：浅表层：企业的外观环境、标语，口号、文化仪式等能让人一眼得见的文化要素。 例如：沃尔玛晨会，平安保险公司的朝会 企业文化的外在表现松下幸之助曾说：“我只要走进一家公司七秒种，就能感受到这个公司的业绩如何。”七秒钟？ 在这么短的时间里能让他感受到什么呢？接待员的表情与态度；挂在墙上的曲线图；刚巧听到一名工作人员正在应付一个投拆电话或者两名访问客户归来的业务员在交换意见；在被迎进经理办公室之前，也许还来得及瞥一眼办公区域，知道员工们是忙碌地到处走动（决不是在“做样子”），还是安静地各就各位（也可能在忙着用脑），是神采飞扬还是因无所事事而显得百无聊赖、神情涣散。也许这些都

18、是，也许这些都不是。准确地说，这位日本经营之神用来测量一个公司的工具，是在瞬间捕捉到的气氛，一种近乎于“场”的力量，它就是企业文化。久入兰室不闻其香。在一家企业呆久了，你也许感受不到这家企业文化氛围的独特之处，更不可能捕捉到这种氛围所传达出来的“力度”，但企业给人的第一印象中，感觉灵敏的人所见一叶知秋的叶，往往就是企业文化。 隐显层： 时隐时显，隐显结合。 很多企业领导都倡导有满意的员工才有满意的顾客。这都是隐显结合的中间层的企业文化。 深潜层： 领导与员工内心深处真实的价值观。这一价值观或多或少或早或晚会在一些事情上表现出来。有的企业深潜的价值观与行为表现是一致的；有的企业则不一致，表现出来

19、的是上下不一，言行不一。 企业文化的内涵与层次从企业文化结构的角度考虑第一层企业形象 企业形象，是指企业内外对企业的整体感觉、印象和认知，包括公众印象、公众态度和公众舆论三个层次。公众印象来自不同个体的认知和判断，并由此而形成具有相对稳定性的公众态度，公众态度的表达会进一步形成公众舆论，公众舆论的扩散和传播则对人们的行为进行导向。包括外部形象和内部形象外部形象 主要指企业的名称、标志、建筑、装饰、知名度、美誉度与员工代表企业显示的企业风范等。是企业形象的外在表现。 内部形象主要指企业风尚、民主氛围、员工在企业内部工作时的态度、行为习惯、装束、设施摆放组合等。是以无形的形式存在的企业形象的核心体

20、现。 应引起注意的是，外在企业形象和内在企业形象不是割裂的和孤立的，而是统一的和互相依存的，外在企业形象反映内在企业形象，内在企业形象很大程度上决定了外在企业形象。第二层行为表现包括企业行为和个人行为企业行为指企业的制度（主要是形成的传统、风气，而非制定于纸上的规章）、组织管理和经营活动及有关的社会活动。具体地讲有企业目标以及执行的方案步骤实施情况等等。个人行为主要指职工的工作方法、态度和工作质量等。企业行为和员工个人行为关系 企业行为反映企业理念、塑造企业形象就是企业的行为识别。企业行为和员工行为关系密切，但企业行为和员工行为并非一个概念，企业行为是抽象的，员工行为是企业行为的具体化和外在表

21、现形式。企业行为涉及到企业活动的方方面面，内容非常庞杂，相应的，企业行为识别系统设计要考虑的因素也是多方面的。 从内外的方向性看，企业行为识别系统包括两方面内容， 一是对内企业行为活动，主要有：培训教育、组织建设、管理实施、技术创新与改造、生产运作、产品开发、内部关系协调与沟通、工作软环境的在创造等； 二是对外的企业行为活动，主要有：市场调查、产品销售、公共关系、广告宣传、促销活动、服务工作、社会公益性和文化性活动、各项对外协调和传播性工作。 从层次性的角度来看，企业行为识别系统分设计两个层次。 一是企业制度的设计 二是员工行为规范的设计。 制度、规范的完善是规范企业员工行为的标尺，因此，在某

22、种程度上，企业行为的设计就是企业各种制度规范的完善过程。第三层信息网络从企业的角度讲是信息通道的问题：连接企业组织的信息通道，分为正式渠道和非正式渠道两种。从个人的角度说是沟通质量的问题：有效沟通信息传递的关键以自我为中心话语设计中的问题案例分析： 某单位领导将换届时，办公室主任向新领导说他崇尚知恩报恩。设想发出信息者与接收信息者不同的信息意义。第四层思想核心思想核心 （企业哲学、企业精神、经营理念）企业哲学主要有企业的价值体系和综合处理信息的方法，它决定了企业的经营宗旨和行为。核心价值观：处理问题的根本看法，决定你的发展。思考题：有一家纳税大户的企业，要搬到邻近城市去。原因有二：一是别地税收

23、政策更优惠，二是更低价的劳动力？你留还是不留？如果要留，怎么留？思考方向：税收在国家政策允许的下限内。劳动力价格不仅看投入价值，还要看产出价值。如果投入高10倍，但产出高20倍，选择就简单了。企业以什么为本？以人为本：企业文化的管理精髓，应思考其新时代的深层含义。企业精神日本政府在总结明治维新时期经济能得到迅速发展的经验时发表过一份白皮书，其中有这样一段话：日本的经济发展有三个要素，第一是精神，第二是法规，第三是资本。这三个要素的比重是，精神占50，法规占40，资本占10。这说明，资本不是最关键的因素，文化要素才是最重要的。企业精神企业在生产经营实践活动中形成的促进企业发展并能激发职工干劲的一

24、种无形的力量，包括独立与协作精神、顽强拼搏的精神、创新精神、务实精神等。1、独立与协作精神新时代的要求独立，团队合作。提问：天堂与地狱有何区别？耶稣领人参观地狱与天堂的故事使用长勺的区别 中关于身体的比喻眼与耳；手与脚。2、顽强拼搏的精神 经营是一场意志力的博斗，必须以意志力克服许多意想不到的困难，才能成功。企业精神就是企业意志力的凝结，没有意志力就没有精神。稻盛和夫在谈到自己成功经营时，特别指出：“经营的结果，由经营者坚强的意志而定。” 拔河比赛他认为，经营要有明确的目标，但在实践中实现目标会遇到许多意想不到的问题，这些问题造成经营的障碍，动摇人的信心，这时经营者的意志坚强与否，能否凭意志力

25、坚持到底，成为经营成败的关键。意志坚强与否就是精神力量大小的表现。稻盛说，中国古典文化学中有大倡精神力量的说法。所谓“坚心可以破石”、“断然行之，鬼神避之。”等等。他认为他就是凭精神力量工作的。“我自己就是持之以恒地抱着这样的精神，一边总是被周围的人说着不知什么时候会倒下去的，一边不分昼夜，全心全意地投入事业的”。3、创新进取精神实验1：水的用途实验2：条件：两条线、两个圆、两个三角形 要求：五分钟内，拼成任一形状，写出题词或标题。管理学家德鲁克说：一切都是成本，唯有创新才是利润。现代创新就是要提高营销的附加值。仅仅去适应市场、满足市场已成为被动，创造市场才是主动。企业与顾客永远在两端，有限的

26、人力、物力、财力无法真正满足市场。企业的人有限，而市场的需求是无限的。企业只有主动出击，引导顾客，创造企业能够满足的需求。图一：适应社会可塑性图二：小牙要啃大骨头志向远大图三：墨镜遮不住三角眼精明，挑剔图四：三毛你在哪儿？二毛呼唤着。向往，追求图五：不多不少，越多越好合理利用图六：颈上蝴蝶结，人呢？批判创新与一定的文化密切相关西方人的创新建立在其能力主义、个人主义的文化基础之上,其创新表现为个人实现，诺贝尔奖与美国的其他很多奖只奖给个人，不奖给集体。他们的创新天马行空，独往独来。有一个特点是把没有联系的东西硬加联系。如橘子、瓶子、水，本来是没有联系的事物，可是一联系上就成了橘子水；把牛的基因加

27、在番茄上，就有了特异的番茄。试想，如果把牛的基因加在人身上，会出现什么结果呢？人是否会变得与牛一样强壮，脸皮会不会成牛皮呢？美国奉行平行思维，不奉行冲突思维，不轻易批判。所以，美国管理学派众多。中国人的思维就是冲突思维，不是批这个，就是批那个。世界上一切事物都是相互联系的，把间接联系取消，直接联系起来，变不可能为可能，就容易产生创新。美国人注重技术创新，推崇实用主义、工具主义、技术主义。技术是工具，是理论到实践的桥梁。理论要转化为技术工具。美国要求数量化，是技术创新最优化的国家，一个焦点在军事技术的创新，另一个焦点在基础科学的创新。美国囊括了2|3的诺贝尔奖。实现了由基础到应用的良性循环。美国

28、创新两个四：1、个人创新、企业创新、社会创新、国家创新。美国视创新为美，探索、冒险、创新被视为理所当然。他们善于抛弃过去，探索未来。眼睛总看到新的地平线，生活不会在一个地方。国家立法也充满创新精神，认为适合就是好的。中国人喜欢整齐划一，喜欢大，前一段时间提出抓大放小。美国人喜欢小，常常留小做大，因为小意味着多样化，就有创新的有利条件。2、创新英雄、创新教父、创新支持系统、创新激励系统美国提倡否定过去，自己打败自己就是成功，别人打败你就是失败。过去的辉煌通通等于零。企业要有一批抢手，要勇冲勇闯，为企业开路。创新教父引导创新，德鲁克对创新做出示范，引导鼓吹。比尔 盖茨就是创新教父，在他手下聚集了一

29、大批勇于创新的英雄。创新支持系统：他们的观念是无数失败，开辟了成功的道路。因此，失败者在物质、精神、技术上都有很好的支持。创新激励系统：鲜花、闪光灯、奖金、股份。美国式创新的方法与连接点故事：鸡尾酒在一次酒会上，有7个人，美国人、俄国人、英国人、法国人、德国人、意大利人、中国人，每个人都要宣传自己国家有什么好酒，中国人把茅台拿出来了，酒盖一启，香气扑鼻，在座的各位说了茅台了不起。俄国人拿出了伏特加，英国的威士忌，法国的XO,德国的黑啤酒，意大利的红葡萄酒，都很了不起。到了美国这里，美国人找了个空杯子，把茅台等几种酒都倒了一点，晃了晃，什么酒？鸡尾酒。综合就是创造。他哪儿有东西？他把别人的东西拿

30、来，把好的东西综合起来就是创新。日本式创新日本文化是集团主义文化，（与集体主义不同，小集体可以构成大集体，小集团不可能构成大集团。日本的集团主义由家庭主义引申而来，是非血缘关系。日本创新带有集团性，找不到创新教父、创新斗士、创新英雄。例如：味精厂产量要翻番，动员大家想办法，一女工建议在盖上凿6个洞。日本人不重视技术创新，重产品创新与市场创新，利用别人的技术进行产品创新。盛田绍夫说，我们的技术创新不如美国，但我们的产品创新与市场创新超过美国。日本人认为，市场要细分细分再细分，产品要差异差异再差异。只有夕阳的企业没有夕阳的产业；只有夕阳人，没有夕阳的产业。他们往往盯住一个产品向深处做去，向广处发展

31、。有一个公司招聘营销高级主管，办法是在众多应聘者中条卖梳子给和尚数量最多的人。有人卖了一把（用来挠痒），有人卖了100把（让主持要香客整理头发）此人成功应聘。中国式创新中国人也是一个富有创新的国家，古代尤甚。四大发明影响全世界，但多应用在生活与娱乐上。在民间：客来，只有韭菜和两个鸡蛋，做了四个菜：1、两个黄鹂鸣翠柳韭菜杆做树干，韭菜叶为柳条，蛋黄为黄鹂。图2、一行白鹭上青天柳树，小山（蛋白）图3、窗含西岭千秋雪柳树、雪山（蛋白）图4、门舶东吴万里船韭菜汤飘着两个蛋壳。图洒落黄花遍地金韭菜裹蛋炒。两个黄鹂鸣翠柳一行白鹭上青天窗含西岭千秋雪门泊东吴万里船企业文化所有内容的相互关系树喻：树根树干树杈

32、树冠树的血脉树根思想核心1企业哲学企业哲学主要指企业的价值体系和综合处理信息的方法，它决定了企业的经营宗旨和行为。企业文化所有内容的相互关系树干思想核心2企业精神、经营理念企业精神指企业在生产经营实践活动中形成的促进企业发展并能激发职工干劲的一种无形的力量，包括独立与协作精神、创新精神、务实精神等。经营理念是企业经营的指导思想，直接决定了企业的经营行为。树杈行为表现员工展示企业形象的重要支撑，其行为可以反映形神核心的真假树冠企业形象树的血脉信息网络企业的血脉系统，没有它，这棵树就是枯树、假树、死树。正是由于有很好的价值观与经营理念，有扎实的行动基础，企业才有光辉的形象。内在实质 若只管外表华丽

33、，不顾内在实质，就相当于化妆术如成都的“老君酒”企业文化涉及企业的各部门，渗透在各项工作之中。对企业的生存和发展具有举足轻重的作用。然而，以往对于企业文化，无论是研究还是实践，大多集中于表层的企业形象，少数达到了第二层的行为表现，极少深入到第三层信息网络和第四层的精神核心。尽管不少企业都提到了经营宗旨之类的核心内容，但往往只具其“形”而不具其“神”，流于一种宣传阶段，也就不可能真正发挥核心作用。整体考察企业文化的内涵将企业文化的全部内涵作为一个整体来考察，找出其中的不同层次及其内在联系。只要分清了层次，理顺了关系，整个企业文化便能提纲挈领、一目了然。在操作上也能分层设置目标，制定具体措施以达到

34、良好效果。企业文化是一种管理思想，管理制度和方法三、企业文化的类别从职场的角度问自己：长处在哪里？喜好在哪里？问公司：文化是什么？风格是什么？ 在同样的公司，有的员工如鱼得水，有的员工郁郁寡欢。要找到一家有适合自己的企业文化的公司，首先要学会分析企业文化的不同类型。 反过来，招聘经理也要在了解自己公司文化的基础上，发现适合自己公司的员工。 要想职业生涯成功，必须对企业文化是如何起作用做过分析和思考。 对于那些想担任领导的人来说，更需要搞清楚在每种文化中，表现出哪些行为才会让自己脱颖而出。从这些氛围和文化背景里，我们会看出一个组织是如何运行的。 要清楚企业对你的期望是什么，需要了解“潜规则”，这

35、些非正式的规则定义了“成功”在不同企业文化中的含义。与正式的规则不同，潜规则才真正指明了企业运行的规律。 那么，怎么才分得清所处的企业属于什么类型呢？有两个模型可以帮助你。 一是把公司的风格分成硬汉型、猛干猛玩型、赌未来型和官僚主义型。 二是将公司的文化分成四个类别：控制型、合作型、能力型和培育型。这当中的某一种会让你有似曾相识的感觉，对你认清大势有帮助。 第一种模型一、硬汉型强人文化（高风险、高反馈）存在行业：证券、广告、影视、公关、体育运动等在这类组织里，冒险是家常便饭，做出决策后需要快速反馈，财务风险很大，大多数情况下，员工在一年之内就会知道他们是否达到了目标。公司内部的压力重重，每分每

36、秒都让人透不过气来。这里，个人主义高扬，但是个人收入也相当可观。也只有在这里才容得下强人文化，明星文化，因为组织的生存离不开这些牛人。 要想在这类公司成功，你必须强硬，无须对仓促的决策而懊恼。当然，你也得接受因此而犯下的错误，但前提是你得很快发现错误。 突出特征：1、崇尚个人明星，个人英雄。文化准则：玩命的英雄2、对机遇特别敏感，对每一个机遇都认真对待。3、对仪式特别迷信，认为仪式象征成功，把一些在成功时举行的仪式变成一种不可改变的习惯或传统。独特的文化象征：注重衣着打扮，时髦流行，与众不同；住宅注重特色和档次；体育喜欢一对一的竞争性活动；语言爱生造独特性的有个性的词语；接待客人以个人为中心；

37、处理人际关系时喜欢独来独往。优点：对高风险的事业和环境有很强的适应性和承受力，不怕失败，敢于决断，面对竞争，精神抖擞，动力十足。缺点：追求短期行为和效益，争做个人英雄，公司的价值观必须服从个人的价值观，把普通象征物和仪式变成迷信。理性不足，非理性有余，成员急躁，急功近利，缺乏思考，思想与行为不成熟。二、猛干猛玩型 行业风险小，绩效反馈快行业：房地产经纪公司、计算机公司、汽车批发商、大众消费公司等。在这类组织里，员工关心客户的需求并积极满足他们。成功法则：人要友好、外向、懂人情世故、能适应纷纷扰扰的环境。在这种文化里如鱼得水的人通常都有社会责任感并容易让人产生好感，心甘情愿加热情洋溢让他们轻松胜

38、出。文化特征： 1、行动就是一切，做什么是已经确定了的，努力就一定能成。2、崇尚群体的力量，肯定只有群体才能赢得世界。3、着迷于群体的刺激性活动，群体的各种活动充满踊跃的气氛。独特的文化象征：崇尚中产阶级的衣着和公寓；喜欢集体性的体育活动如篮球或足球；语言幽默风趣，随机应变；对来客热情、周到而不繁琐；与同事关系密切，常在一起饮酒聊天。公司高层也常常加入到疯狂地玩的庆功会上，并与员工称兄道弟，为他们在紧张的工作后减压。员工间的情谊在这些场合轻而易举就萌生了。大家可以对自己喜欢的事物畅所欲言。 优点：这类文化对工作和生活都很认真，行动迅速，群体协作精神较强，适合于完成工作量大且须反复调整的工作。缺

39、点：缺乏深沉思考和敏感反应的一面，做事容易按部就班，常常使胜利者对自己采取行动的后果不能作长远的预测；常常使今天的成功成为明天失败的根本原因。 在这类组织里，需要建立一种良好的战略、财务和控制成本的结构以免因企业快速发展而导致局面失控。因为，一旦失控，公司就会急速走向衰落。没有坚实的管理基础作保障，这类公司很快就会分崩离析。 三、赌未来型 赌博文化（风险大，反馈慢）行业：石油矿产开采、航空航天、原创性新产品开发等 在这类组织里，风险源源不断，但反馈却来得很慢。这里的财务风险大，在做决策的时候，公司高层总是在拿公司赌明天。文化特征：决策过程反复权衡和深思熟虑，一旦作出决策便坚持到底，就此一搏。对

40、理想信念坚定不移，敬重权威 、技术能力、逻辑性和条理性，在长时间得不到反馈的情况下，权威的力量、逻辑和技术能力成为困难中支持人们的信念和行动中去创造未来的力量。赌博文化以例行的会议为主要仪式，层级关系分明，决策由上而下作出，不能容忍不成熟的行为。突出的文化象征：员工衣着保守而得体，与自己身份地位相配合；住宅高级豪华，等级区分严格，但总体超凡不俗；体育运动高尚而超群，如玩高尔夫球；语言文雅，文化素养高，知识渊博；接待仪式正规庄重，讲究一丝不苟；同事关系中切磋、探讨之风盛行。优点：文化含量高，后果重大，适合于高风险、高收益、产生长远效果的企业。这类公司的本质决定了，仔细的、反复的审核对避免犯错误是

41、有好处的，因为在这里，哪怕是一点小错也会酿成大过。 缺点：缺乏激情、节奏缓慢，按部就班，容易产生官僚主义。在这里工作就好像在玩一场赌注过高的游戏，如果你有胆量、有精力、有足够的耐心忍受迟缓的反馈，那你就能生存下去。在很多这类的公司里，公司的一张一弛都会让员工对能否保住饭碗不断地产生疑问。这类组织通常有些“老手”，他们在公司多年的起起落落中，渐渐地形成了一个核心圈。新来的人要是没有进入这个核心圈的话，当公司发展缓慢的时候，他们就会有悬在空中的感觉。 强有力的分析能力、技术能力加上对过去成功项目和产品的总结，会让这类公司的领导者成长起来。尊重权威和公司的组织结构对这类公司的成功大有裨益。 另外，可

42、以适当地安排一些督导人员，向员工传授成功的秘诀。 四、官僚主义型过程文化（风险小，反馈慢）行业：学校、制药公司、医院、银行、保险公司、金融服务组织、防疫部门、公共事业公司等注重过程的企业。这类组织很难适应技术和市场的快速变化。这些行业的任何一次销售，对公司的生存都没有显著影响，员工也几乎得不到任何反馈。文化特征：1、崇尚过程的细致、细节、周到，强调按程序办事；这种文化的核心价值是完善的技术，做到过程和具体细节完全正确。2、每一件小事都受到认真处理，个电话、段新闻记录、份报告、一个文件都会放在重要位置予以认真对待。3、是仪式体现严格的等级关系。等级关系的变动不仅意味工作任务、职责、权限的变动，而

43、且体现为切标志物的变动。突出的文化象征：在过程文化中，人们衣着保守并和自己的身份等级具有致性：住宅一般化，体育方面喜欢闲适的、消遣性的活动；在仪式方面周到而深入。优点：强调过程的重要性，它养成了文化的细致性、周密性和周到性的性格。缺点：这种文化容易导致程式化、保守、因等奉事，繁琐和忘记大局。 在这类组织里生存需要明确潜规则，学会明哲保身。对于什么样的表现才能获得进步，官僚主义型组织却付之阙如。大多数人对他们的活干得到底怎样不甚了了，通常是犯了错误、受到责备之后他们才知道错在什么地方。 在这里，经理人只要表现得中规中矩就行了。为人和气、随大流对是否能得到提拔至关重要。在这里顺风顺水的人一般是那些严格按规则和程序办事之辈，他们喜欢操正步，他们恪守时间，他们注重细节，他们严格执行命令而不管对错，他们深谙办公室政治。 第二种模型控制型 这类组织重实效，包括实际经验、实用性和适用性。决策的过程强调客观、推理和规范。艾默生电气的首席执行官曾说：我们希望每个员工都回答这样四个问题：在你最近的工作中，成本降低了多少？我们的竞争对手