教材人力资源管理概论课件中带重点整理

1、-. z.一、人力资源管理与企业核心能力1、人力资源涵：人力资源是组织可以将其看作能够为创建和实现组织的使命、愿景、战略与目标做出潜在贡献的人所具备的可被利用的能力与才干。（珊E 杰克逊、兰德尔S 舒勒，p3）2、人力资源、人口资源和人才资源的关系：在概念上是包含关系；在数量上是依次递减的金字塔形关系。3、人力资源管理概念：（p6）人力资源管理是根据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊的战略性资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。4、企业的竞争优势、可持续发展与核心能力关系（p7-8）构建企业竞争优势，一条外部途径，另一条是部途径，只有两者兼备，才能

2、在市场竞争中脱颖而出。对中国企业，通过部能力的提升构建企业竞争优势更有现实意义。5、核心能力概念：企业自主拥有的，能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间无法模仿的各种知识、技能、技术、管理等要素的组合（p10）；核心能力特征：价值性；独特性；难模仿性；组织化。6、核心能力的来源（p10-11）7、核心能力的根本源泉人力资源（p12-16）8、Scott A. Snell，从企业核心能力角度，战略-核心能力-核心人力资源”模型（p17-22）战略-核心能力-核心人力资源”模型（p17-22）9、剑锋，基于任职资格提升的战略人力资源管理模型（p26-27）10、人力资源管理在现代企业中的角色定

3、位华夏基石六角色论（p34-36）11、国企业人力资源部应履行的主要职责（p39-40）12、人力资源管理者的素质模型密歇根商学院提出的人力资源管理者的素质模型（p41-42）13、人力资源管理的历史沿革：国学者 14、人力资源管理的未来发展十大趋势（p57-63）15、人力资源外包含义：将原来由企业部人力资源部承担的工作职责，包括人员招聘、工资发放、薪酬方案设计、保险福利管理、员工培训与开发等，通过招标的方式，签约付费委托给专业从事相关服务的外包服务商的做法。原因（p562-563）：成本的压力（人力资源外包第一原因）；对专家服务的需求；人力资源信息技术的影响；人力资源职能部门再造方式（p5

4、66）：全面人力资源职能外包；部分人力资源职能外包；人力资源职能人员外包；分时外包工作流程（p566-571）16、常用人力资源管理理念和方法（前言p2-3）作者在教学和咨询实践中倡导的人力资源理念与方法，主要有20条：(1)、企业经营的本质是经营客户、经营人才，最终是经营人，人才经营有三要素：知识经营、心理经营、能力经营。(2)、人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事情，还是全体管理者的责任，人力资源管理的第一责任人是CEO，是各级管理者。(3)、人力资源管理者要成为工程师+销售员，要扮演好六种角色。首先是工程师、是专家，其次要成为战略伙伴、业务伙伴、员工服务者、变革推动者、知识管理者。(4)

5、、人力资源管理既是一门科学，又是一门艺术，是科学与艺术的融合，它需要专业工具与方法，更需要智慧与经验。(5)、人力资本的投资优于财务资本的投资，要优先投、舍得投。(6)、战略确定后，干部是决定因素，领导力与领导团队建设是人力资源管理的核心。(7)、人才以用为本。合适即人才，有为才有位，不求人才最好，但求人才最合适。(8)、人才要发挥优势，短板不是自补，而是互补。用人不求全。(9)、人是企业最大资产，也是最大风险；人的道德风险最难控，道德风险控制除了流程、制度、信息对称，更须靠文化。(10)、文化管理是人力资源管理的最高境界。文化减少部交易成本，使人的管理变得简单，使人做事有底线。(11)、人才

6、是客户，要构建客户化、流程化的人力资源管理服务体系及基于员工需求的全面薪酬激励。(12)、人力资源管理的目的不是管控，而是激活和价值创造，要让每一个人都成为价值创造自主经营主体。(13)、人才竞争本质上是机制与制度的竞争，是人力资源管理体系的竞争。人力资源系统包括：四大支柱、四大机制、十大职能，核心是考核与薪酬。(14)、人力资源管理的核心是人力资源价值链管理，即价值创造、价值评价、价值分配三位一体，而人力资源管理体制的核心是责、权、利、能四位一体。(15)、企业既要因岗设人，又要因人设岗。人力资源管理有双重基点，即职位与能力系统，要构建基于职位+能力的复合式人力资源系统。(16)、树挪死、人

7、挪活，人才要动态配置，持续激活，竞争淘汰，要无情淘汰，有情退出。(17)、让人有尊严地工作和生活。信任是对人才的最大压力，信任与承诺是处理经营者与职业管理者关系的前提。(18)、沟通是绩效管理的生命线，没有沟通就没有绩效管理。企业部的人际矛盾，百分之七十来自误解，而误解的产生来自沟通不畅。(19)、人力资源管理要有双重视角，基于治理结构的视角与基于人力资源专业职能管理的视角，中国企业人力资源管理的瓶颈在于人力资源管理滞后于企业治理结构的优化，要创建优化而高效的人力资源治理系统。(20)、科学发展的在驱动力在于科学发展的人才观与政绩观，绿色发展需要绿色的人力资源生态（绿色人才标准、绿色绩效、绿色

8、人际关系）。二、职位分析、职位评价与胜任力模型的建立及应用1、什么是职位分析？（WHAT）（p151）人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法、收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。职位分析（P157）的主要成果是形成职位说明书及职位分析报告；职位说明书是一份说明了基础性文件！；成果二是形成职位分析报告。职位分析以组织中的职位以及任职者为研究对象。职位分析的原则（p153-154）以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接；以现状为基础，强调职位对未来的适应；以工作为基础，强调人与工作的有机融合；以分析为基础，强调

9、对职位的系统把握；以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理。2、职位分析的系统模型（p155）3、职位描述是对职位本身的涵和外延加以规的描述性文件。其主要容包括工作的目的、职责、任务、权限、业绩标准、职位关系、工作的环境条件、工作的负荷等。4、职位描述与任职资格（p167）核心容：工作标识：工作名称、所在部门、直接上级职位、薪点围等；工作概要：关于该职位的主要目标与工作容的概要性述；工作职责：该职位必须获得的工作成果和必须担负的责任；工作关系：该职位在组织中的位置5、任职资格指与工作绩效高度相关的一系列人员特征。具体包括:为了完成工作，并取得良好的工作绩效，任职者所需的具备的知识、技能、能力

10、，以及个性特征要求。任职资格：正式教育程度；工作经验；工作技能；培训要求；隐性任职资格（工作能力要求）6、本讲重点回顾第一节职位分析(1)、什么是职位分析（剑锋，p151）；职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法、收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。(2)、职位分析在战略、组织以及人力资源管理系统中的作用是什么（p152-153）；职位分析对于企业的战略的落地与组织的优化具有十分重要的意义，具体表现在以下五个方面：实现战略传递：通过职位分析，可以明确职位设置的目的，从而找到该职位如何来为组织整体创造价值

11、，如何来支持企业的战略目标与部门目标，从而使组织的战略能够得以落地。明确职位边界：通过职位分析，可以明确界定职位的职责与权限，消除职位之间在职责上的相互重叠，从而尽可能地避免由于职位边界不清导致的扯皮推诿，并且防止职位之间的职责真空，使组织的每一项工作都能够得以落实。提高流程效率：通过职位分析，可以理顺职位与其流程上下游环节的关系，明确职位在流程中的角色与权限，消除由于职位设置或者职位界定的原因所导致的流程不畅、效率低下等现象。实现权责对等：通过职位分析，可以根据职位的职责来确定或者调整组织的授权与权力分配体系，从而在职位层面上实现权责一致。强化职业化管理：通过职位分析，在明确职位的职责、权限

12、、任职资格等的基础上，形成该职位的工作的基本规，从而为员工职业生涯的发展提供牵引与约束机制。（3）、如何构建目标导向的职位分析系统（p153-158）；职位分析。遵循以下五个原则：a.以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机结合；b.以现状为基础，强调职位为未来的适应；c.以工作为基础，强调人与工作的有机融合；d.以分析为基础，强调对职位的系统把握；e.以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理。职位分析系统模型。职位分析是对职位信息进行收集、整理、分析与综合的一个系统性的过程。职位分析需要收集的信息类型。包括三个方面：工作的外部环境信息、与工作相关的信息和与任职者相关的信息。职位分析的信息来

13、源。主要来源有四个方面：一是企业所在的行业与产业的职位标杆或职位标准；二是企业在的组织层面的信息与期望；三是来源组织部与职位相关的各类人员；四是来源于外部的组织或客户。职位分析的成果形成。职位分析通过对职位信息的收集、整理、分析与综合，其成果主要包括两种：一是职位说明书，另一种为职位分析报告。职位说明书包括两个组成部分：一是职位描述；二是职位的任职资格要求。职位分析报告：其容更为自由宽泛，主要用来阐述在职位分析的过程中所发现的组织与管理上的问题、矛盾，以及解决方案。以上提到的职位分析系统具有普遍的适用性。根据企业组织与人力资源管理实践的客观要求，明确提出职位分析的具体目标，在职位分析系统模型框

14、架下构建具体的职位分析系统，这种方法称之为目标导向的职位分析方法”。（4）、常见的职位分析方法有哪些（p159）；据职位分析的目标与导向、适用对象以及操作要点等的差异，职位分析通常分为以下四种方法：a.通用职位分析方法，又分为访谈法；非定量问卷调查法；主题专家会议法；文献分析法；工作日志法；观察法；b.以人为基础的系统性职位分析方法，又分为工作元素分析法；职位分析问卷法；管理职位分析问卷法；工作诊断调查法；能力需求量表法；基础特质分析系统；工作成分清单法；职位分析清单法；c.以工作为基础的系统性方法；d.传统工作企业职位分析方法。（5）、如何编写职位说明书（p167-174）。职位说明书包括两

15、块核心容：一块是职位描述，另一块是任职资格。a.职位描述，是对职位本身的涵和外延加以规的描述性文件。其主要容包括工作的目的、职责、任务、权限、业绩标准、职位关系、工作的环境条件、工作的负荷等。职位描述包括核心容和选择性容：前者是任何一份职位描述都必须包含的部分，这些容的缺失，会导致我们无法对本职位与其他职位加以区分；后者并非是任何一份职位描述所必需的，而可由职位分析专家根据预先确定的职位分析的具体目标或者职位类别，有选择地进行安排。核心容包含工作标识、工作概要、工作职责、工作关系；选择性容包含工作权限、履行程序、工作围、职责量化信息、工作条件、工作负荷、工作领域特点。b.任职资格，指的是与工作

16、绩效高度相关的一系列人员特征。具体包括：为了完成工作，并取得良好的工作绩效，任职者所需的具备的知识、技能、能力、以及个性特征要求。任职资格主要包括显性任职资格和隐性任职资格两大类。显性任职资格主要以三个部分代替，包括正式教育程度、工作经验或职业培训、工作技能；隐性任职资格主要是指承担工作所需的在的能力、素质要求。7、建立职位价值序列职位价值序列是根据职位对于组织的重要性的排序，区别组织部行政序列以及技能序列，通过职位评价我们能将组织部的职位分别归于一定的等级之中，作为薪酬设计的基础。8、职位评价的定义职位评价又称职位评估，是建立在企业职位分析基础上的基础性人力资源管理活动，其主要的服务对象是建

17、立企业职位价值序列和设计企业薪酬体系。9、职位评价体系（p180）10、职位评价方法（p180-181）：职位分级法；职位分类法；要素计点法；因素比较法职位分级法（p180-182）是指由经过培训的有经验的测评人员，依据对职位所承担责任、困难程度等基本情况的了解，通过比较每两个职位之间的级别关系（重要程度），来确定所有职位序列的一种方法。职位分类法（p181、183）是指通过建立明确的职位等级标准，将各个职位划入相应等级的一种方法。其前提是在不同等级的职位对技能和责任要求不同，在这一显著特点的基础上，将职位划分出一套等级系统。适用于组织中存在大量类似的工作，类似多层级的书架。因素比较法（p18

18、1）是指根据职位的通用的工作特征，定义职位的评价要素等级，并以此评价关键职位，由于关键职位应得报酬是可知的，则在评价其他职位时，只要与关键职位的各个要素进行比较，就可以得出各评价要素应得的货币价值。要素计点法（p181）是指通过对特定职位特征的分析，选择和定义一组通用性评价指标并详细定义其等级作为衡量一般职位的标尺，将所评价职位依据各个指标打分、评级后，汇总得出职位总分，以这种标准来衡量职位的相对价值。报酬要素的选取（P191-193）一般战略与报酬要素的匹配战略类型核心能力要求主要报酬要素成本领先战略不断的降低制造成本；持续的资本投资和良好的融资能力；管理控制体系的高效运转；低成本的分销系统

19、成本控制责任；市场份额扩展；组织部管理；客户关系维护等差异化战略持续提供差异化的产品和服务；创新研发能力；强大的生产营销能力；对外部市场灵活适应能力产品研发；技术创新；服务创新；市场推广等目标集聚战略对*细分市场的精耕细作根据具体战略选择以上各种能力与细分市场相关的责任；市场维护客户管理等通用报酬要素库摘选性质要素要素涵通用要素工作经验指工作达到基本要求后，还必须经过不断积累才能形成和发展的职位技能；判断基准是掌握此种技能必须经过的实际工作时间责任围指对工作结果承担多大的责任，以工作结果对公司影响围的大小作为判断基准共用要素创造性胜任该职位工作所必需的创造能力专用要素人员管理管理下属的层级和幅

20、度11、要素计点法典型的要素计点法职位评价方案（p197）IPE码国际职位评价法；Hay的职位评价方案；翰威特的弹性点值法12、本讲重点回顾第二节职位评价（1）、什么是职位评价（p176）；职位评价又称职位评估，是建立在企业职位分析基础上的基础性人力资源管理活动，其主要的服务对象是建立企业职位价值序列和设计企业薪酬体系。职位评价是一个为组织指定值为结构而系统地确定各职位相对价值的过程。这个评价是以工作容、所需技能、对组织的价值、组织文化以及外部市场为基础的。（2）、职位评价在战略、组织以及人力资源管理中的作用是用什么（p178-179）；职位评价从其方案设计和实施过程等方面支持企业的战略实施和

21、组织运行，主要体现在四个方面：a.企业战略发展需要的核心能力决定职位评价方案的核心容；b.在职位分析的基础上，通过职位评价强化组织成员对权责体系的认识；c.通过职位评价的导向作用，提高流程运行效率；d.职位评价方案以及实施过程能够有效引导员工的行为，并提高员工对于薪酬的满意度。职位评价是职位分析所获取的信息最为重要的运用途径之一，在以职位为基础的人力资源管理体系中，职位评价主要有以下用途：a.建立职位价值序列：职位价值序列是根据职位对于组织的相对重要性的排序，通过职位评价能将组织部的职位分别归于一定的等级之中，作为薪酬设计的基础；b.设计薪酬体系：职位评价所得到的职位价值序列是薪酬体系设计的基

22、础环节，是确定职位基本薪酬的主要依据；c.解决劳资纠纷：职位评价为员工薪酬的确定提供了客观依据和法律基础，是解决与薪酬有关的法律纠纷的重要工具。（3）、如何构建战略导向的职位评价方法（p180）；构建战略导向的职位评价系统，其任务是在企业战略要求的指引下，选择符合企业实际的职位评价方案，并制定职位评价相关的配套措施。其主要思考如下：设计职位评价系统，首先的步骤是确定职位评价的战略导向，即我们必须认识我们应从什么角度来看待每个具体的职位。单一职位评价方案和多种方案的选择。组织的多样性和差异性决定了组织在进行职位评价时应考虑对于不同类型的职位采用不同的职位评价方案，建立分层分类的职位评价体系。在职

23、位评价的实际操作中，部分组织既不单独使用统一的职位评价方案，也不单独使用*种工作独有的要素，而是同时运用一套由通用要素、共用要素和专业要素组成的职位评价体系。标杆职位的选取：选取具有代表性、较为稳定的标杆职位进行职位评价，通过标杆岗位的职位评价结果我们可对职位评价的缺陷进行修订，也可以建立较为客观、统一的评价标准，有利于职位之间横向、纵向的比较。（4）常见的职位评价方法有哪些，其各自的优缺点有哪些（p181-190）；最常见的职位评价方法包括以下四种P180-P181：职位分级法，是指由经过培训的有经验的测评人员，依据对职位所承担责任、困难程度等基本情况的了解，通过比较两个职位直接的级别关系（

24、重要程度）来确定所有职位序列的一种方法。常见的职位分级法包括配对比较排列法和交替排序法。职位分类法，是指通过建立明确的职位等级标准，将各个职位划入相应等级的一种方法。其前提是在不同等级的职位对技能和责任要求不同，在这一显著特点的基础上，将职位划分出一套等级系统。常见的职位分类方法包括自主时间段法（TSD）和决策带法（DBM）。因素比较法，是指根据职位的通用的工作特征，定义职位的评价要素等级，并以此评价关键职位，由于关键职位应得报酬是可知的，则在评价其他职位时，只要与关键职位的各个要素进行比较，就可以得出各评价要素应得的货币价值。因素比较法主要包含以下实施过程：a.确定关键位置；b.选择比较要素

25、；c.编制因素比较尺度表；d.进行职位比较。要素计点法，是指通过对特定职位特征的分析，选择和定义一组通用性评价指标并详细定义其等级作为衡量一般职位的标尺，将所评价职位依据各个指标打分、评级后，汇总得出职位总分，以这种标准来衡量职位的相对价值。要素计点法的实施过程包括确定评价围；进行职位分析；选取报酬要素（评价指标）；建立指标等级定义；赋予指标权重；标杆职位测试；方案修正；方案推广。（5）如何用要素计点法进行职位评价（p191-196）。要素记点法是指通过对特定职位特征的分析，选择和定义一组通用性评价指标并详细定义其等级作为衡量一般职位的标尺，将所评价职位依据各个指标打分、评级后，汇总得出职位总

26、分，以这种标准来衡量职位的相对价值。要素计点法的实施过程包括确定评价围；进行职位分析；选取报酬要素（评价指标）；建立指标等级定义；赋予指标权重；标杆职位测试；方案修正；方案推广。13、什么是胜任力？胜任力是驱动员工产生优秀工作绩效的、可预测的、可测量的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性和驱力等。胜任力是判断一个人能否胜任*项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。三个关键点：相关性、可预测、可测量14、典型胜任力模型（p216-221）胜任力冰山模型：表象的（行为、知识、技能）；潜在的（价值观、自我形象、个性、品质。）胜任力洋葱模型：动机、个性、自我形象与

27、价值观、社会角色、态度、知识、技能；特点：胜任力的各个要素逐渐可被观察、测量15、胜任力对绩效的影响（p223）16、胜任力模型（1）胜任力模型是为了完成*项工作，达到*一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同胜任力要素的组合，其中包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平等。（2）胜任力模型建立的流程17、建立胜任力模型的操作技术与方法（1）、行为事件访谈法（BEI）（p233）是由美国哈佛大学心理学教授麦克利兰开发，通过对绩优以及一般员工的访谈，获取与高绩效相关的胜任力信息的一种方法。注重对人的胜任力的挖掘，意在绩效与影响绩效的胜任力之间建立*种联系。所涉及

28、的关健事件是为描述工作本身服务的，目的是了解并梳理有关工作的信息。行为事件访谈法（BEI）的基本步骤：BEI访谈准备；访谈容介绍说明；梳理工作职责；进行行为事件访谈；提炼与描述工作所需的胜任力特征；访谈结束与资料整理。（2）主题分析法的基本步骤（p240-241）组建主题分析小组；被访者个体分析；主题分析小组共同研讨，界定胜任力要项的定义、容和级别；结合胜任力词典，编制胜任力代码；主题分析小组讨论，统一胜任力编码；对提炼的胜任力主题进行统计分析与检验；根据统计分析结果，由主题分析小组进行修正，最终形成胜任力模型和相应的编码手册。（3）胜任力模型的应用（p255-267）1、胜任力模型与潜能评估

29、；2、胜任力模型与招聘甄选；3、胜任力模型与绩效管理；4、胜任力模型与薪酬管理；5、胜任力模型与培训开发；6、胜任力模型与员工个人的职业生涯发展；7、胜任力模型与企业战略性人才规划；8、胜任力模型与核心人才管理。18、本讲重点回顾胜任力模型的建立（1）胜任力的定义是什么（p215）；胜任力是驱动员工产生优秀工作绩效的、可预测的、可测量的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性和驱力等。胜任力是判断一个人能否胜任*项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。（2）典型的胜任力模型简单描述（p216-221）；胜任力冰山模型：由水面上”和水面下”两部分构成，其中在水面

30、上”的知识与技能相对容易观察与评价，而在水面下”的潜在的其他特征，如价值观、态度、个性等是看不到的，必须有具体的行动才能推测出来。胜任力洋葱模型：由动机、个性、自我形象与价值观、社会角色、态度、知识、技能这些要素构成。（3）胜任力模型的概念（p227）；胜任力模型就是为了完成*项工作，达成*一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同胜任力要素的组合，其中包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平等。（4）胜任力模型建立的基本流程（p229-233）；胜任力模型的建立一般分为四个阶段：准备阶段。在建立胜任力模型时，企业必须首先审视两个问题：审视企业的战略是什么？制定

31、、实施战略计划的关健环节有哪些？与关健环节相关的核心职位有哪些？研究与开发阶段。具体分为以下几个步骤：选定职位、选择绩优人员、战略演绎、行为事件访谈、收集数据信息、归类与编码、提炼胜任力项目、描述胜任力特征、建立胜任力模型。评估与确认阶段。分为以下几个步骤：对胜任力模型进行评估与验证、选择标杆企业进行比较、确认胜任力模型胜任力模型的应用。1、胜任力模型与企业核心竞争力的构建；2、胜任力模型在人力资源系统中的应用，其包含战略性人才规划、人员甄选调配、绩效管理、薪酬管理、培训开发、核心人才管理、继任者计划、并购中的HRM。（5）建立胜任力模型的基本方法（p233-241）；a.行为事件访谈法（BE

32、I），是通过绩优以及一般员工的访谈，获取与高绩效相关的胜任力信息的一种方法。应遵循以下几个步骤: BEI访谈准备；访谈容介绍说明；梳理工作职责；进行行为事件访谈；提炼与描述工作所需的胜任力特征；访谈结束与资料整理。b.主题分析法，含义通常包含两个方面：一个是基于胜任力词典提出的胜任力分类及相关定义与分级，提炼BEI访谈中的胜任力信息，对其进行编码与归类整理的过程；另一个是通用胜任力词典之外，对BEI过程中新出现的，企业个性化的胜任力的分析、提炼与概念化过程。主题分析法的基本步骤是组建主题分析小组；被访者个体分析；主题分析小组共同研讨，界定胜任力要项的定义、容和级别；结合胜任力词典，编制胜任力代

33、码；主题分析小组讨论，统一胜任力编码；对提炼的胜任力主题进行统计分析与检验；根据统计分析结果，由主题分析小组进行修正，最终形成胜任力模型和相应的编码手册。（6）胜任力模型的主要应用有哪些方面（p255-267）员工胜任力模型在人力资源各职能模块中的应用包含：a.胜任力模型与潜能评价。企业实施潜能评价大致可以分为三个步骤进行，建立胜任力模型开发潜能评价的工具与方法实施潜能评价。b.胜任力模型与招聘甄选。企业实施基于胜任力的招聘甄选大致可以遵循四个步骤，确定招聘甄选需求界定所需的胜任力要求选择招聘渠道实施招聘甄选。c.胜任力模型与绩效管理。企业的绩效管理理念必须从结果导向，即关注员工的短期绩效转向

34、能力导向，即员工当前以及未来的长期绩效，这样一来通过胜任力就能够对员工未来的绩效进行合理且有效地预期，并因此对企业的人力资源管理实践提供有益的指导，包括晋升调配、培训开发等。另一方面胜任力模型的引入实际上也对企业各级管理者的管理风格提出了新的要求。换言之，管理者在帮助下属改进绩效的过程中，不仅要关注下属在达成绩效过程中的不足与问题，还要帮助下属关注自己的潜能。d .胜任力模型与薪酬管理。在企业建立了基于胜任力的绩效管理系统之后，企业已经从过去关注员工现在能够创造什么价值转向了包括现在与未来在的持续的价值创造能力，因此建立基于胜任力的薪酬管理系统实际上也为企业关注员工未来发展与潜在价值提供了最终

35、的落脚点，从而使员工与各级管理者都能够为不断提高现有技能水平，持续发挥自身优势与潜能而努力，也使整个基于胜任力的人力资源管理系统对企业的运营实践产生价值成为可能。除此之外，建立基于胜任力的薪酬管理系统也能够帮助企业吸纳、保留更多具备高胜任力、高潜质的人才。推而广之，建立基于胜任力的薪酬管理系统为扩大企业对于尊重”的涵界定，而不仅仅是基于权力获得的名望与地位提供了可能，从而成为激励员工不断实现自我，提升自身价值的动力源泉。e.胜任力模型与培训开发。企业要根据员工个人的职业发展计划以及定期的绩效考核结果，在与企业实现战略所需的核心能力要求进行比较的基础上，确定员工的胜任力差距，并据此制定相应的培训

36、计划，设计培训项目与课程，最后通过培训效果的评估对员工胜任力的改进与提升提供反馈与指导。f.胜任力模型与员工个人的职业生涯发展。从员工实现个人职业生涯发展的角度而言，胜任力模型实际上为员工规划个人职业发展确立了基点与有效途径，员工从此能够依据自身的胜任力特点，结合企业对核心专长与技能的要求，获得胜任愉快的职业能力，并真正实现企业与个人目标的结合。因此，从一定意义上讲，胜任力模型也是企业各个业务系统中员工培育适应企业核心能力要求的核心专长与技能，并基于此规划个人成长路径的一种有效地辨别工具。g.胜任力模型与企业战略性人才规划。胜任力模型的建立能够帮助并强化企业对于人才的认知与界定，换句话说，企业

37、通过分析自身战略规划与实施过程中对人才核心专长与技能的要求，从而能够根据胜任力模型以及对现有人才的评价结果检点企业现有人才的能力状况，并因此有针对性地开展包括人才的吸纳、开发、激励、维持等在的一系列人力资源规划与行动。h.胜任力模型与核心人才管理。胜任力模型也可以成为企业评价与管理核心人才的重要依据，由此引申而展开的一系列人力资源活动自然也能够服务于企业短期以及长期发展所需关键人才的持续培养与开发等目标。三、人力资源的获取与再配置1、人力资源获取（狭义）+人力资源再配置=人力资源获取（广义）意义：无源之水，无本之木”。2、系统模型与操作流程（1）系统模型：以组织战略为中心，着眼外部、部两个劳动

38、力市场，以人岗动态匹配为客观依据，满足规划、绩效、职业生涯发展等方面衍生的人力资源需求”。图2：人力资源获取的系统模型。（课本272页，掌握）；（2）操作流程。定义需求选择招募途径实施甄选过程试用考评”。3、人员甄选技术客观标准和依据一般来说，人员甄选主要考虑应试者以下几方面特征：（1）基本生理/社会特征：性别、年龄、户籍等；（2）知识/技能特征：学历、专业、培训数量等；（3）心理特征：各种胜任力、人格、兴趣偏好等。4、人员甄选操作技术（1）甄选方法需达到的标准。信度、效度、普遍适用性、效用、合法性。（各自概念，掌握。效度的受关注程度。）（2）甄选的操作技术。面试：a.基本类型。非结构化面试、

39、结构化面试、情境面试、以行为为基础的面试、小组面试、压力面试；b.面试中常见的误区和错误。第一印象、强调负面信息、不熟悉工作、面试次序差异、非语言行为、刻板效应、类我效应。笔试。笔试的优点和缺点。往往作为其他方式的补充或是初步筛选方法。管理评价中心（MAC）。包括：无领导小组讨论（LGD）、公文筐、演讲、角色扮演。（掌握）测试。包括：身体能力测试、个性测试、智力测试、职业性向测试等。5、人力资源再配置（2/2）（1）途径：工作轮换。（案例）晋升与降职。竞聘上岗。（2）退出途径：提前退休。法定退休年龄规定（掌握）。 6、跨文化的人力资源获取与配置 (1) 人员外派法 (2) 人员本土化 (3)

40、混合法。关键岗位外派，其他管理岗位实行人员本土化。四、薪酬设计及管理1、总体薪酬模型图2、绩效提薪根据员工的年度绩效评价结果而确定的对基础工资的增加部分，对员工优良工作绩效的奖励3、奖金：根据员工的工作绩效进行浮动的部分；一次性的奖励，并不成为基础工资永久性的增加部分4、股权激励（1）员工持股计划：针对企业中的中基层员工（2）股票期权计划：针对中高层管理人员、核心业务和技术人才5、薪酬设计与管理的基本框架体系6、公司薪酬管理遵循以下基本原则：（一）适应公司总体战略，促进公司远景目标的实现。（二）坚持岗位工资制，实行平行职等体系，体现岗位价值。（部公平性）（三）坚持市场导向，强调劳动力市场价位的

41、决定作用。（外部竞争性）（四）以业绩为导向，效率优先、兼顾公平。（五）充分发挥激励约束作用，吸引、激励和保留优秀人才。（有效激励性）（六）工资总额的增长低于公司经营效益的增长，平均工资的增长低于公司劳动生产率的增长。（两低于”原则，强调成本可控性）7、企业战略对薪酬的影响8、战略决定了薪酬水平和市场工资水平的关系9、战略会影响企业薪酬结构的设计薪酬结构是指在同一组织部不同职位或不同技能员工的薪酬水平的排列形式，它强调薪酬水平等级的多少、不同等级水平之间的级差大小以及决定薪酬级差的标准10、以职位为基础的工资体系设计（1）必须建立在职位分析和职位评价的基础上（2）相邻薪级之间的差距为级差，不同薪

42、等部的级差往往不同；薪等越高，级差越大（3）为什么会出现宽带工资扁平化趋势：企业的管理层级缩减，为员工提供的晋升机会相对较少，所以，企业的工资结构也必须由原来众多的工资等级转变为少数几个工资等级大规模的职位轮换：为使企业的工资体系适应职位轮换带来的冲击，在职位轮换中不需要频繁改变人员的工资，就需要将许多原来处于不同等级的职位合并到同一等级职位（4）重叠比例：重叠比例越小，代表组织越鼓励下一个职位等级的员工致力于职位升迁来获得报酬的提升；反之，重叠比例越大，代表组织越不鼓励下一个职位等级的员工致力于职位升迁。11、以能力为基础的工资体系设计（1）缺点：适合于以知识为主要竞争力的企业，对于大多数传

43、统企业并不十分实用；更多的适用于研发类和技术类人员，对于管理类人员和一般操作人员，采用以职位为基础的工资体系更为适宜（2）以能力为基础的工资体系，可以进一步分为知识工资、技能工资和能力工资：（3）能力工资体系的设计：通用能力模型；分层分类模型通用性：在不同类别人员之间进行比较；个性化：具体的工作情景对员工的能力要求（4）绩效调薪需要考虑的因素：员工绩效水平的高低；员工在其工资围中所处的位置12、使用奖金体系的优点：（1）奖金的刚性低于绩效调薪：通过绩效调薪实现薪酬的上升比较容易，降薪却相对较难。奖金则由于其不计累计计入基础工资部分，只一次性发放，不具有刚性，有利于企业控制人工成本的膨胀。（2）

44、奖金的激励效果高于绩效调薪:绩效调薪相对于整个薪酬包而言，其比例过小，且不同绩效水平的员工绩效提薪往往也难以拉开差距，因此难以真正激励员工。奖金由于其基数较大，能够对员工进行有效激励。13、根据支付基础不同，奖金可以分为组织奖励、团队奖励和个人奖励：14、组织和团队奖励计划（1）主要根据组织和团队的整体业绩来进行奖励，有利于发扬组织和团队部的协作精神（2）由于没有直接与团队成员的个人工作绩效相挂钩，可能会导致团队部的搭便车现象，即*些团队成员并不依靠自身的努力工作来获得奖金，而是享受团队其他成员努力工作带来的团队和组织绩效的提升（3）由于没有直接与团队成员的个人工作绩效相挂钩，可能会导致团队部

45、的搭便车现象，即*些团队成员并不依靠自身的努力工作来获得奖金，而是享受团队其他成员努力工作带来的团队和组织绩效的提升15、所谓福利，是指企业向员工提供的除工资、奖金之外的各种保障计划、补贴、服务以及实物报酬：传递企业的文化和价值观；吸引和保留人才；税收减免16、国外高管人员薪酬激励常见部分 17、高管长期激励的四种模式18、薪酬中与企业所得税相关的问题19、利息、股息、红利所得：适用比例税率，税率为20%五、企业绩效管理体系1、绩效、绩效考核与绩效管理（1）绩效：也称业绩，反映人们从事*一项活动所产生的成果。企业绩效指企业管理活动的效果和效率，包括组织绩效和个人绩效。（2）绩效考核：也称绩效考

46、评、绩效评价，是对绩效结果进行测量和评价的过程。（3）绩效管理：旨在改进组织和个人绩效，最终实现企业战略目标。是一种观念和思想，代表对企业绩效相关问题的系统思考。绩效考核绩效管理，绩效考核是实现绩效管理的手段和工具。（4）全面绩效观点（P349）：全面绩效强调绩效是员工潜能、行为及结果的综合。2、绩效管理不仅仅是人力资源部的责任，在计划、组织、评估、反馈各节点上，绩效管理的分工不同。角色定位高层管理者绩效管理工作的发起者、组织者和推动者中层管理者实施绩效管理的主体，企业绩效管理的实施者，员工绩效的合作伙伴员工绩效管理的最终参与者，个人绩效的自我管理者人力资源部绩效管理专业辅导和技术支持的提供者

47、，绩效管理的监督推动者，各级管理者和广大员工的合作伙伴3、绩效管理：一个循环的体系绩效管理是一个循环往复的闭环，强调结果+过程”的管理方式，同时也是一个可动态调整的管理工具。绩效管理实施过程包括：制定绩效计划/目标进行绩效辅导和监控绩效考评和经营检讨绩效结果的应用和反馈激励新一轮的绩效计划/目标的制定。4、目标体系的建立是吸收和应用目标管理的思想，是考核者和被考核者的契约，是双方充分沟通的结果5、企业目标体系分为公司、部门、员工三个层次。自上而下的分解使三个层次的目标成为一个完整的体系，直指战略。目标分解方面做得不到位，关键是管理者的角色不到位。6、监控重点放在关键业绩指标上，避免因考核体系大

48、而全”引起可控性和可操作性差的问题。7、强调对企业全面和系统的理解。企业问题相互交织影响，绩效作为企业运行管理的总体表现，任何一个指标的产生都是系统思考的结果8、绩效管理两个主旨：系统思考和持续改进强调对企业全面和系统的理解。企业问题相互交织影响，绩效作为企业运行管理的总体表现，任何一个指标的产生都是系统思考的结果。9、绩效管理体系的构建应以战略为导向。10、持续改进（P351）（1）体现于绩效管理体系的不断完善中每一个绩效管理体系背后都是一种管理理念和管理方法，在企业实践中，针对不同的发展时期和战略重点，应对不同的理念和方法进行领会、调整和综合运用。（2）体现于KPI指标的动态调整中KPI指

49、标库是一个动态发展的指标集合，在公司战略目标、组织机构、业务流程、部门职责等变化的情况下，应对指标进行增加、删减、修正和完善。（P363）11、绩效管理五种方法：图尺度评价法（P400）；关键事件法（主要工作和关键举措）（P402）；交替排序法(P402）；配对比较法 (P403）；强制比例法 (P403）以上是五种常见的绩效考核方法，有的侧重评出绝对等级，有的侧重排出顺序，有的侧重消除考核人为因素的影响。12、绩效考核六种体系：（1）基于关键业绩指标（KPI）（P360）（2）基于平衡计分卡（BSC）（P364）（3）基于标杆（Benchmarking）（P368）（4）基于经济增加值（EV

50、A）（P369）（5）基于流程的六西格玛体系（P371）（6）360度绩效管理体系（P372）13、绩效管理体系的构建方法：基于关键业绩指标（KPI）（P360）14、建立基于KPI的绩效管理体系的三个关键点（1）要研究组织战略绩效的关键驱动要素，用简洁、明确、可操作的绩效指标驱动员工承担绩效责任。（2）指标要求聚焦，而不是平衡。（3）要将战略转化为一个或几个关键绩效行为。15、建立基于KPI的绩效管理体系的四个要求（1）KPI定义最好用百分比，因为百分比比绝对数字信息含量高；（2）KPI定义要包括报告频率，比如每月、每季或者每年；（3）KPI指标是考核双方充分沟通达成的共识；（4）KPI指标

51、除了目标之外，还应该有警戒值。16、构建KPI体系的三个步骤（1）建立企业级KPI ：明确战略目标，找出业务重点，确定关键业绩指标。（2）建立部门级KPI：分解企业级KPI，确定相关要素目标。（3）部门级KPI细分：将KPI指标进一步细分为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。17、KPI指标的SMART原则：（P385）18、平衡计分卡将战略处于中心地位，从四个方面对绩效进行考核，如下图所示的框架化战略为行动。19、平衡计分卡从1992年诞生之初至今，本身一直在持续创新和发展。20、绩效管理体系的构建方法（三）：基于标杆（Benchmarking）（P368）（1）将最强的竞争企业或行业领先企

52、业的关键业绩行为作为基准，将自身行为与其进行评价和比较，分析基准企业绩效形成原因，在此基础上建立企业关键业绩标准，以及绩效改进的最优策略程序和方法。（2）可以选择三类标杆：部标杆，竞争型标杆，功能型标杆。21、绩效管理体系的构建方法（四）：基于经济增加值（EVA）（P369）关注资本成本，即机会成本，是投资者投资一个项目而放弃其他投资的预期回报。22、绩效管理体系的构建方法（五）：基于流程的六西格玛体系（P371）由最初质量管理、流程优化的工具，逐渐发展成为一种管理哲学思想。应用于绩效管理中，通过提供指标标准来体现追求卓越的思想。23、绩效管理体系的构建方法（六）：360度绩效管理体系（P37

53、2）核心理念：全方位多维考核，注重反馈。六、人力资源培训与开发系统1、培训与开发的含义：培训（Training）是企业向员工提供工作所必需的知识和技能的过程；开发（Development）是依据员工需求与组织发展要求，对员工的潜能开发与职业发展进行系统设规划的过程。在实践中，我们往往对培训与开发不做严格区分。2、培训开发系统与其他人力资源子系统的关系其他子系统衔接关系与任职资格管理体系1为确定培训需求提供依据2为企业建立分层分类的培训课程提供帮助3培训开发为员工获得任职资格提升提供外部条件与企业人力资源规划1人力资源规划指2导企业培训开发活动的实施3人力资源规划*些容需要通过培训开发来执行与绩

54、效考核和管理体系1员工培训开发需求的重要信息来源2培训开发推动绩效状况的改善与薪酬福利体系1培训开发已逐渐成为整体薪酬包的一种福利形式2对激励员工、提高工作和薪酬满意度有着积极作用3、老师的培训与开发系统模型（P505）两大核心：基于战略的职业生涯规划三个层面制度层：涉及企业培训开发活动中的各项制度，如课程开发与管理制度等资源层：构成企业培训开发系统各种关键要素，如课程、教材、师资等运营层：企业培训与开发机构的实际工作容和操作流程等四大环节培训需求分析培训计划制定培训活动组织实施培训效果评估4、培训开发系统构建流程（P513）5、新的培训需求分析模型（P514）6、培训效果评估（P522）（1

55、）培训效度：指培训项目的效度，起始于对培训需求的评估，建立标准、进行评估，最后提出培训改善意见。（2）迁移效度：指培训项目在不同工作情境下测量表现的效度，特别强调受训者在工作情境中的表现。7、四层次评估模型（P525）8、新培训技术（P529）：远程学习、多媒体培训、网络培训、智能化辅导系统、虚拟现实培训9、团队培训的方法（P531）：冒险性学习、交叉培训、协作培训、团队领导技能培训、行为学习、团队的自我管理10、新培训技术（P529）远程学习：允许不同地点的人同时进行学习的培训形式。通过声音和数据的联系，来自不同地方的受训者可以同在另一个遥远地方的培训者互动。多媒体培训：是由计算机驱动，使各

56、类课文、图表、图像和声音信息交互性交流的系统，学习进度可以由使用者自由掌握。网络培训：可以轻易地得到容更新并可以提高广大听众对培训的接受性智能化辅导系统：能够诊断出受训者现有的理解和行动水平，并且选择适当的干预方法使受训者向更加专业化的表现方向进步。虚拟现实培训：通过虚拟现实培训，受训者能够看到他们在工作中可能遇到的各种情境的3D世界。11、团队培训的方法（P532）冒险性学习：拓展序列，注重利用有组织的户外活动来开发团队协作和领导技能。交叉培训：指让团队成员熟悉并实践多种工作，以便在有人离开团队时其他成员可以介入甚至代替他的工作。协作培训：指对团队进行的旨在确保信息共享和决策责任承担的培训。

57、团队领导技能培训：指团队管理者或辅导人员接受的培训。行动学习：指给团队或工作群体一个实际工作中面临的问题，让他们合作解决并制定出一个星岛计划，然后由他们负责实施这一计划的培训方式。团队的自我管理：其关键是要求团队能为团队学习创造良好的环境，有效管理团队的资源，并能够从团队绩效表现的反馈中学习。12、本章重点（1）培训与开发的含义培训（Training）是企业向员工提供工作所必需的知识和技能的过程；开发（Development）是依据员工需求与组织发展要求，对员工的潜能开发与职业发展进行系统设规划的过程。两者的最终目的都是在于通过提升员工的能力实现员工与企业的共同成长。在实践中，往往对培训和开发

58、不做也严格的区分。（2）培训开发系统与其他人力资源子系统的关系培训开发系统是企业人力资源管理体系的子系统，作为该系统的重要组成部分，它与其他人力资源管理模块之间存在密切的联系。企业要想保证并持续加速员工的核心专长与技能的形成，就必须建立有效的培训开发系统，并使之能很好地与其他人力资源子系统相衔接，形成有效的协同。只有这样，才能发挥出培训开发系统的加速器作用，才能取得培训开发系统在人力资源开发与管理体系中应有的地位。（3）老师的培训与开发系统模型两大核心：基于战略的职业生涯规划三个层面制度层：涉及企业培训开发活动中的各项制度，如课程开发与管理制度等资源层：构成企业培训开发系统各种关键要素，如课程

59、、教材、师资等运营层：企业培训与开发机构的实际工作容和操作流程等四大环节培训需求分析培训计划制定培训活动组织实施培训效果评估（4）培训开发系统构建流程企业培训与开发系统设计的出发点是依据企业发展战略确定培训开发策略；将员工职业发展的需要与组织发展的需要相结合，建立分层分类的企业培训开发体系。企业培训开发活动通常包括培训需求分析、培训计划制定（培训教材与师资开发）、培训活动组织实施以及培训效果评估四个环节。培训开发系统构建流程（P513）对培训与开发需求进行有效的分析。通常来说，培训需求分析、培训课程与教材设计以及培训师资是培训开发工作管理的重点。培训需求分析是整个培训开发工作流程的出发点，其准

60、确与否直接决定了整个培训工作有效性的大小。企业发展战略对培训与开发需求分析的主要作用是在于他明确指出了企业希望员工拥有什么样的专长和技能，从而为企业确定培训开发战略指出了方向；通过环境分析可以了解到培训可利用的资源情况及管理者对培训活动的支持情况；人员分析有助于了解谁需要培训、弄清楚绩效不令人满意的原因，并让雇员做好接受培训的准备；工作与任务分析包括确定重要的任务以及需要在培训中加以强调的知识、技能和行为方式以帮助雇员完成任务。培训计划是整个培训过程展开的源头，制定培训计划的条件有：课程体系搭建完成，形成基本平台；其他人了资源系统（任职资格评价与绩效考核）开始运作，并形成评价结果；员工的直接主