如何成为优秀的管理干部 付T

1、如何成为优秀的管理(gunl)干部2022/7/161共六十页管理干部(gnb)的立场上有上司(shn s),下有部屬.承上啟下三明治溝通協調2022/7/162共六十页管理(gunl)干部的责任5MMAN-POWER人力资源MONEY 预算、成本、毛利MACHINE 设备、工具METHOD 规章、办法、标准MATERIAL 情报、时间、原材料有效的运用5M，以达成工作单位(dnwi)的目标效能 - 做对的事，效能在讲求准效率 - 把事做对，效率在讲求快2022/7/163共六十页提高职场的工作(gngzu)动机成就感肯定工作(gngzu)兴趣责任进步2022/7/164共六十页中坚(zhng

2、jin)干部应具备的管理五力1、规划力针对企业不同的工作任务、状况详加考虑后统一战略(zhnl)、采取行动的力量。2、指挥力让部属掌握达成战略要点的力量。3、控制力让部属学习战术的基本项目并贯彻之的力量。4、协调力有部署及其它单位保持密切协以凝聚共识的力量（组织力）5、用人力透过工作培育优秀部属的力量。2022/7/165共六十页Strength 优势 - 是公司(n s)拥有独特竞争力.Opportunity 机会 - 是一种促使公司(n s)成长具有最大潜在竞争力，进而使公司(n s)在财务及组织配合上能有相得益彰之效果.Weakness 弱势 - 是公司与竞争者比较而缺乏的关键性竞争力.

3、Threat 威胁 - 是让公司利润及市场立足点均有负面影响的外在因素.O2022/7/166共六十页何谓(hwi)领导定义(dngy)所谓领导就是对团体内的成员发挥影响力，使成员能接受其引导，以达成团体的目标。2022/7/167共六十页领导(ln do)方式依权力运用可分为(fn wi)：独裁领导、放任领导、民主领导.但领导有方，取决于：适当时，使用适导方式”。2022/7/168共六十页管 理 方 格( 1 , 9 型 )人际(rn j)型( 9 , 9 型 )团队型( 1 , 1 型 )放任(fngrn)型( 9 , 1 型 )任务型( 5 , 5 型 )平衡型 1 2 3 4 5 6

4、 7 8 9低 对业绩、绩效的关心度 高 高 对部属的关心度 低2022/7/169共六十页下达命令(mng lng)的技巧态度和善,用词礼貌让部属事前参与让部属明白这工作的重要性用反问的方法,并让其提出疑问(ywn)共同研商处置方式给他更大的自主权并使其感到被信赖让其得到必要的信息2022/7/1610共六十页命令的目标、目的要明确正确(zhngqu)传达命令的内容遵循下达命令的技巧依紧急性、部属能力及意愿决定命令强制性明确表达下令的意志选择适当下属执行追踪执行状况协助其有执行命令的适当环境命令下达(xid)的注意点2022/7/1611共六十页命令的下达(xid)方式与部属的立场 状况命令

5、下达方式承担责任部属的立场例如主管部属情况紧急时2必须严格管理吩咐完全责任部属一经接到命令后不得另行提议或判断“胡小姐！请照这项表格打字，并立即以限时寄出”1工作具危险性时征求一切责任“工作必须彻夜加班，谁愿意留下来？”欲加强对方责任感时欲培育对方时征询立足点同立足点同“我认为不妨如此，你以为如何？”一般状况时部属可自由时请托相当责任可提出个人建议运用自己的创意“张先生！请参考这个案例，拟妥一张报告书好吗？”暗示即可完成量时超出职权范围时暗示承担责任管理者应使之了解执行概要“办公桌重新安排一下的话，好象可以让室内变得更宽一些。”2022/7/1612共六十页教导(jiodo)部属教導下屬是主管

6、的基本責任教导四阶段(jidun)法善用工作分解表2022/7/1613共六十页急迫(jp)性和重要性急不急重要危机、问题机会、能力不重要习惯安适、逃避2022/7/1614共六十页绩 效 评 核绩效评核工作，不致引起员工不满的要素如下:主管必须对绩效制度有相当(xingdng)程度的了解，负责向员工倡导绩效评核的程序、目的及内容，并须具备相当(xingdng)的面谈技巧.2022/7/1615共六十页绩 效 评 核*员工必须在期初即被告知绩效评核的程序、目的及内容，尤其是衡量绩效的评核因素(yn s)，以便其努力表现，争取好的绩效.2022/7/1616共六十页绩 效 评 核常见绩效评核的偏

7、误1. 标准不明确2. 月晕效果(近期效果)3. 太松或太紧4. 类同偏误(盲点效果)5. 范围(fnwi)局限6. 膨胀压力7. 不适当的替代8. 偏见2022/7/1617共六十页绩 效 评 核让下属相信绩效评核是公平的1. 熟悉组织之绩效评核制度2. 熟悉下属之工作内容及工作要求3. 期初与下属就绩效衡量标准达成协议4. 就平常(pngchng)评核之绩效时常回馈予下属5. 请部属积极提出提升绩效之建议6. 请部属协助改良绩效评核制度2022/7/1618共六十页执行绩效评核(pn h)的原则尽量以结果取向来观查及记录员工绩效以相对的标准衡量(hng ling)比较及判断员工绩效考绩不应

8、是轮流的不可透露他人之考绩以搏取被考核者之认同考绩不能被扭曲以讨好员工如确认考绩正确，并不一定要取得被考核者之认同2022/7/1619共六十页如何(rh)做個稱職的主管主管必備的七大能力(nngl)的培養與實踐坐而言不如起而行2022/7/1620共六十页主管(zhgun)形象的建立1. 身教重于言教 - 遵守公司(n s)规定2. 笑容可掬、亲切待人3. 对上司的态度4. 远离桃色 - 以全体参加或家庭聚会方式5. 避谈私人事件 - 自己、上司或部属6. 控制自己的情绪 - 喜怒不形于色2022/7/1621共六十页主管的做事(zu sh)态度1、不怕事不推事不以事小而不为，因为(yn w

9、i)小事才是真学问， “魔鬼”就藏在细节里。所谓“事事洞明皆学问，人情练达即文章”。2、凡事全力以赴凡事全力以赴，找事而不等事 。学习松下幸之助“集中精神，工作后就是天堂”。3、虚心学习，一切事物皆为吾师凡事多疑多问，Why? Why? Why? Why? Why?才能追根究底。2022/7/1622共六十页4、使命感的自我期许随时要有“我若不做，谁来做？”的使命感。甚至要有松下幸之助：“小便呈红色的历练(llin)与干劲”。5、一天洗两次手主管是现场的经营者，随时在第一线与部属并肩作战。遵守“一天洗两次手”的名训。6、切记单位出事时，自己身处何处让部属可以找到人。7、建立专家的风范必要时要露

10、几手证明自己的实力。养成为工作赌命的专家精神。主管的做事(zu sh)态度2022/7/1623共六十页待人(di rn)与处事-收服员工的心1. 以公开的方式给予下属表扬.2. 与员工分享成就.3. 容许下属表达意见.4. 表现优秀的下属,给予出席更高一级会议的机会.5. 重视下属给予的批评.6. 鼓励下属能提出与自己相反的意见.7. 抽空参加下属的聚会,减低发生误会的可能.8. 每天固定抽出一些时间与不同下属聊天.9. 给下属参与新任务或工作(gngzu)的机会.10. 提议下属参与与工作相关的训练课程.2022/7/1624共六十页11. 与下属讨论他们的理想及目标.(工作上的或生活上的

11、)12. 将下属介绍给公司(n s)高级主管认识.13. 别随意打击下属的信心.14. 作决定或指派任务时,尽量将影响减至最低,或作出适当的补偿.15. 顾及下属的感受,勿使他下不了台.16. 想办法得之下属工作以外的才能.17. 下属有功时,除口头褒扬外应尽力为其争取实质的奖励.待人(di rn)与处事-收服员工的心2022/7/1625共六十页提高(t go)下属的工作效率1. 让员工自行(zxng)建立工作时间表2. 增加适当的报酬以刺激生产力3. 鼓励员工学习新知4. 让员工专业化5. 工作流程标准化6. 工作的交代尽量予以明确化(量化)7. 适时的赋与新任务2022/7/1626共六

12、十页做好主管(zhgun)的十大法則健康身体、美満家庭耐心教导(jiodo)、人性领导人际关系、沟通协调专业技能、管理改善认真负责、触类旁通2022/7/1627共六十页冲突(chngt)的定义 个体或个体间有不同(b tn)的目标(互斥)，而必须前去完成时；在心理认知上或行为上所产生的矛盾，谓之。 例：A藉由某些阻挠性行为，抵制B的企图；使得B在达到其目的和增进其利益上受挫。 2022/7/1628共六十页冲突(chngt)的型态及原因冲突型态1. 个人内心冲突2. 人际冲突3. 组织冲突构成冲突的原因1. 沟通(gutng)不足或不确实2. 组织权力斗争所造成3. 不同的个人处世方式或个人

13、目标所引发4. 主管不同的领导风格所造成2022/7/1629共六十页冲 突处理(chl)冲突的方法1. 没有十足说服对方的理由时,最好是退避与回让.2. 冲突如涉及属下的利益时, 应极力争取交涉空间.3. 两下属发生冲突时, 应依事实加以判定,务必对事不对人.2022/7/1630共六十页 ( 1 , 9 )竞争(jngzhng)型( 9 , 9 )合作(hzu)型1 2 3 4 5 6 7 8 9( 9 , 1 )順應型( 1 , 1 )迴避型( 5 , 5 )妥協型回避迁就强迫妥协合作2022/7/1631共六十页1.（1,1）回避型：在产生冲突时，彼此回避而无法解决冲突；使得随着时间流

14、逝，双方都蒙上一层阴影，是属于双输（lose-lose）的局面(jmin)。2. （9,1）顺应型：冲突产生时，宁可顺应他人以求息事宁人，是属于你赢我输（win-lose）的局面。3. （1,9）竞争型：不计一切代价，争取最后胜利，毫不考虑别人处境和想法，是属于我赢你输（win-lose）的局面。2022/7/1632共六十页4. （5,5）妥协型：双方妥协让步，造成你赢我 赢（win-win的局面；但因为妥协，所以双方议定的方式并不能使双方都满意。5. （9,9）合作型：双方捐弃成见(chngjin)，从大家都能获益的角度上共拟对策，造成一个理想的双赢（win-win）结果。2022/7/1

15、633共六十页员工(yungng)亮起红灯时容易引起员工不满的原因:1. 觉得付出的与所得的不相当2. 主管态度专横 3. 遇缺不补;人手不足 4. 主管处事不公平 5. 同事(tng sh)间不合作2022/7/1634共六十页员工(yungng)亮起红灯时6. 主管不敢担负责任7. 工作用具不能及时供应(gngyng)8. 工作分派不能平均9. 假日加班10.其它因素2022/7/1635共六十页易引起员工(yungng)不满的状况1.不清楚员工对你的期望,认为去了解 这些事是浪费时间的行为.2. 不告诉下属公司(n s)的现状,任由他们乱猜.3. 绝不或很少去协助下属.4. 随自己意思去

16、改变既有的制度或工作默契(指正面的)2022/7/1636共六十页5. 任意更动下属的工作内容或职务.6. 习惯在休息或吃饭前一刻交代一些紧急工作.7. 喜欢于休息时或下班后找部属讨论事情.8. 对异性下属特别(tbi)关照.9. 对下属的意见接受性低.10.经常将在工作中之下属调离其正在进行中之工作.易引起员工(yungng)不满的状况2022/7/1637共六十页处理员工不满(bmn)的方式很多时候,单用理智的方式并不能圆满的解决员工的不满.处理时应注意以下各点:1.工作进行中员工提出不满时 - 约个时间至无人打搅的地方解决.2.处理员工不满时,如为个人问题, 应避免第三者在场.3.处理时

17、应先安抚其情绪,避免马上进入(jnr)主题.4.处理过程中声调、表情、身体语言等避免刺激员工.5.凡事用征询的方式表达.2022/7/1638共六十页处理(chl)员工不满的方式6. 耐心聆听员工发舒不满的整个事件.7. 确认员工不满的中心点,避免(bmin)东拉西扯,反而制造出更多的问题.8. 明确说出解决不满的处理方式.(记得以征询方式提出)9. 如非短时间内所能决定,必须承诺在一定时间内给与解答.10. 如非职权内所能决定的事,也必须承诺在一定时间内替其征询上级主管意见并给予回复.2022/7/1639共六十页避免(bmin)下属不满的做法使下属知道你对他们的期望下属表现的好与坏都能告诉

18、他们相信工作的完成是大家的努力相信下属的工作能力必要时放下(fn xi)身段协助下属将公司的现况告诉下属将公司政策规章确实传达让下属明白2022/7/1640共六十页激励(jl)的概念领导的最高境界，在于让被领导者了解团队的目标，并且激发他们的工作热忱，而自动自发、无怨无悔，共同达成任务大多数的领导人终其一生，只运用了约 10 % 的激励才华要先激励别人前，先激励自己知识 + 动机(dngj) = 力量 动机 = 能力 * 努力 能力：能不能做 ？ 努力：愿不愿做 ？ 需求理论 过度的压力可以让天才变白痴，适度的激励，却可以让白痴变天才2022/7/1641共六十页激 励绩效(j xio) =

19、 激励 + 能力激励的挑战不同人须用不同的方法不同阶段须用不同的方法资源有限方法使用不当,反引起不平2022/7/1642共六十页恐惧(kngj)激励法 惩戒 责骂、恐吓 降级、降薪 革职 削权 冰冻不重用诱因激励法 加薪 奖金(个人、团体) 红利(目标达成) 特别津贴 奖励性福利(fl) 分红入股人性激励法 成就感 被肯定 兴趣 责任与权力 挑战性的环境 荣誉依照马斯洛需求层次理论：现代人们最需要领导者给他们的激励是丰富的人性激励，足够的诱因激励及最少的恐惧激励激励的方式2022/7/1643共六十页激励(jl)下属工作意愿的方法1.提高工作兴趣引导其了解工作的目的及意义使其工作有变化性使下

20、属在工作中有做决定(judng)的机会使下属能知道其工作的结果2.使下属确知工作评价使其了解相关的评价项目及赏罚等2022/7/1644共六十页3.促进下属积极参与工作让部属参与相关的工作计划会议明确工作分配(fnpi),并给予必要的权限, 使其更有责任感4.使下属在工作中获得更多的满足感满足其提高知识与技术的欲望使下属对工作有适度的判断与衡量的余地激励下属工作意愿(yyun)的方法2022/7/1645共六十页满足其受同仁及上级重视的欲望满足他想发挥自己能力的欲望激励要及时使激励要成为单位的风气5.改善(gishn)人际关系使个人感到团体气氛和谐 ,而愿意接受团体，认同团体激励下属工作(gn

21、gzu)意愿的方法2022/7/1646共六十页良好的人际关系(rn j un x)者，可使工作成功率与个人幸福获得率达到85%以上。针对10,000人的记录进行分析，成功的因素中85%决定于人际关系，而知识、技术、经验等只占了15%(卡内基工业大学)。某年度某地区被解雇的4,000人中，不称职者占10%，人际关系不好者占90%(美威廉博士) 。五年调查：人际关系好的人平均年薪比优等生高15%，比劣等生高33%。人际关系(rn j un x)的重要性2022/7/1647共六十页激励(jl)误区别误解激励(jl)的意义错把激励(jl)当福利2022/7/1648共六十页激励(jl)法则1.设定

22、目标2.沟通管道畅通3.正面激励4.激励制度(zhd)之建立5.个性激励2022/7/1649共六十页有效(yuxio)的授权领导者要做自己的事情，不做别人能做的事情。有时间做策略思考学习新知(xn zh)，有自我发展空间提升绩效与士气2022/7/1650共六十页有效授权(shuqun)的原则授权要说清楚，知道限度(xind)权与责的关系单一指挥路径监督与反馈公开化2022/7/1651共六十页创造(chungzo)高绩效团队高绩效团队的共同特质有目标有适当的成员(chngyun)成员个个具备符合需求的技巧有时间去改善目标人人都将团队工作列为优先团队成员间的沟通良好2022/7/1652共六

23、十页五种创造高绩效员工(yungng)的途径一、使命、价值与荣耀 （Mission, Value, and Pride，）二、流程与工作评估(pn )标准 （Process and Metrics，）三、创业精神 （Entrepreneurial Spirit，）四、个人成就 （Individual Achievement，）五、表扬与庆祝活动 （Recognition and Celebration，）2022/7/1653共六十页团队规范(gufn)热炉法则：一、预先警告：有言在先，达成(dchng)共识。二、言出法随：不碰不烫，一碰则烫。三、一视同仁：谁碰谁烫，不讲情面。四、前后一致：不

24、知悔改，一烫再烫。2022/7/1654共六十页创造(chungzo)高绩效团队要：挑选与任务的内容具有相关的才能与技艺的员工要：界定团队的目标和个人的角色 在任何工作开始之前要：澄清所有专业术语和用词，以避免(bmin)队员之间产生误会要：建立决策的准则，并确立不同任务各自的权限尺度要：当工作顺利达成时，利用庆祝或奖励的方式提升团队士气2022/7/1655共六十页创造(chungzo)高绩效团队不要：把无法和他人好好共事的人放在同一个团队不要：允许团队中最内向(ni xin)的队员的个人才能被忽略。把焦点集中再他们身上 如果他们不想发展自己的舞台不要：让问题搁在那儿。加入并协助当事人找出解决的方法