构建高绩效的团队（71页)ppt课件

1、构建高绩效的团队主 讲： 教授、博士西安交通大学管理学院联络：.什麽是团队？“三个臭皮匠，顶个诸葛亮“并非穿同样的衬衫就能构成团队 .协同作用他们走到一同成为一个团队，并可以朝着一个共同的目的而全力以赴，去完成他们中任何但个人都不能够完成的义务。这种景象的技术术语就是：“协同作用“协同作用是各个实体的同时行动，这种共同作用的总体效果大与他们的个别作用的加总。.团队与协同作用他能否曾经有过这种协同作用的阅历?请他花几分钟时间，写下几句话来描画这种阅历。他或许阅历过兴奋、刺激和满足，有过一种朝着目的迎接挑战的觉得，以及一种从未有过的快感。.团队与协同作用他作为管理者所能做出的最重要的奉献是在他的任

2、务单位里产生协同作用。而检验高绩效团队和协同作用的一个起点就在于看他能否成为一位“能量管理者。作为一个管理者，他的首要责任就在于协助他的员工们尽能够将精神集中于任务上。.精神的种类膂力是用于膂力任务的精神。智力是用于脑力任务的精神。情感力是协助维持个人的膂力和精神的机器正常运转的动力。这种方式的精神在很大程度上保证了人体可以每时每刻不停地运转。信心力会使个人充溢自信心、足智多谋、充溢活力、坚决地任务。信心力还促使人们相互鼓励并产生协同作用。这种强大的精神方式协助每个人轻松地完成困难的任务，使人们将热情投入与那些最单调的任务中，也使人们可以不知疲倦地长时间任务。.实现企业目的的两种组织手段要产生

3、协同作用，更好地实现组织的目的，可以采用两种手段：专业化分工，明确每个人的职责。团队协作。.团队与协同作用使他的员工们尽能够将精神集中于任务上得管理方法有两种：“一对一的管理和“一对组的管理。本课程的目的在事他掌握“一对组的管理的各种技巧，这些技巧的设计是为了协助他的任务单元成为一个高绩效的团队。.为什麽需求团队传统的观念以为仅仅是管理者需求对任务团队中发生的事情担任。所以当出现问题时，管理者向独一的突击队员一样冲在前面，这种管理就是所谓的英雄主义式的管理。这种英雄式的管理如今曾经过时了，缘由是如今的任务环境已发生了很大的变化，使任务环境越来越复杂，要求更多地依赖专业技术和专业领域的专家，从依

4、赖“独立变化为依赖“相互作用。这些变化引起了对后英雄管理者的需求。这就要求管理者转变思想方式，经过同团队成员共同做出重要的部门决策建立一个共担责任的团队，并协助团队成员，使他们认识到他们对部门的胜利和失败负有共同的责任。.为什麽需求团队在这种复杂多变的环境下，许多任务的不确定性越来越强，所以越来越无法分清个人的责任。在这种情况下，依赖于结协作业而不是独立的、个人的努力来任务变得更重要了，需求在成员的行为相互依赖下协同任务。需求的是一个足球队而不是保龄球队。.团队开展的三个阶段表现水平 高缺乏共同目标不分享责任认识共同目标单向承担一份责任用共同目标来集中能量责任由所有成员分担整体大于个体的加总中

5、低 高绩效团队 个人的集合 群体 团队.团队开展的三个阶段阶段1：个体的集合。处于这一阶段的团队倾向于以个人为中心，个人目的胜于群体目的，不分担责任，不处理冲突。成员们开场明确他们的目的和责任，并逐渐构成共同任务的各种规范。阶段2：群体。这一阶段中，团体开场构成。成员们构成一种群体识别，确定他们的角色，明确他们的目的，并建立起共同任务的各种规范。然而，各种团队倾向于以指点者为中心。指点提供方向、指派义务、检查任务表现，指点是沟通的根本中心。阶段3：团队：这种团队可以集中能量、迅速地对时机做出反响、共担责任和分享成果。团队以目的为中心，成员们不仅了解目的，而且努力于实现目的，用目的指点行动和决策

6、。.构建高绩效的团队参与管理高绩效团队的指点方式共担责任高绩效团队的管理方式分享远景高绩效团队的目的盟约团队鼓励高绩效团队的鼓励方法双赢思想高绩效团队的思想方法知彼解己高绩效团队的沟通方式统合综效让1+12.高绩效团队的指点方法参与管理.参与管理高绩效团队的指点方式“一个指点者能否高明的最终试金石，是看他能否留给其他员工坚持下去的信心和意志。 瓦尔特利普曼“做我所说的.参与管理高绩效团队的指点方式自问：他给每个员工指定义务和完成义务的方法吗？他的员工们遵守规那么和遵照他的要求吗？他能否指点和控制他的员工们的任务进度？他能否诱导员工对相关任务提出他们的看法并仔细对待他们的建议？.参与管理高绩效团

7、队的指点方式“普通的教师指照本宣科，好的教师那么擅长解释，优秀的教师擅长论证或示范，而伟大的教师那么擅长启发。 威廉阿瑟沃简单的照本宣科与启发之间存在着相当大的差距，他能够会想起这一类对号入座的教师。他之所以以为他的教师属于擅长启发的那一类，是由于他们是他充分发扬本人的才干，他们协助他生长。同样的时机也掌握在作为管理者的他的手中。管理者的一个重要职责是协助员工生长。.员工的生长与团队建立团队成熟过程的一个重要方面是员工之间、员工与管理者之间的关系，而这个关系是随着员工的生长而变化的。.员工生长的三个阶段依赖阶段：这个阶段员工们正在熟习任务，并对他人具有很强的依赖性。这种关系非常象小孩与父母间的

8、关系。他作为这个阶段的员工的管理者，需求运用“告知手段，给与员工们专门的指点，为他们建立小的、短期的目的，经常给与他们一定或否认的信息反响。告知的方法在这个阶段通常是适宜的，由于员工们在学做一项新的任务或义务时需求指点和支持。有了适当的指点，他将能协助员工们开场生长和开展。.员工生长的三个阶段独立阶段：员工们经过一遍又一遍地反复着一样等须和方法而学会了掌控任务，这时他们变得更加独立了，他们可以开场独立任务了。这种关系非常象父母与青少年阶段的子女之间的关系。这个阶段的员工可以被描画为“坚持、担任人、奉献、期望独立。他们不再在知识和技术上依赖他，但他们需求他在他们的才干发扬和业绩期望上施加影响。在

9、这个阶段，他应该给与他们更多的责任，更多的自在，要求他们投入和建议，要求他们参与共同目的的设定，并且做更多双向沟通的反响。假设这时他仍停留在告知的方式上，那麽他将会呵斥一个埋怨的环境，员工们将只会由于他付酬而付给他“时间，但他们不会把才干给他。.员工生长的三个阶段大多数管理者以为只需可以带着员工们走到这个阶段，到达应有的任务速度和独立性，就表示本人做好了任务。但是到达这个阶段并没有团队协作，并没有产生协同作用，并没有建成高绩效的团队。要建立高绩效的团队，需求使员工的成出息入更高的阶段。创建高绩效的团队要求他更进一步使员工们相互依赖。.员工生长的三个阶段互赖阶段：这个阶段管理者与员工的关系就象父

10、母与成年子女的关系。这个阶段的员工可以被描画成：“协作、关怀、帮支持和结合。相互依赖是认识和发扬每一个成员的力量并使之相互联络、成为合理的一种方式，这种方式可以使每一个成员的弱点最小化，可以在员工之间产生一种集体观念。集体观念不仅能发明一种高产的、人性的和称心的气氛，他还能产生高度的合理，即群体协作能比每个员工单独任务完成更多的义务。这个阶段，他作为管理者的角色是协助或指点员工，从他们那里获得信息反响，允许他们研讨如何完成手头的义务，并给与他们更多的责任感。.使员工朝相互依赖关系前进，需求管理者采用参与管理的指点方法。.参与管理高绩效团队的指点方式所谓的参与管理就是让下级参与有关决策的研讨和讨

11、论。 参与管理表达了对下级的尊重，它得到的报答是“士为知己者而死案例1：关羽为什麽对刘备如此忠实案例2：日本企业在全面质量管理中的参与管理。.参与型指点与权威型指点比较权威型指点命令告知)服从不得不时间消费交流是自上而下的，很少是自下而上的。职权告知导向人们因“不得不而做事人们投入时间精神减少人们只按定额完成任务参与型指点影响告知和讯问委托原意时间和精神消费和高效率执行更多的是向上的和横向的交流个人魅力已告知和讯问为导向人们因“想要而做事人们投入时间和精神人们完成超出料想的义务.采用参与管理的指点方法对于建立和管理一个高绩效的团队是最有效的。.实际中的参与型指点阶段特征可能的行为个人的集合领导

12、制定个人的任务和方法领导指导和控制各项任务的进展成员们遵循规则和依照要求办事在制定任务前寻找投入，同时允许成员们在完成任务的方法上有一定的决定权支持进度和控制结果提供清晰的业绩标准群体领导在考虑群体投入的前提下指派任务领导控制和评价结果领导决定表现的水准允许成员们在选择任务时采取主动鼓励对自我和同事的评价在表现和评价的水准方面寻求群体的投入团队成员们参与选择任务、方法和水准成员们检视进展和成果成员们致力于高绩效鼓励团队作决策并取得一致意见鼓励其它团队成员作出富有建设性的评价增加投入并取得有质量的成果.高绩效团队的管理方式共担责任.责任共担高绩效团队的管理方式“我们处在同一个集体中。假设我们集体

13、胜利了，大家就都胜利了。假设我们失败了，大家就都失败了。“这不是我的任务，先生！.责任共担高绩效团队的管理方式自问：作为一个管理者，他在团队中所负的责任是什麽？他的员工从个人对集体的奉献中获益了吗？员工们相互协助已获得新的任务技巧吗？一切员工都清楚地了解个人所起的作用吗？每个人都明白本人对会议的胜利和失败或团队的目的负有责任吗？.英雄式管理方式与后英雄式管理方式的区别英雄式的管理者感到对部门的胜利负有个人责任；后英雄式的管理者协助团队成员添加他们对其管理部门的责任感。英雄式的管理者试图本人找到处理问题的方法，并“销售给下级部门；后英雄式的管理者鼓励下级部门更熟练地努力于处理中心部门的问题。英雄

14、式的管理者试图本人控制事情的开展；后英雄式的管理者那么经过鼓励员工对控制感和协调的责任感而寓控制于体制之中。英雄式的管理者经过处理棘手的问题找到满足感；后英雄式的管理者因个人和团队的胜利，从建立一个高绩效部门的过程中找到满足感。.后英雄式管理者的任务就是发明良好的任务环境，在此环境下，团队成员共同承当责任，共同任务处理部门的重要问题，共同承当保证内部充分控制和协调的责任。.责任共担高绩效团队的管理方式责任共担的方法从谁该对这事担任到他该对这事负什麽责任他该对这事负什麽责任的心思与行为分析.谁该对这事担任的心思与行为分析“三个和尚没水吃从前有一个任务团队，有四个成员分别叫“每人、“某人、“任何人

15、和“没有人。有一项很重要的任务要完成，“每人都置信“某人会做这项任务。“任何人可以完成这项任务，但是“没有人去做。“某人生气了，由于这是“每人的任务。“每人以为“任何人可以做，但是“没有人认识到“每人不情愿去做。结果是当“没有人去做“任何人可以做的事情的时候，“每人指摘“某人。谁该对这事担任的心思与行为及产生的结果。.责任共担高绩效团队的管理方式他该对这事负什麽责任的心思、行为及产生的结果。.责任共担能极大地提高团队的凝聚力，创建高绩效的任务团队。在这样一个高绩效的团队中，成员齐心协力，相互协助。认识并完善各自的优点，纠正缺陷，并且以为本人对他人负有责任。.如何鼓励责任共担共享信息团队鼓励让员

16、工知道整个团队的义务以及他们的部分是如何配合整个义务的完成的。而不是分割信息，或仅仅把留意力集中在团队责任方面。鼓励员工相互协助，让他们把本人看成是团队的成员，而不是为了晋级、提升、甚至表扬而互视为竞争者。其它鼓励共担责任的方法包括提供交叉培训、确保信息的传送，成认他本人不知道一切答案，以及分配给团队成员重要的义务。.在一个鼓励责任共担的团队中，他可以发现员工们表现出兴奋的觉得、友爱的感情，在这样一种气氛里的员工们更倾向于相互交流、相互协助、相互表扬，并且在他们的个人义务中投入更多的精神。这种团队比有单独担任的个人组成的团队的力量要大得多。.责任共担有助于开发团队的潜能责任共担有助于开发团队成

17、员所拥有的一些未开发的资源，这包括：信息。团队成员或许比他知道得更多。他们能够拥有技术知识或有关客户的知识；他们能够了解以前和以后的内部信息；他们能够还清楚组织开展的问题。自动性。员工们经常对将要做的事情迫不及待。他们需求可以满足客户的需求，处理出现的问题，超越他们的义务之外去感受如何“多走一公里。革新。一些革新来自于而且必需来自于组织的中层和下层，这些层次的员工可以发现时机并且开场新的创新活动。执行。由于一些忽略，一些伟大的方案没有去付诸实践。员工们需求热情来执行这些想法。.实际中的责任共担阶段特征可能的行为个人的集合个人角色不明确员工只对具体任务负责（你叫我干什麽我就只干什麽）领导者被认为

18、是唯一从群体成功中获益的人支持员工在团队内有意义的角色帮助员工理解他们的工作是如何对团队的成就作出贡献。对员工的个人贡献给予奖励。群体所有员工都清楚自己的角色员工们明白每个人的工作队团队成功的作用。员工从个人对集体的贡献中获益。鼓励员工在项目中发挥新的作用鼓励员工向他人学习新的技巧。支持对个人和团队成功作贡献的员工。团队员工由主要的责任领域，但也承担他人的角色。员工们相互帮助以获得新的工作技巧员工们从集体成就和个人成就中获益。支持员工发展新的能力。支持那些帮助其他人培养技巧的员工把报酬与个人绩效和集体业绩相联系。.在目的上结盟分享远景.在目的上结盟分享远景“没有行动的远见只是一个梦想，没有远见

19、的行动只是一种苦役，远见和行动是世界的希望。.在目的上结盟分享远景自问：他的雇员亲身去完成一个目的吗？他们以为团队的行动与那个目的一致吗？他们在决策时参考这个目的吗？他们会根据一项活动或一个结果描画他们的角色吗？.在目的上结盟分享远景假设一个团队没有目的，就像有一支装满子弹的枪没地方射击或更糟的事四处乱射。一个高绩效的团队关键是需求一切的成员分享同一个目的。这个目的必需从总体上配合组织的更远大的目的。目的回答了“我们为什麽存在？，“我们生存的理由是什麽？这样的问题。目的是一个有认识地选择并能清楚表达出来的方向，它运用团队的才干和才干，促使组织的开展，使团队成员有一种成就感。人们因很多缘由任务，

20、但是对他们来说重要的一个要素是价值感。明确目的能协助人们获得这种价值感。.目的的功能首先，目的为决策提供背景，它是设定阶段性目的和制定方案的固定参照点。其次，目的提供了一个判别的规范，它是丈量团队提高的可行的规范。考核目的的重要来源再次，目的提供一个协作和共担责任的焦点。最后，目的是追求杰出和高效的动力。它使雇员结合起来，情愿放弃琐碎的事，追求更高的目的。使他们把精神集中在成果上整体的而不是部分的。它满足了那些想做有价值事情的工人的需求。.目的的功能共同目标没有共同目标工作不只是为了钱，为事业而工作。在工作中得到满足。重要的是投入时间和精力。重要的是他们知道如何对组织做出贡献。根据结果评价工作

21、工作只是为了钱。从工作外找满足（通常在上班时间）重要的是投入时间。对如何给组织做出贡献不清楚或没有兴趣。根据行为评价工作。.如何在目的上达成一致目的感这麽重要，为什麽在任务中不普遍呢？主要是人们以为他们的任务没有目的是由于这个目的是由他人建立并传送给他们的。因此简单地通知他的成员目的是什麽不会发扬成效。只需当人们有时机参与建立目的时，他们才有能够努力于这个目的。共同远景是从个人远景聚集而成，借着会聚个人远景，共同远景获得能量和培育成员对远景的承诺。一个团队的目的必需植根于个人的价值观、关切与热望中。因此，有意建立共同远景的团队，必需继续不断地鼓励成员开展本人的个人远景。假设人们没有本人的远景，

22、他们所能做的仅仅是符合他人的远景，结果只是依从，决不是发自内心的远景。这是远景的指点艺术：从个人远景建立共同远景。.如何在目的上达成一致要想在目的上达成一致需求以下的步骤：咨询团队成员的意见。在咨询意见时，让团队成员回答以下问题：他们对组织作出了哪些其他成员不能做出的奉献？团队在过去做过哪些是成员觉得良好的事情？什麽是团队在未来应专著做的最重要的事？在任务之外他们想要什麽？他们又什麽专长、专长？对意见进展沉思熟虑。一旦他曾经从他的团队获得信息，不要马上就把目的写下来。给他的团队和他一个时机，回过头来思索这些提出的观念。写一个目的表述的草稿，分发给他的团队成员。目的表述应该包括他对团队目的的思索

23、和团队成员的看法。.如何在目的上达成一致4.与他的团队成员讨论目的表述的草稿。讯问他们的反响、改良的看法和变卦的建议。这样，他是在把目的的表述作为一个起点，在团队的参与的情况下构成最终的定稿，这个参与使他从团队成员获得团结和承诺。在这个过程中，管理人员的主要行动包括：确保一切的观念都讲出来，找出不赞同见的共同指出，听取隐藏在职位和好话背后的合理性建议，达成与团队双赢的局面。5.根据团队成员多数人的意见，写成一个最终的目的表述。虽然不能够让每个人百分之百地赞同其中的每一个措词，但努力构成一个人们都可以接受的表述非常重要。6.谋求团队成员对目的的表述作出口头承诺。.实际中的共享目的阶段特征可能的行

24、为个人的集合成员对组织目标不清楚做决策时没有考虑团队目标成员缺乏评价团队行动是否恰当的有效方法说明你对团队目标的理解并征询意见问成员具体的决定是如何帮助团队的鼓励对有利或不利于该团队的行动进行讨论群体成员理解目标，但缺乏对目标的强烈认同作决策时，成员开始参照目标成员认为团队的行动与团队目标不一致对达到或没有达到的团队目标的结果进行讨论鼓励成员决策是考虑目标帮组团对改变不一致的行动和（或）重新定义目标团队成员感觉自己致力于完成他们的目标成员作决策时参考目标成员认为团队的行动与他们的目标一致定期回顾团队的目标，对其进行修正和（或）在承诺强化支持团队目标的决策强化达到或没有达到团队目标的行动.高绩效团队的鼓励方法团队鼓励.团队鼓励高绩效团队的鼓励方法什麽是团队鼓励团队鼓励与个人鼓励的区别个人鼓励鼓励的是团队成员的竞争团队鼓励鼓励的是团队成员的协作 团队鼓励的适用条件：1员工对社会需求相当注重。2群体奖励一定要限制在群体内部。3群体鼓励必需是在相互协作的群体内部实行。 . 适用条件：1团队的任务结果较个人的任务结果更为重要；2团队