典型的战略管理型组织结构案例-首创集团组织结构课件

1、案例分析首创集团首创集团组织结构典型的战略管理型组织结构首创集团的发展历程1995年12月8日，北京首都创业集团成立，总资产97亿。集团经营的行业达四十种左右。1996年，集团实行改制，全集团共计盘活资产近11亿。 形成六种核心业务：金融、地产、 基础设施、科技、贸易、酒店。1996年，首创集团明确提出了“以投资银行业务为主导，以实业为基础”的独特发展思路。至1997年起先后成功入主广西虎威、宁波中百、前锋股份，形成了“首创”旗下规模可观的 上市公司群体。1999年8月31日，集团控股的首创股份有限公司正式成立。2000年4月28日，首创股份在上海证券交易所正式挂牌上市。2000年12月15日

2、，首创集团按公司法规定进行改制，更名为北京首都创业集团有限公 司。2001年首创股份公司名列年度“中国上市公司50强”的第35名。2002年底北京首创集团的总资产达312亿元。形成金融、地产、基础设施三大支柱产业。首创集团组织结构典型的战略管理型组织结构董事会监事会监事会董事会总经理总经理集团 办 公 室集团办公室战略 规 划 部战略规划部计划 财 务 部计划财务部运营 管 理 一 部运营管理一部运营 管 理 二 部运营管理二部信息 中 心信息中心业务 拓 展 部业务拓展部人力 资 源 部人力资源部资产 管 理 部资产管理部审计 法 律 部审计法律部公共 关 系 部公共关系部首创 股 份首创股

3、份首创 贸 易首创贸易首创 置 业首创置业首创 证 融 国 际首创证融国际首创 酒 店 集 团首创酒店集团首创 科 技首创科技案例分析首创集团战略定位：以投资银行业务为先导，以实业为基础，两个“轮子”相互驱动“两个轮子一起转”，一个“轮子”是投资银行业务，这个轮子的主要功能是不断地为集团输送血液；另外一个“轮子”，就是实业，利用这几块产业形成的利润再来支撑集团的金融业务，支撑资 本市场的运作。“两个轮子一起转”，一个“轮子”是投资银行业务，这个轮子的主要功能是不断地为集团输送血 液；另外一个“轮子”，就是实业，利用这几块产业形成的利润再来支撑集团的金融业务，支撑资 本市场的运作。投资银行业务证

4、券 基金 资产管理 投资顾问 期货 风险投资担保与人寿保险业务实业房地产 市政基础设施 高科技产业 商业与贸易 旅游酒店 信息媒体以投资银行业务为主导，以实业经营为基础，“两个轮子”相互驱动、共同发展的企业发展战略，逐步形成了以实业为资本运作的载体，以资本运作为实业发展的实现手段的经营特 色和发展模式。以投资银行业务为主导，以实业经营为基础，“两个轮子”相互驱动、共同发展的企业发展 战略，逐步形成了以实业为资本运作的载体，以资本运作为实业发展的实现手段的经营特 色和发展模式。21世纪首创集团“二次创业”的奋斗目标为突出主营业务，培育核心竞争力，开拓国内外市场，努力实现房地产和以水务为代表的经营

5、性基础设施及金融服务三大核心主业，将首创 集团发展成为有较强市场开拓能力和专业化运作能力、主业突出、效益良好、具备较强国 际竞争力和知名度的大型产业投资控股集团公司。21世纪首创集团“二次创业”的奋斗目标为突出主营业务，培育核心竞争力，开拓国内外市 场，努力实现房地产和以水务为代表的经营性基础设施及金融服务三大核心主业，将首创 集团发展成为有较强市场开拓能力和专业化运作能力、主业突出、效益良好、具备较强国 际竞争力和知名度的大型产业投资控股集团公司。案例分析首创集团首创集团业务的选择过程最初涉足40多个产业最初涉足40多个产业6个产业：金融、地产、基础设施、 科技、贸易、酒店6个产业：金融、

6、地产、基础设施、 科技、贸易、酒店一个金融、一个地产、一个基础设施一个金融、一个地 产、一个基础设施收缩收缩案例分析首创集团金融战略定位：首先是把做金融的载体尽量做全，把金融链条上不同的环节综 合应用起来；通过金融服务制造血液输送到产业链中，使产业发展得更快。”一是我们有大量金融方面的人才，其二是因为我们认为中国的资本市场还有非常大的发展空间，值得试水。一是我们有大量金融方面的人才，其二是因为我们认为中国的资本市 场还有非常大的发展空间，值得试水。优势及市场空间优势及市场空间证券、基金、资产管理、投资顾问、期货、风险投资、担保与人寿保险业务。证券、基金、资产管理、投资顾问、期货、风险投资、担保

7、与人寿保 险业务。金融产品金融产品南方证券、首创证券、佛山证券、首创期货、首创信保、首创资产管理公司、首创银华基金管理公司以及新成立的合资保险公司首创安泰 保险。南方证券、首创证券、佛山证券、首创期货、首创信保、首创资产管 理公司、首创银华基金管理公司以及新成立的合资保险公司首创安泰 保险。金融类子公司金融类子公司案例分析首创集团首创集团金融战略的实施一方面形成集团利润的重要增长点，另一方面则为实 业的发展打通了融资渠道1996年12月，集团下属公司北京京放发展有限公司成功收购佛山证券有限公司。1998年2月3日，集团成立北京首创银华资产管理公司。2000年2月26日，首创证券经纪有限责任公司

8、正式挂牌营业。2000年8月23日，首创集团成为南方证券并列第一大股东的新闻发布会。2000年11月，集团发起组建首创银华基金管理公司。2001年10月首创股份成功获得中信实业等三家银行17亿元担保性综合授信和福建兴业银行的1亿 元无担保信用贷款，并被福建兴业银行评为“AAA”级钻石客户。2002年5月首创股份公司积极拓展融资渠道，与6家银行办理综合授信额度22亿元，其中在3家银 行办理免担保信用综合授信额度9亿元。2002年11月19日，首创安泰人寿保险有限公司注册成立。公司注册资本2亿元人民币，集团与荷 兰保险有限公司各占50 股份。案例分析首创集团房地产基础设施首创集团的实业发展创造了集

9、团的主要利润，反向地给金融业的发展提 供了资金的支持商业贸易金融其它高科技酒店旅游案例分析首创集团房地产业务的发展为举办2008年奥运会，北京市政府将投入1800亿发展北京的基础设施建设，首创置业的发展空间巨大。为举办2008年奥运会，北京市政府将投入1800亿发展北京的基础设施 建设，首创置业的发展空间巨大。优势及市场空间优势及市场空间首创置业的开发项目涵盖住宅、别墅、公寓、写字楼、商业等系列产品，形成均衡组合，能有效防范市场风险。首创置业2000年至2002三年中，净利润复合增长率高达66，净资产回报率为30，该公司现 有340万平米建筑面积项目组合的发展规模接近香港同类大公司水平。首创置

10、业的开发项目涵盖住宅、别墅、公寓、写字楼、商业等系列产 品，形成均衡组合，能有效防范市场风险。首创置业2000年至2002三 年中，净利润复合增长率高达66，净资产回报率为30，该公司现 有340万平米建筑面积项目组合的发展规模接近香港同类大公司水平。产品和规模产品和规模目前其旗下有通过控股运作良好的北京市销售代理商金网络公司以及联营的专业从事二手房经纪的首创金丰易居，具备了强大的市场销售 能力。目前其旗下有通过控股运作良好的北京市销售代理商金网络公司以及 联营的专业从事二手房经纪的首创金丰易居，具备了强大的市场销售 能力。产业链的整合产业链的整合案例分析首创集团水务产业和环保产业的投资和运营

11、：立足北京，有层次地开拓全国市场， 致力于成为一家在中国领先的基础设施综合性投资和管理公司在未来10-15年将出现10-20家全国性水务公司，瓜分全国80的水务市场。在未来10-15年将出现10-20家全国性水务公司，瓜分全国80 的水务市 场。市场空间预测市场空间预测2001年公司年报显示，将加快公司战略规划的实施工作，进一步加大对水务及环保产业的投入，继续挖掘具有优良潜质、经济效益较佳的投资项目，进一步拓展公司的主营业务。通过与威望迪建立战略合作 关系，首创股份正全力开拓国内水务市场。以北京为基地，最大限度 地争取北京市场相关领域的所有项目；未来几年，山东、江苏、浙江、 辽宁、福建等省份是

12、首创的投资拓展重点；2001年公司年报显示，将加快公司战略规划的实施工作，进一步加大 对水务及环保产业的投入，继续挖掘具有优良潜质、经济效益较佳的 投资项目，进一步拓展公司的主营业务。通过与威望迪建立战略合作 关系，首创股份正全力开拓国内水务市场。以北京为基地，最大限度 地争取北京市场相关领域的所有项目；未来几年，山东、江苏、浙江、 辽宁、福建等省份是首创的投资拓展重点；战略举措战略举措目前，首创股份与多家自来水公司和污水处理单位签订合作意向或框架协议，金额总数接近40亿人民币，供水能力140万吨/天，污水处理 能力27万吨/天。目前，首创股份与多家自来水公司和污水处理单位签订合作意向或框 架

13、协议，金额总数接近40亿人民币，供水能力140万吨/天，污水处理 能力27万吨/天。产业规模产业规模案例分析首创集团首创集团2002年主要经营业绩2002年，集团实现经营收入64亿元，比2001年增长124 ；实现利税总额12.8亿元，增长50.6 ；实现利润总额10.4亿元，增长44.2 ；国有资产保值增值率达到105 。截至2002年底，集团总资产已达到312亿元，净资产达到95亿元，分别比2001年增 长34.5 和5.1 。6年间利润增长近30倍，净资产增长4倍多，总资产达到232亿元，一跃进入 中国大型企业集团净资产、利润50强的行列，案例分析首创集团首创集团在各个发展阶段中采取的不

14、同策略“首创”把重点放在上市公司和非上市公司的收购兼 并重组上。先后成功入主 广西虎威、宁波中百、前 锋股份，形成了“首创”旗 下规模可观的上市公司群 体，从而为集团下属几大 公司进一步改善经营管理 机制，增强规模优势，提 高核心竞争力，提供资金 融通渠道，加速发展实业 构建了广阔的平台。“首创”把重点放在上市公 司和非上市公司的收购兼 并重组上。先后成功入主 广西虎威、宁波中百、前 锋股份，形成了“首创”旗 下规模可观的上市公司群 体，从而为集团下属几大 公司进一步改善经营管理 机制，增强规模优势，提 高核心竞争力，提供资金 融通渠道，加速发展实业 构建了广阔的平台。初期以盘活资 产为主形成

15、以投资银行为 主导的经营理念对上市公司和非上市 公司的收购兼并重组提出了两大目标：一是，盘活资产、突出 重点、埋头苦干、创收还债、少说多做、 少添麻烦；二是，在 尽可能的条件下抓紧 对各公司资产进行整 合和重组，通过现代 企业产权制度的建 设，使集团各公司发 展获得体制上的有效 保障。提出了两大目标：一 是，盘活资产、突出 重点、埋头苦干、创 收还债、少说多做、 少添麻烦；二是，在 尽可能的条件下抓紧 对各公司资产进行整 合和重组，通过现代 企业产权制度的建 设，使集团各公司发 展获得体制上的有效 保障。首创集团看中了以操作形式多样、相对成本低、 适应性强为特点的直接融资方式。投资银行为 实业

16、的产权重组提供金 融手段和方法，为实业 的资本积累提供渠道和 方式。建立了涵盖证券、 担保、期货、投融资顾 问、资产管理、基金顾 问等众多行业的金融体 系。首创集团看中了以操作 形式多样、相对成本低、 适应性强为特点的直接 融资方式。投资银行为 实业的产权重组提供金 融手段和方法，为实业 的资本积累提供渠道和 方式。建立了涵盖证券、 担保、期货、投融资顾 问、资产管理、基金顾 问等众多行业的金融体 系。案例分析首创集团首创的核心竞争力是其在激烈的市场竞争中立于不败的保证现代企业制度的 完善与推进稳健的财务有效 地控制风险以投资银行业务为主 导、以实业为基础的 集团发展战略灵活有效的经营管 理机

17、制、完善的经 营目标管理责任制 以及职工持股制度案例分析首创集团具有首创特色的激励与约束机制改革激发了经营者与职工的工作积极性改革的原则：坚持激励与约束相结合，责任与权利相结合，短期与长期激励相结合，按 劳分配与按生产要素分配相结合。按照企业规模、行业特点和以往业绩等因素，初步制定并实施了全资企业和控股企业主要经营者分类 薪酬标准体系和动态管理的办法。按照企业规模、行业特点和以往业绩等因素，初步 制定并实施了全资企业和控股企业主要经营者分类 薪酬标准体系和动态管理的办法。经过集团大部分子公司的改制，初步建立了子公司职工全员持股，主要经营者持相对大股，集团中层 以上管理人员必须出资参股的持股制度

18、，形成了具 有首创特色的企业“联股、联利、联心”的内部机制。经过集团大部分子公司的改制，初步建立了子公司 职工全员持股，主要经营者持相对大股，集团中层 以上管理人员必须出资参股的持股制度，形成了具 有首创特色的企业“联股、联利、联心”的内部机制。在符合条件的全资企业中，模拟试行了税后利润增量部分分享的激励办法，条件成熟时拟在控股子公 司及上市公司中进行推广实施。在符合条件的全资企业中，模拟试行了税后利润增 量部分分享的激励办法，条件成熟时拟在控股子公 司及上市公司中进行推广实施。激励机制约束机制 坚持对控股子公司经营者实行税后利润承包责任制，未完成利润指标 者进行相应的处罚； 实行公司法人代表

19、经济责任审计制 度和离任审计制度； 实行每年对控股公司主要经营者进 行职工民主评议制度； 推进管理创新与变革，不断探索与 企业发展相匹配的管理制度。 规范对集团参股、控股子公司的治 理模式。坚持对控股子公司经营者实行税后 利润承包责任制，未完成利润指标 者进行相应的处罚；实行公司法人代表经济责任审计制 度和离任审计制度；实行每年对控股公司主要经营者进 行职工民主评议制度；推进管理创新与变革，不断探索与 企业发展相匹配的管理制度。规范对集团参股、控股子公司的治 理模式。案例分析首创集团经过重组，公司实现了产权清晰，焕发出了无限的活力。过去每年的税后利是二百多万，现在是上千万，每年利润翻番。企业有

20、了职工的一份，职工就把个人的利益和企业的利益完全 联在一块了。首创称此机制为“联股、联利、联心”。实现职工持股后，经营过程中出现问 题，过去是全听集团的，现在不是所有事都听集团的了，而是听股民的，听市场的。市场化 经营在这一改革中充分地得到了体现。经过重组，公司实现了产权清晰，焕发出了无限的活力。过去每年的税后利是二百多万，现 在是上千万，每年利润翻番。企业有了职工的一份，职工就把个人的利益和企业的利益完全 联在一块了。首创称此机制为“联股、联利、联心”。实现职工持股后，经营过程中出现问 题，过去是全听集团的，现在不是所有事都听集团的了，而是听股民的，听市场的。市场化 经营在这一改革中充分地得

21、到了体现。1004060集团 职工现在:集团控股60 ， 职工持股40过去:集团100 持股案例分析首创集团产权制度方面通过职工持股将职工的利益和企业的利益联系到一块 首创航宇公司举例对领导、职工和企业都实行优胜劣汰机制，淘汰不合格的人和没有效益的企业对领导和员工的考核对领导和员工的考核打破了铁饭碗，打破了终身制，公司的职工都是竞争上岗，实行 合同制。领导层的聘任合同是两年一签，职工的合同是一年一签。每年对所有的经理进行一次考核，组织部和北京市来人对集团 领导进行考核，集团要对所有的 下属公司的总经理进行考核，考 核不通过就要走人。我们用人要 讲利润，讲效益，讲发展，对重 大决策错误要追究责任

22、。打破了铁饭碗，打破了终身制， 公司的职工都是竞争上岗，实行 合同制。领导层的聘任合同是两 年一签，职工的合同是一年一签。每年对所有的经理进行一次考核，组织部和北京市来人对集团 领导进行考核，集团要对所有的 下属公司的总经理进行考核，考 核不通过就要走人。我们用人要 讲利润，讲效益，讲发展，对重 大决策错误要追究责任。对企业的考核对企业的考核经常性地对集团进入产业和下属企业进行考核评价。在公司方面 实行了优胜劣汰机制。对无法盈利或是未来不具有发展潜力的行 业坚决退出。对长年亏损或是业 绩较差且且扭转困难的企业采取 退出、转让或关闭的措施。到目 前为止，已淘汰了六家公司，主 要是中小贸易性公司或

23、主业没有 优势的公司。经常性地对集团进入产业和下属 企业进行考核评价。在公司方面 实行了优胜劣汰机制。对无法盈 利或是未来不具有发展潜力的行 业坚决退出。对长年亏损或是业 绩较差且且扭转困难的企业采取 退出、转让或关闭的措施。到目 前为止，已淘汰了六家公司，主 要是中小贸易性公司或主业没有 优势的公司。案例分析首创集团集团对直属企业的管辖范围1.总经理的任命；税后承包，在承包目标内挣一块，上缴集团7毛，企业得3毛，超额的部分挣一块，上缴3毛， 企业得7毛；投资权限，直属企业按其规模分2000万元、1000万元、500万元以上的项目必须报集团董事会 审批，在项目上也有一个七不准的规定，比如不准向

24、歌厅、餐饮、一般工业项目等项目上投 资；4.工资总额，要按有关的规定管理。对直属企业集团只管人事权、收益权、部分投资权、分配权。给直属企业提供协调和服务,让直属企业在市场上自由竞争，而不多加干预。集团给予直属企业充分的自主权，给他们创造了一个 宽松的经营环境。对直属企业集团只管人事权、收益权、部分投资权、分配权。给直属企业提供协调和服务,让直 属企业在市场上自由竞争，而不多加干预。集团给予直属企业充分的自主权，给他们创造了一个 宽松的经营环境。案例分析首创集团首创集团对重大投资项目的决策流程充分表现了科学严谨和效率为先的原则科学性科学性集团在给予直属企业充分的自主权的前提下，重大项目在提请集团

25、讨论前必须有专家的意见，或者请咨询公司提出评价意见后再进行讨论。 做决策时首先是现场考察，亲自调查研究，亲自论证，看不准的绝不仓 促做决议。严把审批关，每年通过或否决的项目，比例大约是各一半。集团在给予直属企业充分的自主权的前提下，重大项目在提请集团讨论 前必须有专家的意见，或者请咨询公司提出评价意见后再进行讨论。 做决策时首先是现场考察，亲自调查研究，亲自论证，看不准的绝不仓 促做决议。严把审批关，每年通过或否决的项目，比例大约是各一半。高效性高效性集团对提交审查的项目一般都是在一周内做出决策的。集团对提交审查的项目一般都是在一周内做出决策的。监督性监督性投资项目一经决策，集团有关部门就会督

26、促执行、落实，不断反馈信息，检验决策效果，总结经验教训，为以后提供借鉴。投资项目一经决策，集团有关部门就会督促执行、落实，不断反馈信息，检验决策效果，总结经验教训，为以后提供借鉴。案例分析首创集团对其他集团化企业的借鉴意义11同样作为拥有强大政府背景，由行政性资产划拨组成的的国有独资企业。首创集团充分利用政府资 源作为其发展的优势，建立现代市场机制。企业的任何一个项目都按照市场化运作经营而受政府的 行政干预影响。22制定了明确的战略规划和战略发展方向。集团的产业选择、年度计划制定、项目投资的审批都围绕 着集团总体战略目标进行。同时形成产业间的分工协调、优势互补。33在激励机制方面，首创集团明确了激励的主体-资产经营者是最主要的激励目标；适合市场经济的 激励理念-经营者能上能下、人员能进能出、收入能增能减；激励原则-激励与约束相结合；激励 方式-年薪制、期股期权制、利润分享制等。4