2022年中级经济师人力资源-章要点整理

1、人力资源管理 : 第一章组织激励第 1 节需要、动机与激励一、需要与动机需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态，如对食物、 水、空气等的物质需要，及对归属、 爱等的社会需要。需要未能满足的状态，会产生一种驱动人采取行动来满足需要的压力，这种压力只有在达到目标、满足需要时才会缓解或消除。动机是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。动机有三个要素 : (1) 决定人行为的方向，即选择做出什么样的行为；(2) 努力的水平，即行为的努力程度；(3) 坚持的水平，即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为。内源性动机（又称内在动机），为了

2、行为本身，如成就感，认为行为有价值外源性动机（又称外在动机) ，为了行为的结果，如工资、表扬、社会地位，或避免惩罚二、激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。也就是说， 激励员工动机就是要设法使员工看到自己的需要与组织目标之间的联系，使他们处于一种驱动状态，他们在这种状态的驱策下所付出的努力不仅满足其个人需要，作绩效而实现组织目标。从激励内容的角度可分为 物质激励 和精神激励 ；从激励作用的角度可分为 正向激励 和负向激励 ；从激励对象的角度可分为 他人激励 和自我激励 。第 2 节激励理论一、需要层次理论（马斯洛）（一）需要层次同时也通过达成一定的工美国社会心理学家

3、马斯洛认为人类需要的强度并不都是相等的，他将人的需要由低到高分为五种类型 ( 后来又增加了认知和审美两种需求，但并未得到广泛的应用，所以仍然以早期理论思路为主 ) ：生理需要基本需要（靠外部因素）安全需要（身体安全和经济安全）归属和爱的需要高级需要（靠内部因素）尊重的需要 自我实现的需要（二）主要观点 (1) 需要层次理论认为人均有这五种需要，只是在不同时期表现出来的各种需要的强烈 程度不同而已。(2) 这五种需要层级越来越高，当下一层次的需要在相当程度上得到满足后，个体才会追求上一层次的需要。(3) 未被满足的需要是行为的主要激励源，已获得基本满足的需要不再具有激励作用。(4) 以上五种层次

4、的需要还可大致分为两大类: 前三个层次为基本需要，后两个层次为高级需要，因为前三者的满足主要靠外部条件或因素，而后两者的满足主要靠内在因素。（三）在管理上的应用 (1) 管理者需要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施。(2) 管理者需要考虑每个员工的特殊需要，因为不同人的需要是不同的。(3) 该理论还表明，组织用于满足低层次需要的投入效益是递（四）评价马斯洛的需要层次理论在企业界颇受管理者们的欢迎，因为其合乎人们的直觉经验，易于理解。但是，实证研究表明这一理论并不十分可靠和准确 梯关系， 不是某种层次的需要得到满足后就不再有激励作用，满足后高一级的需要才具有激励作用。（

5、比较呆板）二、双因素理论（赫兹伯格）( 一）主要内容: 五种层次的需要并不严格呈阶 也不是只有当低级需要都得到双因素理论是由美国心理学家赫兹伯格提出的，此理论又称“ 激励一保健因素理论” ，简称为“ 双因素理论” 。赫兹伯格认为，满意与不满意并不是或此或彼、二择一的关系: 一些令人不满的因素虽然被去除， 并不一定就令人满意；而一些令人满意的因素即使不存在，也不一定就使人不满；于是， 满意的反面是没有满意（但不是不满意），不满意的反面是没有不满意（但不是满 意） 。为此，赫兹伯格区分了激励因素和保健因素。保健因素是指组织政策、监督方式、人际关系、 工作环境和工资等因素。具备这些因素只能使员工不产

6、生不满情绪，但不能起到激励的作用。激励因素是指成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。具备这 些因素可以令员工满意，但不具备这些因素也不会招致员工的不满。保健因素（相当于低层次需要）：具备是没有不满，缺失是不满。激励因素（相当于高层次需要）：具备是满意，缺失是没有满意； ( 二 ) 在管理上的应用 赫兹伯格区分了两种因素，给管理者的启示是，让员工满意和防止员工不满是两回事，需要从两方面入手。提供保健因素，只能防止牢骚，消除不满，却不一定能激励员工；要想 激励员工，就必须重视员工的成就感、认同感、责任感以及个人成长等。三、 ERG理论（奥尔德佛）美国行为学家奥尔德佛对马斯洛的需要层次理论

7、进行了修订，使之与实证研究的结果一 致化，提出了 ERG理论，认为人有三种核心需要：生存需要、关系需要和成长需要。ERG理论并不只是简单地把马斯洛的五种需要层次化简为三大类，该理论的独特之处在 于: 它认为，各种需要可以同时具有激励作用，这与马斯洛需要层次理论主张的低层次需要的满足是高层次需要的先决条件有所不同。同时，奥尔德佛提出了“ 挫折一退化”的观点，认为如果较高层次的需要不能得到满足的话，对满足低层次需要的欲望就会加强。相比而言， ERG理论更为灵活变通，不是僵化地对待各种层次的需要，而是很好地补充了马斯洛需要层次理论的不足，更全面地反映了社会现实: 人们可以同时追求各种层次的需要，或者

8、在某些限制下，在各种需要之间进行转化。例如，一份工作对员工极具挑战性和吸引力， 员工能从工作本身得到快乐，也许员工就不会太在意薪酬的高低；如果一份工作没有新鲜感， 不具有挑战性， 员工从工作中得不到任何快乐，则员工较为可能更多地在乎物质报酬，以此得到平衡，而不是被马斯洛僵化的层次阶梯束缚，停留在追求高层次的需要上。四、三重需要理论（麦克里兰）美国社会心理学家麦克里兰提出了三重需要理论，认为人有三种重要的需要: 成就需要、权力需要和亲和需要。(1) 成就需要。 成就需要指个体追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感，寻求成功的欲望。 成就需要高的人有一些突出特点，其中之一是 选择适度的风

9、险。成就需要高的人另一个特点是有 较强的责任感。成就需要髙的人第三个特点是 希望能够得到及时的反馈 。(2) 权力需要。 此种需要是指促使别人顺从自己意志的欲望。影响别人，喜欢对人“ 发号施令” ，十分重视争取地位和影响力。权力需要髙的人喜欢支配、杰出的经理们往往都有较强的权力欲望，而且一个人在组织中的地位越高，其权力需要也越强，越希望得到更高的职位。(3) 亲和需要。 它是指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。许多出色的经理的亲和需要相对较弱，因为亲和需要强的管理者虽然可以建立合作的工作环境，能与员工真诚愉快地工作，但是在管理上过分强调良好关系的维持通常会干扰正常的工作程序。在对员工实

10、施激励时，需要考虑员工以上三种需要的强烈程度，以便提供能够满足这些需要的激励措施。 例如， 成就需要强的人更希望承担责任，作情况的反馈。承担适度的风险以及及时得到工此外， 在组织人事安排上，测量、评价一个人的成就需要对如何分派工作和职位有重要的意义。 目前， 在实践中已成功地建立和发展起激励员工成就需要的训练方法，以便提髙组织效率，或是某工作需要高成就需要的员工时，培养合适的人才。五、公平理论（亚当斯）亚当斯的公平理论指出，人们不仅关心自己的绝对报酬，而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系；员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人( 成为对照者）的产出与投入的比率相比较，来进行公平判断。（

11、横向比较 -组织内外、 纵向比较 -组织内外）一般说来，薪资水准、教育水平较高的员工，视野较为开阔，依据的信息比较全面，常常以他人为比较对象，进行横向比较； 而薪资水准、 教育水平较低的员工则常常做自我的纵向比较。当人们在依据自己的能力、努力、经验、教育背景来衡量自己的薪水、职位、晋升速度等方面的待遇时， 如果感到不公平， 则会产生不公平的心理紧张感，并会采取措施恢复平衡，实现公平： 改变自己的投入或产出；改变对照者的投入或产出；改变对投入或产出的知觉；改变参照对象；辞职。根据员工对工作和组织的投入来给予更多报酬，并确保不同的员工的投入 / 产出比大致相同，以保持员工的公平感；因为公平感是员工

12、的主观感受，应经常注意了解员工的公平感。对于有不公平感的员工应予以及时的引导或调整报酬。六、期望理论（弗罗姆）弗罗姆的期望理论认为，人们之所以采取某种行动，如努力工作， 是因为他觉得这种行为可以在一定概率上达 _某种结果，并且这种结果可以带来他认为重要的报酬。具体来说，该理论认为动机是三种因素的产物 : 一个人需要多少报酬（效价）；个人对努力产生成功绩效的概率估计（期望 ) ；个人对绩效与获得报酬之间关系的估计 ( 工具性）：效价 期望 工具性 =动机期望理论的特色是，它强调情景性， 认为没有放之四海而皆准的单一原则可以用来解释每一个人的动机。 许多管理者都认为高奖励能够控制员工的行为，然而这

13、种想法并不总能奏效，因为只有在员工重视奖赏，知道达标的可能性和知道怎样做才能达到目标时，以及达到目的和获得奖赏之间有明确清楚的联系，员工才会有高工作动机，愿意付出努力。期望模型中的三个因素可以有多种组合，产生最强动机的组合是高的正效价、髙期望和高工具性。七、强化理论强化理论认为行为的结果对行为为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素。这是一种行为主义的观点， 即认为当人们做出某种轉为后，若看到所希望的结果，这种结果就会成为控制行为的强化物，强化刚才的行为。但严格地说， 强化理论并不是地道的动机激励理论，因为它忽视人的内在心理状态，动机概念本身不存在了，也就谈不上什么激励了。第 3 节激励理论在实

14、践中的应用一、目标管理目标管理是一种在企业中应用非常广泛的技术，目标管理的基本核心是强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。目标管理有四个要素：目标具体化，参与决策，限期完成，绩效反馈。有不少研究个案显示，目标管理实施的效果有时候并不符合管理者的期望。不过， 许多问题往往不在于目标管理本身，而在于其他因素， 如对这种管理有不实际的期望，缺乏高级主管的支持，无法或不愿意以目标达成率作为奖酬员工的依据等。二、参与管理参与管理就是让下属人员实际分享上级的决策权。在具体运用上，参与管理有许多形式，如共同设定目标，集体解决问题，直接参与工作决策，参加咨询委员会，参加政策制定小组，参

15、与新员工甄选等。参与管理有成效的条件：(1) 在行动前， 要有充裕的时间来进行参与。(2) 员工参与的问题必须与其自身利益相关。(3) 员工必须具有参与的能力，如智力、 知识技术、 沟通技巧等。(4) 参与不应使员工和管理者的地位和权力受到威胁。质量监督小组是一种常见的参与管理的模式。(5) 组织文化必须支持员工参与。质量监督小组通常由八位到十位员工及一名督导员组成， 小组成员定期集会，通常每周一次，占用工作时间讨论质量方面的难题，分析问题出现的原因，并提出解决方案，然后监督实施。当然对于小组提出的各种建议，管理层有最后决定权。而且作为小组成员的前提条件是，必须具备分析和解决质量问题的能力，还

16、要擅长与他沟通并宣传各种策略。越是居于高位的经理，越不容易接受参与管理的领导风格。三、绩效薪金制绩效薪金制指将绩效与报酬相结合的激励措施，通常采用的方式有计件工资、工作奖金、利润分成、 按利分红等。 绩效可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效。绩效薪金制的实施必须以公平、 量化的绩效评估体系为基础。绩效薪金制的主要优点在于它可以减少管理者的工作量，因为员工为了获得更高的薪金会自发地努为工作，而不需要管理者的监督。斯坎伦计划 由美国麻省理工学院教授约瑟夫?斯坎伦提出，它融合了参与管理和绩效薪金制两种概念， 被称作是“ 劳资合作、节约劳动支出、集体奖励” 的管理制度。斯坎伦计划 的主张是 : 组织应结

17、合为一体，不可分崩离析；员工是有能力而且愿意贡献出他们的想法和 建议的；效率提高后所增加的获利，应与员工共同分享。斯坎伦计划有两项不可缺少的要素: 一是设置一个委员会；二是制定一套分享成本降低所带来利益的计算方法。委员会由劳资双方推选代表组成，其职能是审核员工所提出的建议，找出最佳方案予以实施。同时委员会还负责计算实施建议后节约了多少成本，并按照 75%归员工、 25%归公司的方式分配节省下来的这部分成本。斯坎伦计划实施的成败，关键在于劳资双方是否能够彼此相互信赖，以及整个组织中的所有员工是否对这一制度具有强烈的认同感。第二章领导行为第 1 节领导理论领导指的是一种影响群体、影响他人以达成组织

18、目标的能力。领导的影响力主要来源于组织的正式任命。影响力也可以从其他方面获得，例如， 具有与工作相关的专门技能或才能，也同样可以成为影响力的来源。一、特质理论（吉伯、斯道格迪尔）传统的特质理论认为，领导者具有某些固有的特质，并且这些特质是与生倶来的。试图找到一组独特的特质来鉴别成功的领导者的努力是失败的。但是还有研究表明，有一些特质，如有智慧、支配性、自信、精力充沛、富有专业知识等，是与成功的领导者正相关的。这说明具备某些特质确实能提高领导者成功的可能性，保证领导者的成功。二、交易型和改变型领导理论（伯恩斯）但是并不存在某一种特质能够美国管理心理学家伯恩斯把领导分为两种类型 : 交易型和改变型

19、。交易型领导强调的是个人在组织中的与位置相关的权威和合法性，交易型领导强调任务的明晰度、 工作的标准和产出，他们很关注任务的完成以及员工的顺从，这些领导更多依靠组织的奖励和惩罚来影响员工的绩效。改变型领导则是通过更高的理想和组织价值观来激励他的追随者们。改变型领导能够为组织制定明确的愿景，他们更多地通过自己的领导风格来影响员工（如增强员工的动机）和团队（如调解团队内部的冲突）的绩效。基于自己的研究结果，伯恩斯认为在多数情况下，交易型领导者依靠的是消极型差错管理，所以交易型领导是 &种相对平庸的管理，而改变型领导则创造组织在革新和变化中的超额绩效。三、魅力型领导理论（罗伯特 ?豪斯）美爾管理心理

20、学家罗伯特 ?豪斯在伯恩斯改变型领导理论的基础上提出了魅力型领导理论。魅力型领导者是指具有自信并且信任下属, 对下属有高度的期望，有理想化的愿景，以及使用个性化风格的领导者。魅力型领导者的追随者认同他们的领导者及其任务，表现出领导导者的高度忠诚和信心，效法其价值观郝行为，并且从自身与领导者的关系中获得自尊。化。当追随者显示出高水平的自我意识和自我管理时，魅力型领导的效果将会得到进一步强魅力型领导者并不一定是一个正面的英雄，也有与其相联系的非道德特征（details）。四、路径目标理论（罗伯特 ?豪斯：指支参成）路径目标理论也是由罗伯特 任务是帮助下属达到他们的目标，?豪斯提出的。路径目标理论认

21、为，领导者的主要 并提供必要的支持和指导以确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合。 路径目标理论认为领导者的行为如果想要被下属接受，就必须能够为员工提供满足感，这种满足感既有关于现在的，也有关于未来的。(1) 指导式领导 : 让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序。(2) 支持型领导 : 努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求。(3) 参与式领导 : 主动征求并采纳下属的意见。(4) 成就取向式领导 : 设定挑战性目标，鼓励下属展现自已的最佳水平。路径目标理论提出了两个权变因素作为领导的领导行为与结果之间的中间变量：一是下属控制范围之外的环境因素，如工作结构、正式的权力

22、系统、工作团队等。二是下属的个人特征，如经验、能力、内外控等。五、权变理论（费德勒）美国心理学家费德勒的权变理论认为，团队绩效的高低取决于领导者与情景因素之间是否搭配。费德勒将领导方式区分为工作取向和关系取向两类。如果一个人对他最不喜欢的工作伙伴也用肯定性的形容词去描述，说明他乐于和同事形成良好的人际关系，属于关系取向型的；反之，则认为该领导者主要关心生产，属于工作取向型的。费德勒认为情景性的因素可以分为三个维度：领导与下属的关系；工作结构；职权费德勒的模型表明，在高度非结构化的环境下，员工会产生模糊和焦虑感，而领导者的结构和控制则可以解决这一问题，所以结构化的方法更能够得到员工的喜爱。在任务

23、高度程序化以及领导者与员工的关系很好的情况下，领导者们会觉察到任务导向更加有助于工作绩效的提高。除以上所述之外， 在其他的情况下建立更好的领导者一成员关系是十分有帮助的，于是那些更关心人的、员工导向的领导者是更有效的。不同领导风格在不同情境下的效能情境类型一二三四五六七八上下级关系好好好好坏坏坏坏情境维度工作结构高高低低高高低低职权大小大小大小大小领导效能关系取向 工作取向低高一般低高低一般高在上下级关系好的情况下，两个都为负 ，为高关系取向、 低工作取向； 其余两项至少有一个为正 ，即为低关系取向、高工作取向。在上下级关系坏的情况下，两个都为正 为高关系取向、 低工作取向； 两个都为负 ，即

24、为低关系取向、高工作取向；一正一负 为一般关系取向、一般工作取向。六、领导成员交换理论（乔治 ?格雷恩）乔治?格雷恩及其同事提出领导成员交换理论，简称 理论认为， 团体中领导者与下属在确立关系和角色的早期，LMX理论。领导成员交换 就把下属分出“ 圈里人” 和“ 圈外人” 的类别。 对于同一个领导者而言，属于“ 圈里人” 的下属与领导打交道时，比“ 圈外人” 困难少， 能够感觉到领导者对他们的关心。入更多的时间、 感情，很少采用正式领导权威。领导者倾向于对“ 圈里人” 比“ 圈外人” 投 有研究报告指出， 在工作中“ 圈里人” 比“ 圈外人” 承担更高的工作责任感，对于其所在的部门贡献更多，绩

25、效评估也更高。第 2 节领导风格与技能 一、早期关于领导的研究( 一) 勒温的民主与专制模式（独裁 ( 二) 斯道格迪尔的研究3、民主 2、放任：最多攻击性）斯道格迪尔在1974 年又发表了对于19481970 年的 163 项研究的分析结果， 更为恰当地指出，人格和情境都是决定领导的因素。二、俄亥俄与密歇根模式( 一）俄亥俄模式（关系人和关系工作）俄亥俄大学在20 世纪 40 年代开始了一系列关于领导的行为研究。他们使用领导行为描述问卷来分析各种团体顆情景中的领导。他们的研究事先并不强调领导行为是否有效，即“ 好领导” 与“ 坏领导” ，而是寻找领导行为的独特方面。通过对问卷答案做因素分析，

26、数据浓缩聚焦到两个维度上 : 关心人和工作管理。许多研究发现， 工作管理和关心人得分高的领导，比其他类型的领导（在两个维度上都低，或在一个维度上低、在另一个维度上高) 更能促使员工有高的绩效和高的工作满意度。( 二) 密歇根模式（员工取向和生产取向）几乎在俄亥俄大学开始研究领导行为的词时，密歇根大学也在独立进行同样的工作 : 研 究、测量与工作绩效有关的领导行为。他们通过测验、非结构化访谈等方法，也得到了两个 捕述领导行为的维度 : 员工取向和生产取向。密歇根模式发现员工取向的领导风格与团体高绩效和员工高满足感相关，生产取向的领导风格则和低绩效、低满足感相关。因此该模式支持员工取向的领导作风。

27、三、管理方格图（布莱克和默顿；关心任务为横轴，关心人为纵轴）(1 ，1) 的领导风格称为“ 无为而治” ，管理者既不关心任务，也不关心人；（9,9) 既关心任务，又关心人，被该理论认为这是最理想的领导风格；(5 ，5) 的“ 中庸式” 领导风格。对人极端关注的（1，9) “ 乡村俱乐部” 领导风格，以及对任务极端关注的（9,1) “ 任务”领导风格。四、领导者的生命周期理论（保罗赫塞和布兰查德：工作取向与关系取向）作为管理方格理论的扩展，美国管理心理学家保罗赫塞和美国管理心理学家布兰查德发展唐的生命周期理论认为，影响领导者风格选择的一个重要因素是下属的成熟程度（工作成熟度、心理成熟度） 。赫塞

28、和布兰查德将工作取向和关系取向两个维度相结合，得出四种领导风格：?参与式（高关系低工作）?指导式（低关系髙工作）?推销式（高关系高工作）?授权式（低关系低工作）五、领导者的技能：领导与下属共同决策，领导提供便利条件和沟通。：领导规定工作任务、角色职责，指示员工做什么，如何做。：领导不仅表现出指导行为，而且富于支持行为。：领导提供较少的指导或支持，让下级自主决定。成功的领导依赖于合适的行为、技能和行动， 领导者的三种主要技能是技术技能、人际技能和概念技能。第 3 节领导决策一、决策过程( 一) 西蒙的决策过程1、诺贝尔经济学奖获得者美国管理心理学家赫伯特?西蒙认为决策过程可以分为三个阶段：智力活

29、动、设计活动和选择活动。2、明茨伯格及其同伴的决策过程：确认阶段、发展阶段和选择阶段。二、决策模型( 一）经济理性模型根据经济理性模型，决策者在住何方面都是完全理性的：决策者是完美的，有能力使组织目标最大化，使得边际成本等于边际收益( 二）有限理性模型相对于理性模型而言，西蒙的有限理性模型更加接近现实，与理性模型相比，西蒙的模型同样是理性和最大化的，但是这里的理性受到了限制，决策者以满意为决策的终点，因为他们没有能力做到最大化。( 三）社会模型与理性模型相对的另一端，是来自心理学的社会模型。根据弗洛伊德的理论，人类的行为主要是由无意识的需求来驱动的，人类没有办法进行有效的理性决策。有一部分决策

30、者认为人们有坚持错误决策的倾向，他们称为投入的增加。压力和组织决定因素等）（项目的特点、心理决定因素、社会除了对于决策模型是否是理性的关注之外，另一种研究行为决策的思路是关注管理者在不同备选芳案中进行选择的风格。这些风格可以归纳为两个维度: 价值取向与模糊耐受性。价值敢向是指决策者关心的是任务和技术本身，还是人和社会的因素。模糊耐受性是指测量到的决策者需要的结构和控制的程度( 低模糊耐受性） ，以及是否有能力在不确定的环境中工作（高模糊耐受性） 。这两个维度上各有髙低的区分，组合起来，可以得到四种不同的决策 风格：指导型 : 决策者具有较低的模糊耐受性水平，倾向于关注任务和技术本身。行为型：决

31、策者具有较低的模糊耐受性，倾向于对人和社会的关注。分析型 : 决策者具有较高的模糊耐受性以及很强的任务和技术取向。概念型：决策者具有较高的模糊耐受性，并且倾向于对人和社会的关注。第三章组织设计与组织文化1 节组织设计概述1、组织设计是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计，基本内容包括组织结构 设计和保证组织正常运行的各项管理制度和方法设计。2、组织设计从形式上可以分静态设计（1）和动态设计（1 和 2）。组织结构又可称为权责结构，实际中通常以组织图或组织树的形式出现。这个结构体系 的主要内容有：职能结构、层次结构、部门结构和职权结构。组织结构设计的参数包括特征因素和权变因素这两个类别。特征

32、因素：管理层次和管理幅度（存在反比关系）；专业化程度；地区分布；分工形式（职能制、产品制、地区制和混合制）；关键职能；集权程度；规范化（以同种方式完成相似工作的程度） ；制度化程度（书面文件的数量）；职业化程度；人员结构 。权变因素：影响组织设计的主要权变因素有 模、企业生命周期、人员素质 等。3、组织设计的程序（8 步骤）4、组织设计的类型: 企业环境、企业战略、企业技术、企业规行政层级式组织形式（复杂 / 静态）、按职能划分的组织形式（简单/ 静态）、矩阵组织形式（复杂 / 动态）、其他组织形式（如事业部制形式、团队结构形式、虚拟组织形式和无边界 组织形式 -韦尔奇）2 节组织文化1、组织

33、文化是指控制组织内行为、工作态度、价值观以及关系设定的规范。组织文化 是从最高管理层树立的典范发展而来，在很大程度上取决于他们的行为方式和管理风格。同 时，工作群体的特征、 管理者和基层主管的领导模式、组织特征和管理过程等因素也相互作 用，促成组织文化的形成。此外，鄉部环境也是影响企业文化的一个重要因素。2、组织文化的功能：导向作用、规范作用、凝聚作用、激励作用、创新作用和辐射作 用。3、组织文化的内容：创新与冒险、注重细节、结果导向、人际导向、团队导向、进取 心和稳定性。4、组织文化的结构：物质层、制度层和精神层。5、组织文化的类型（1）学院型组织是为那些想全面掌握每一种新工作的人而准备的地

34、方。学院型组织的 例子有 :IBM 公司、可口可乐公司、宝洁公司等。: 联邦快递、（2）倶乐部型组织非常重视适应、忠诚感和承诺。俱乐部型组织的例子有 德尔塔航空公司、贝尔公司、政府机构和军队等。（3）棒球队型组织鼓励冒险和革新。在会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域，这种组织比较普遍。（4）堡垒型组织着眼于公司的生存。堡垒型组织包括大型零售店、林业产品公司、天 然气探测公司等。6、组织文化与组织设计：组织的制度化、组织的规范化、组织的管理层次、集权程度、招聘制度、绩效评估体系和薪酬制度。3 节组织变革与发展1、组织变革是指组织为了适应内外环境的变化而对其自身进行的调

35、整和修正。组织变 革的原因是内部和外部环境的变化。外部环境包括政治、经济、技术、社会、心理环境等；内部环境主要指组织成员的工作态度、士气、期望、个人价值观、人员素质的变化等。2、组织变革的方法：以人员为中心的变革、以结构为中心的变革、以技术为中心的变 革、以系统为中心的变革。3、组织变革的程序：确定问题、组织诊断、实行变革和变革效果评估。4、组织发展是有计划变革及干预措施的总和，它寻求的是增进组织的有效性和员工的 幸福感。组织发展的概念注重的是人性与民主因素，至于权力、控制、冲突、压力等观念，则被相对排斥在外。组织发展的目的在于重视人员和组织的成长、合作与参与过程以及质询精神。5、组织发展的目

36、标：对人的尊重、信任和支持、权力平等、正视问题、鼓励参与。传统的组织发展方法 可以概括为两种类型 : 结构技术和人文技术 （人文技术是通过沟通、决策制定和问题解决等方式改变组织成员的态度和行为的技术，主要包括 : 敏感性训练、调。查反馈、质量圈、团际发展等）典型的现代组织发展方法 有全面质量管理和团队建设。全面质量管理规划需要从上向下推行，并持续地从下向上付诸实施。一个好的团队具有四个方面的特征: 规模小；能力互补；有共同的意愿、目标和工作方法；情愿共同承担责任。第四章战略人力资源管理 1 节战略人力资源管理概述一、战略人力资源管理概述20世纪 80年代鮮始，第四代战略管理理论一- 资源基础观

37、点开始流行，它将企业的竞争能力由外部环境来源转向由企业内部资源确定：彭罗斯企业增长理论、沃纳人力资源满足成为企业优势资源的四个条件：价值、稀缺性、不可模仿性和不可替代性。战略人力资源管理开始于 20世纪 80年代中期，它站在更高的角度考虑人力资源管理对整个公司绩效的影响。 管理学家德文娜、 冯布伦和迪奇于 1984年发表的文章“ 人力资源管理：一种战略观” 标志着战略挺人力资源管理的开端，掀开了探索人力资源管理、增强企业竞争优势的途径与方法的新篇章。战略人力资源管理是指为了实现组织目标所进行和采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。它是为了实现组织长期目标，以战略为导向，

38、对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、程序和方法的总和。它贯穿于人力资源的整个运动过程，包括人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理等环节，以保证组织获得竞争优势和实现最优绩效。战略人力资源管理的特征：战略性、系统性、一致性、目标性和灵活性。战略人力资源管理将组织的注意力集中于: 改变结构和文化，提高组织绩效，开发特殊能力以及管理变革。它的目的是 : 通过确保组织获取具有良好技能和良好动机水平的员工，使组织获得持续的竞争优势，从而形成组织的战略能力，依靠人力实现战略目标和依靠核心人力资源建立竞争优势。目前并非所有的组织都愿意对人力资源进行

39、投资，这主要取决于以下因素：管理层的价值观、对待风险的态度、员工技能的性质（特殊在职培训）和人力资源服务外包的可能性。二、战略人力资源管理与传统人力资源管理的区别三、战略人力资源管理过程战略人力资源管理包括两个部分: 人力资源战略与人力资源管理系统。人力资源战略被认为是一种战略的定位，是指导人力资源系统和活动的行动纲领，规定人力资源在实现企业的经营目标中所承担的作用；人力资源管理系统是指人力资源管理的实践，即企业在人力资源战略模式的指导下，具体实现选人、育人、用人和留人职能的方法，包括招聘、培训开发、薪酬福利、绩效考核等具体的人力资源管理行为。战略人力资源管理过程主要包括两个相辅相成的阶段:

40、人力资源战略制定与人力资源战略执行。组织一般通过确定组织的文化、绩效、目标等来决定组织的战略方向，进而由组织的战略方向确定企业人力资源管理战略的选择。在人力资源战略执行阶段，企业一般是运用人力资源管理系统贯彻实施已选择的人力资源管理战略。三、人力资源战略模式人力资源战略一般形成于战略制定阶段，既要受到企业外部因素的制约，又会受到企业内部因素的影响， 因此不同企业的人力资源战略往往存在很大的差异。美国学者戴尔和霍德将企业广泛采用的人力资源战略分为三类 : 诱因战略、投资战略与参与战略。(1) 诱因战略。采用这种人力资源战略的组织主要目标是获得高度稳定与可靠的员工，与员工之间表现为纯粹的利益交换关

41、系。诱因战略的特点是: 强调对劳工成本的控制。采用诱因战略的企业一方面严格控制员工的数量，另一方面在招聘时多选择经验丰富、技能高度专业化的求职者， 从而降低招聘与培训所需要的费用。员工的工作职责明确。这类企业追求合理的分工和明确的工作责任，强调目标管理， 从而降低活动过程中的不确定性。富有竞争力的薪酬水平。 通过提供丰厚的薪酬，力求吸引到业内尖端人才，形成稳定的高素质员工队伍。 薪酬与绩效联系密切。这类企业多采用绩效为导向的薪酬设计，绩效薪酬在薪酬总体中占有较大比例。员工关系比较简单。企业与员工之间以单纯的利益交换关系为主。(2) 投资战略。采用这种人力资源战略的组织多将雇佣关系建立在长期的观

42、点上，往往雇用多于组织当前需要的人力资源数量，同时相当重视员工的培训和发展。投资战略的特点是 : 强调人才储备。 在招聘中会聘用数量较多的员工，并注意储备多种专业技能的员工。更看重员工的潜力和能力，而不是工作经验。强调人力资源的投资，重视人员的培训与开发，鼓励员工的学习和自我发展。赋予员工宽泛的工作职责。对工作内容的界定比较宽泛，分工和工作职责界限不明晰，为员工提供充分展示自我的舞台，利于员工的自主创新。注重良好的劳动关系和宽松的工作环境。把员工视为合作伙伴，对员工的短期要求不多，更看重员工的长期服务与发展。(3) 参与战略。采用这种战略的组织将权力下放到最基层，让员工有参与感，并能与其他成员

43、耳动，鼓励员工的团队I 作，培养团队精神。参与战略的最大特点是授权: 鼓励员工参与管理。为员工提供多种渠道与机会，赋予员工参与决策的权力。管理人员是指导教练。管理人员不干预员工的工作，只为员工提供必要的咨询和帮助，员工对工作有较大的自主权。五、人力资源战略与组织战略的匹配战略人力资源管理发生作用的重要原则是匹配或称为契合，主要包括两种类型 : 外部匹配与内部匹配。外部匹配又被称为“ 纵向整合” ，指的是人力资源战略选择与企业战略之间保持一致，和企业的发展阶段保持一致，要完全符合组织的特点；内部匹配也称作“ 横向整合” ，指的是发展和强化人力资源管理各种政策和实践之间的内在一致性，或捆绑式人力资

44、源实践，意思是将几种互补的人 $资源活动一起开发和执行，从而使它们内在一致，达到相互促进的目的。( 一）不同总体组织战略的人力资源管理需求组织的总体战略从根本上而言有三种类型成长战略：内部成长战略和外部成长战略稳定性战略或维持战略：要确定关键员工，制定特殊的人才保留战略转向或紧缩战略其中每一种战略都需要独特的人员管理方法相匹配。( 二) 不词经营战略的人力资源需求除了公司的整体战略外，组织还常常会制定适合于自身市场及竞争环境的比较特殊的经营战略。组织的经营战略一般分为成本领先战略、差异化战略与聚焦战略三种类型，需要不同的人力资源战略方法对应。六、实施战略性人力资源管理的障碍(1) 大多数组织追

45、求短期利益，专注于眼前的工作绩效。(2) 人力资源管理人员的地位、水平过低，不能从战略的角度思考问题。(3) 大多数部门管理者对人力资源的价值缺乏认识，不知道人力资源能从战略的角度为组织做出贡献。(4) 职能管理人员对技术问题的关注多于对人力资源管理问题的关注，很少将自己作为人力资源管理者对待。(5) 人力资源管理活动的成果难以量化。(6) 由于战略性人力资源管理可能引发变革，因此会受到传统的抵制。2节人力资源部门和人力资源管理者一、人力资源管理者和人力资源管理部门的角色密歇根大学的尤里奇教授采用四象限的方法将人力资源管理者所扮演的角色划分为四种：战略伙伴、管理专家、员工激励着和变革推动者。二

46、、人力资源管理专业人员需具备的技能(1) 掌握人力资源，是指要掌握与人力资源管理所承担的各类职能活动有关的知识，具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力，包括了解、 评价与吸收最新的人力资源技术和方法，恰当地创造和实施人力资源活动的能力。(2) 掌握变革，是指促使变革发生的能力，包括建立关系、管理数据、领导与影响、革新与创新。(3) 个人信誉，是指人力资源从业人员应具备良好的人际影响力、问题解决能力和创新能力。(4) 掌握业务，是指了解本企业所在的行业、熟悉本企业所开展的业务，具备一定的经营活动的能力。掌握人力资源与掌握变革是基础技能，个人信誉是核心（中间核心），掌握业务是观念性的技能

47、（ top ）。三、人力资源管理者的职权1、职权及其划分（直线职权和职能职权）2、直线经理的人力资源管理职权3、人力资源经理的人力资源管理职权 3节人力资源管理部门的绩效评价（是职能管理者， 有直线职能和服务职能两方面职能）一、量化评估对组织人力资源管理活动的重要意义 二、人力资源管理活动的绩效评估方法评价人力资源管理部门的成绩，一般从两个方面进行: 一是对其本身的工作进行评定；二是衡量人力资源管理部门的工作对组织整体绩效的贡献。( 一）对人力资源管理部门本身工作的评价( 二) 衡量人力资源管理部门的工作对组织的整体绩效(1) 人力资源有效性指数，是由美国管理学家菲利普斯研究开发的。他通过研究

48、，得出了人力资源绩效和组织有效性之间存在一定联系的结论。他还发现并证实了 6个可以用来衡量人力资源管理部门绩效的指标，分别是 : 人力资源管理部门费用 / 总经营费用，工资总支出 / 总经营费用， 福利总成本 / 总经营费用， 培训幵发成本费用 / 总雇员数， 缺勤率和流动比率。人力资源有效性指数由上述 6个指标及其有意义的关联式组合而成 : 总收入 / 员工总数，资产总数/ 员工费用，经营收入 / 员工费用，经营收入 / 股东、股本总数。(2) 人力资源指数是由美国管理学家舒斯特教授提出的，由报酬制度、 信息沟通、 组织效率、关心员工、 组织目标、 合作、 内在满意度、 组织结构、 人际关系

49、、 组织环境、 员工参与管理、工作群体、 群体间的协作能力、一线管理和管理质量15项因素综合而成。人力资源指数不仅说明了企业人力资源绩效，而且反映了整个组织的环境气氛状况。4节国际人力资源管理国际人力资源管理是指在跨国公司中获取、分配和有效利用人力资源，以实现跨国公司总体经营战略目标的过程。根据摩根的理论，国际人力资源管理包含三个维度 : 人力资源管理活动，即人力资源的获取、分配和利用。三种国家类型，即母国、东道国和第三国。母国是公司总部所在的国家，东道国是指在海外建立的子公司或分公司所在的国家，第三国是指劳动力或资金的来源国。国际公爾的三种员工类型，即母国员工、 东道国员工和第三国员工。国际

50、人力资源管理与国内人力资源管理的区别：(1) 国际人力资源管理具有更复杂的功能。(2) 国际人力资源管理涉及更多公平问题。(3) 国际人力资源管理涉及员工的个人生活。(4) 国际人力资源管理面临更多的外界环境压力。(5) 国际人力资源管理对企业经营负有更大的责任。(6) 国际人力资源管理的对象更丰富。国际人力资源管理的基本模式：国际人力资源管理战略不同，对应的管理模式也不同。最具代表性的管理模式为希南、珀尔马特创立的 EPRG模型，即民族中心模式（Ethnocentric)、多中心模式 （Polycentric)、地区中心模式 （Regiocentric) 和全球中心模式 （Geocentri

51、c)。国际人力资源管理基本模式的决定因素：(1) 东道国政策的影响。(2) 东道国管理、敎育和技术浚展水平的影响。(3) 文化差异的影响。(4) 组织与产品生命周期的影响。(5) 企业战略的影响。(6) 产品性质和生产技术特征的影响。(7) 劳动力成本差异的影响。国际人力资源管理的特点：(1) 人力资源计划的特点(2) 人员任用的特点。(3) 员工培训的特点。(4) 绩效管理的特点。(5) 薪酬体系的特点。第五章人力资源规划1 节人力资源规划概述人力资源规划（ HumanResourcePlanning ，简称 HRP)，有时也叫作人力资源计划，是指企业根据战略发展目标与要求，科学地预测、 分

52、析变化环境中人力资源的供给与需求情况，制定必要的政策与措施，以确保稳定地拥有一定质量和数量的人力，从而实现组织目标的过程。人力资源规划的主要目标在于使组织内部和外部人员的供应与特定时期组织内部预计空缺的职位相吻合，并为组织未来发展所需人才(1) 防止人员配置过剩或不足。 出安排。具体表现为(2) 确保组织在适当的时间、地点获得适当数量并具备所需技能的员工。(3) 确保组织能够对环境变化做出适当反应。(4) 为所有人力资源活动和体系提供方向和一致的标准。(5) 将业务管理人员与职能管理人员的观点结合起来（人力资源部门与业务管理人员）。人力资源规划可以从不同的角度进行划分，根据时间长短， 可以划分为两种类型：战略性人力资源规划（ 3年以上）和战术性人力资源规划（开发规划、配备规划、继任规划和职业规划）。3年以内，包括晋升规划、补充规划、培训影响人力资源规划制定的因素来自于组织内部和外部两个方面：（1）外部：经济因素、