某年度11月6日人资源管理范本

1、WORD12/12. 2003年第41期 2003-11-06人力资源战略 HYPERLINK l a 执行力与管理者角色定位的变革：“执行力”是否到位既反映了企业的整体素质，也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是管理者必须具备执行力。如果某一管理者认为从事管理工作不需要执行力，所谓执行就是下达命令后由下属去实施的话，那么说明这个管理者角色定位有问题（P2） HYPERLINK l b 领导角色的变迁：领导是一个影响的过程，影响谁？自然是下属，作为领导者其实就是跟下属的人员进行有效的结合，来实现组织和个人的一个目标。也就是说，领导是一个通过影响他人或者群体

2、，来实现目标的这样一种能力 （P4）实务操作 HYPERLINK l c 让二线员工发挥中流砥柱作用：企业组织犹如一个小社会，总是存在着各种不同特质的人。表现突出的精英型明星人员，和固守本分的二线人员，在企业的发展中起着不同的作用。二线人员却往往成为公司的中流砥柱，管理者只有认识到这一点，并据此制定不同的激励措施，才能够充分发挥其作用 （P6） HYPERLINK l d 克服员工的消极态度：由于市场竞争激烈，许多企业的日子并不好过，所以员工们在工作时的消极否定情绪有所增长也就不足为奇了。乍一看来，这似乎不会有什么害处，但是实际上，这种消极否定的情绪和工作态度不仅会损害小组成员之间的互动，还会

3、对小组的生产力产生不利的影响 （P7）案例解析 HYPERLINK l e 培训给红桃K“补血”：红桃每年用于各种培训的费用甚至超过员工的基本工资，新员工进入红桃工作，可能要经历年之久的培训才能正式上岗。这种长时间、高支出的培训和最终的收效是否成正比？此举又是基于怎样的初衷 （P8） HYPERLINK l f 强生七年打造最佳雇主：成立于1994年的强生中国医疗器材，在哈佛商业评论主办的“2003年度中国最佳雇主”评选中排名第十。而7年前，这家公司还是一个亏损达5亿元、年销售额只有几千万元的烂摊子。这家公司通过加强人力资源管理从而大大改善了企业经营状况，其经验对于那些想尽快摆脱困境的企业来说

4、有所裨益 （P10）管理寓言 HYPERLINK l g 哲学家、蚂蚁与天神：通过简单、明了的寓言故事，让管理者理解重要的管理思想。同时，可以通过向员工讲述寓言故事，改变员工的工作态度，调动员工的积极性，让员工在轻松活泼的气氛中接受教育，达到事半功倍的效果 （P12）人力资源战略执行力与管理者角色定位的变革市场经济充满竞争，在大多数情况下，企业和其竞争对手间的差别就在于双方的执行能力。如果对手在执行方面比你做得更好，那么它就会在各方面领先。由此可见，企业要想成功不仅要有好的策略而且还要有相当的执行力！有关调查表明：成功的企业，20%靠策略，60%靠企业各层管理者的执行力。我国的企业已经纷纷认识

5、到“执行”的重要性，并以“执行”的好坏来判断企业或个人的“执行力”高低，更有一些管理学家把2003年定为企业“执行年”。 管理者角色定位观念变革之一：管理者必须具备执行力 “执行力”是否到位既反映了企业的整体素质，也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是管理者必须具备执行力。如果某一管理者认为从事管理工作不需要执行力，所谓执行就是下达命令后由下属去实施的话，那么说明这个管理者角色定位有问题。企业执行力的培养不能只停留在管理者知识和技能层面上，更应着重于管理者角色定位的观念变革。企业要培养执行力，应把工作重点放在各层管理者身上。管理者的执行力能够弥补策略的不足

6、，而一个再完美的策略也会死在没有执行力的管理者手中。在这个意义上，我们可以说执行力是企业管理成败的关键。为了更好地实现企业经营目标，我们就必须反思管理者的角色定位管理者应该不仅仅制定策略，还应该具备相当的执行力。 管理者角色定位观念变革之二：管理者需要一手抓策略，一手抓执行力 再好的策略也只有成功执行后才能够显示出其价值。因此，作为管理者必须既要重视策略又要重视执行力，做到一手抓策略，一手抓执行力，两手都要硬！策略和执行力对于企业的成功来说，缺一不可，二者是辩证统一的关系。策略是企业未来发展的指南，由策略再去导出各式各样的执行方案。 管理者不应将执行力和策略割裂，把它们看成完全对立的部分。一方

7、面，管理者制定策略时应该考虑这是否是一个能够切实得到“执行”的策略。无法执行的策略形成以后只能束之高阁，没有什么实际的价值。另一方面，管理者需要用策略的眼光诠释“执行”， 也就是说不要陷入“执行”的泥潭，执行是需要策略来指导的。因此管理者在制定策略的时候必须考虑执行力问题。好的策略应该是与企业的执行能力匹配的。 管理者角色定位观念变革之三：管理者是策略执行最重要的主体 许多人认为管理者就是制定策略，而执行属于细节事务的层次，不值得管理者费神。这些管理者认为自己的角色定位就在于描绘企业远景，定好策略，至于执行嘛，那是下属的事情，作为管理者只需要授权就行。这个观念是绝对错误的。相反地，执行应该是管

8、理者最重要的工作。实际上，真正优秀的管理者必须脚踏实地，深知自己所处的大环境、认清真正问题所在，然后不畏冲突勇敢面对。“知易行难”这应该是大家都知道的道理吧！管理者制定策略之后需要自身也参与执行，只有在执行过程中才能够准确与时地发现执行是否能够实现策略，原来策略有哪些应该调整，根据执行的情况随时调整策略，这样的策略才是应变环境的良方。如果管理者角色定位错把忽视执行当成必要的授权，等到发觉策略不能执行，这时候再修改调整策略，可能已经晚矣。 关于管理者需要相当的执行力问题，也许有人会忍不住大呼:“我的天啊!这不是要我事必躬亲吗？我的时间可是要用来擘划高瞻远瞩的策略!”更何况三国时代的诸亮就是事必躬

9、亲最后积劳成疾不幸早死一直以来就成为管理者笑谈的对象么？就执行力而言，管理者不妨静心自问:“有谁比自己更了解企业的人员、营运以与企业所面临的外在环境？”唯有管理者所居的位置才能对以上问题有全盘性的了解。也只有管理者能对企业提出一针见血的高难度问题，促使各项计划不浮夸，植于现实而执行，并于每个阶段实现预定目标。 管理者角色定位观念变革之四：管理者重视部属执行力的培养 我们说管理者是策略执行最重要的主体并非说管理者大凡小事务必躬亲，管理者角色观念变革很重要一点就是在重视自身执行能力加强的同时，作为管理者必须重视对部署执行力的培养。执行力的提升应该是整个企业围的事情，而不只是少数管理者的专利。但管理

10、者在其中所起的作用非常巨大，他就像一个火车头，有意识地对企业进行引导，从而使“执行”成为一个企业的核心元素。管理者如何提升个人执行力并培养部属执行力，是企业总体执行力提升的关键。 管理者角色定位观念变革之五：管理者应致力于营造企业执行力文化 执行力的关键在于透过企业文化影响企业所有员工的行为，因此管理者角色很重要的定位就在于营造企业执行力文化。如果企业里的每一个员工每天能多花十分钟替企业想想如何改善工作流程，如何将工作做得更好，那么，管理者的策略自然能够彻底地执行。如何让员工心悦诚服地自愿多用心，将工作执行得更好呢？关键就在企业是否拥有良好的执行力文化。 企业要有执行的文化，但很多企业充满了t

11、hinkers，对于策略的执行不是打折扣，就是找理由说太困难了，达不到。要不就是不仔细用心去考虑如何照顾细节，随便交差了事。执行力文化良好的企业，员工一定用心去做事情，讲究速度、质量、细节和纪律。 有执行力的企业一定有追根究源的文化。企业问题层出不穷，一些人躲避问题，等到问题更大时再来解决；一些人只是简单地解决表面问题；而最好的做法是找出问题的根源，然后依次解决。为了要培养执行力的文化，管理者要亲身参与企业的运作，对于企业的营运细节要了解得愈多愈好，优秀而卓越企业的管理者无一不是对本身业务知之甚详。 管理者要营造企业“执行”的文化。企业是由不同的部门和员工所构成，所以，不同的个体在思考、行动时

12、难免会产生差异。如何尽可能使不同的“分力”最终成为一股推动企业前进的“合力”，只有依靠企业文化，“执行”也不例外。在做咨询的过程中，我发现优秀的企业，其部都有一种强烈的“执行文化”，它们注重承诺、责任心，强调结果导向，这一切都是“执行文化”的具体表现。 作为管理者，重塑执行的观念有助于制定更健全的策略。事实上，要制定有价值的策略，管理者必须同时确认企业是否有足够的条件来执行任务，包括人力资源的考虑。在具有执行文化的企业中，管理者拟定的策略就像能总揽全局的地图，而不是厚厚的计划书中被奉为圣旨的金科玉律。要明白策略原本就是为执行而拟定出来的。在执行的过程中，一切都会变得明确起来。企业执行力文化比任

13、何管理措施或经营哲学都管用。以执行为导向的企业，策略的实施能力会优于同业，因此它们会更优秀更出色。 HYPERLINK l a1 返回领导角色的变迁领导是一个影响的过程领导是一个影响的过程，影响谁？自然是下属，作为领导者其实就是跟下属的人员进行有效的结合，来实现组织和个人的一个目标。也就是说，领导是一个通过影响他人或者群体，来实现目标的这样一种能力。关于领导这方面的讨论有两个重要的突破。 1.在讨论领导过程中，不再为领导而谈领导有很多关于领导这方面的著作，在谈论的过程中，只是讨论领导者要具备什么能力。事实上领导者个人做得再好，如果不跟下属结合，如果不跟周围的环境结合，肯定是一句空话。所以第一个

14、突破点就是，把环境的因素加入到领导的过程中去，这是一个重要的突破。这种环境对领导者的绩效有很大的影响。例如，在外企中做得很出色的人员，到了国有企业，到了民营企业，他不见得能够成功，为什么？他的管理对象变了，他所处的环境变了。 2.领导者与管理者是两个不同的概念领导者和管理者究竟有什么样的不同呢？领导和管理，在工作的动机、行为的方式方面存在着很多的差异。不能说管理者是用一种消极的态度来做工作，但是基本上管理者可能是循规蹈矩，就是按照企业某种要求来做事情，而不会越雷池半步；但是领导者就不一样了，他完全是用一种个人的、积极的态度来面对目标。只要是对于绩效有帮助和有影响的可以随时去改变它。管理者更多的

15、强调一种程序化和稳定性，所以管理总是围绕计划、组织、指导、监督和控制这几个要素来完成，这就是管理的五个要素。但是领导者就不一样，他强调一种适当的冒险，而这种冒险可能会带来更高的回报。 具体的来说，管理者和领导者有以下区别：管理者领导者 强调的是效率强调的是结果接受现状强调未来的发展注重系统注重人强调控制培养信任运用制度强调价值观和理念注重短期目标强调长远发展方向强调方法强调方向接受现状不断向现状挑战要求员工顺从标准鼓励员工进行变革运用职位权力运用个人魅力避免不确定性勇于冒险例如，领导者就相当于把握着梯子，要确定靠到哪一面墙才是对的，他关注的是一种方向；而管理者则是如何顺着这个梯子，最快地爬到顶

16、端，也就是达成企业的目标。所以这两者存在着本质的一些区别，今天更强调领导者这个角色和概念，而传统的管理者的角色、责任、习惯和行动，都已经受到一些挑战。自检针对管理者与领导者的区别，你认为自己是管理者还是领导者？总结一下自己的成功与不足。新型领导角色的变迁如何让自己成为一名领导者，而不仅仅是一名管理者呢？这需要管理者在角色方面进行适当的转变和调整。这种转变包含三个层面：1.从策略者到“远景”者什么是策略？什么是远景？从策略这个层面中已经看到，相当多的经理人已经把自己的工作放在如何去构造企业的体系，按什么样的方式来实现企业的目标，所以他们强调的是战略战术。但是今天更强调的是一种远景，它比策略更重要

17、。因为策略本身具有很多的不确定性，如果你试图通过策略来吸引一些追随者，往往不一定能够达成目标。人们对于领导者如何做事情并不感兴趣，但是如果领导者给下属展现的是一种远景，是一个宏伟蓝图，此时，人们愿意跟随领导者去共享这种荣耀。那么一个好的远景，应该具有什么样的条件呢？理想性一个好的远景应符合人们对于未来的一种期望，具有很好的激励性。它能够创造出一种骄傲、自尊、活力和成就感。可衡量性一个好的远景应该具有一个能够反映人们高度理想的卓越标准。统一性远景要符合企业的历史、文化和价值观认同。吸引性一个令人心动的远景目标，能够引起广泛的关注。为了便于记忆，企业远景都可以用简洁的文字来表述。例如，索尼公司的远

18、景就是体验进步所带来的一种喜悦，并且运用对公众最有益的技术；沃尔玛让普通人也有机会可以买到跟有钱人一样的东西；还有我们所熟悉的迪斯尼乐园，他们的远景就是六个字：带给人们欢笑。 2.从指挥者到说书者为什么要变成一个说书者呢？其实这个角色的调整跟第一条有关系，一名策略性的领导者都是在布置任务，都是在下达命令。不管是买进卖出，不管是增产减产，不管是投资融资还是在人员增减方面，基本上都是下达命令。而远景式的领导者就是不一样，他其实是以一种鼓舞诱导的方式来达成目标。所以说远景式的领导者，会用沟通的方式来代替命令。极力倡导领导者应该成为一名说书者，当然这也需要一些技能。会讲故事的领导往往会通过故事来触动人

19、心，来鼓舞员工的士气，甚至让下属怀抱远景，但是反过来如果你这个故事讲得没有什么趣味性，你也就很难鼓励一群人去达到目标。其实最好的故事，就是关乎你自身的一些问题，包括你个人的一些问题，包括你所在的组织中的一些问题，包括你自己的经历，即从本质的问题开始。例如，你是谁，今天企业处于什么现状，未来企业要达成什么样的目标等等。这些问题能够折射出领导者的一种思考和价值观，它是一种真实的再现和对未来远景的一种展望。但是讲故事的人有一点必须要注意，那就是要做到言行一致。 3.从系统的构建者到变革者这种转变跟前两项容也有关系。如果领导者传播的是众所周知的一些观念，是大家都已经熟悉的事情，那不需要你去做了。那么领

20、导者要做什么呢？要做那些别人未知领域的事情，这就要求领导者变革。从这个意义上说，领导者的重要责任之一就在于变革和创新。要扮演一个既创造又破坏的角色，破坏的目的是为了创造得更好。传统的金字塔一直以来，传统的经理人都是致力于维护组织秩序的协调性、一致性。将工作责任进行细分，组织结构其实就像一个金字塔。谁在金字塔的顶端呢？当然是总经理-高层领导者。那么谁处于这个金字塔的底部呢？就是一线的生产、销售、服务人员。如果这个金字塔是这样的，领导者高高在上，真正接触顾客的是基层的员工，员工就会把目光集中在金字塔顶部的人，而背对着顾客。这样，所有的注意力，所有的精力都集中到金字塔的顶层，各种信息也都会反馈上去，

21、反馈上去以后等到领导者的批示下来，再来执行。这个过程是漫长的，而顾客需要的是快速响应，但是有很多的信息、很多的问题都要不断地反馈到金字塔的顶端，企业究竟是关心谁呢？是100%的顾客满意，还是100%的老板满意？从这个意义上来说，应该把传统的金字塔倒置。倒置的金字塔谁处在倒置金字塔的顶部呢？是一线的员工，他们可以随时面对顾客。谁处在金字塔的底部？是领导者，领导者要扮演一名服务人员的角色。领导者即服务者，必须真正站在一个服务的角度来看待员工们如何在前线作战，看他们需要什么，缺资源给资源，缺人员给人员。金字塔倒置过来以后，人们的这种观念和思路立刻有了很大的转变。过去以老板为中心，今天以顾客为中心；过

22、去员工是围绕着领导去转，今天领导者要跟随员工进行运转。所以说完全倒置的金字塔，是对今天的领导角色的一个挑战。 HYPERLINK l a1 返回实务操作让二线员工发挥中流砥柱作用企业组织犹如一个小社会，总是存在着各种不同特质的人。表现突出的精英型明星人员，和固守本分的二线人员，在企业的发展中起着不同的作用。二线人员却往往成为公司的中流砥柱，管理者只有认识到这一点，并据此制定不同的激励措施，才能够充分发挥其作用。 亮眼的明星总是很容易成为关注的焦点，在企业中也是如此，主管总是对于那些表现优异的员工特别的关心：升职时会先想到他们，加薪时会先考虑他们的权益，当企业发生危机亟待拯救的时候，这些明星员工

23、也将是替企业上火线的绝佳人选。 然而研究发现，这些最受企业重视的明星员工常是组织表现最不稳定的一群，他们经常因为待遇或其他问题跳槽，反而是许多表现平平的二线人才常在关键时刻扮演稳定军心的重要角色。 其实二线员工在组织里占绝大多数，如同电影或连续剧中配角永远比主角多。他们并不是表现最好的一群员工，也不是表现最差的，多数时刻不受青睐。由于不需要特别关心，因此主管们经常忽略他们存在。但是如果主管清楚知道这些二线员工的特性，就能善用这些特性为企业发挥更多能力。 首先，研究发现二线员工的能力并不亚于明星员工，只不过他们所表现出来的企图不与明星员工明显。 其次，二线员工对于企业的任何变革通常都以平常心看待

24、，也许是因为他们经历过许多变革方案，因此不会有不安的心态产生，这种特性是二线员工能够成为企业改造过程中一股稳定力量的重要原因。 再次，二线员工在组织的横向联系功能上扮演重要的角色，由于对组织流程、运作程序或工作规相当熟悉，可以成为许多人私下沟通交流的对象。 最后，二线员工的性格导致他们通常以工作为重，不太主动参与有关升职的事情，因此工作心态相对较少地受到上层主管的影响，有时还会成为新任主管上任时重要的咨询对象。 不管这群在组织里默默工作的二线员工是多么任劳任怨，他们终究还是需要主管的肯定，只不过他们所需的激励方法并不同于明星员工，有时用于明星员工的激励方法对他们而言反而是一种负担，例如升为主管

25、等。他们也许需要的是多一些倾听和尊重，或者多一点在工作上施展创意的自由，主管应当根据具体情况采取不同的方法，不能自以为是的选择激励方法。 同样，企业在设计奖励方式时也应重视员工的特性，让员工可以根据自身不同需求选择不同方案，而不能统一按照明星员工的需要来制定，毕竟能成为明星的员工终究只是少数，而企业的稳定发展还需要一群默默耕耘的二线员工来做中流砥柱。 HYPERLINK l a1 返回克服员工的消极态度由于市场竞争激烈，许多企业的日子并不好过，所以员工们在工作时的消极否定情绪有所增长也就不足为奇了。乍一看来，这似乎不会有什么害处，但是实际上，这种消极否定的情绪和工作态度不仅会损害小组成员之间的

26、互动，还会对小组的生产力产生不利的影响。根据来自美国劳工局的数据，由于受到消极否定的工作态度和工作行为的影响，全美的公司每年要损失大约三十亿美元左右。这种损失主要是从员工病假数量增多、生产力受到损失的角度来衡量的。 其实，你很容易就能看出消极否定的工作态度已经在你的部门里生根的迹象：员工的高流动率、缺勤率的上升、工作动机的丧失、士气的低落、工作态度存在问题、对小组或企业的忠实度降低等等，这一切都足以说明你的部门已经出了问题。 对于经理们来说，要想阻止消极否定的工作态度在自己的小组的蔓延，消除它的潜在影响，充分认识并承认它的存在是要做好的第一步。 正视问题员工消极否定的工作态度的出现通常是缺乏信

27、心、控制和一致性的结果。当员工觉得自己缺乏力量对自己的环境失去控制，或是自己的心声得不到倾听的时候，他们很快就会开始显示出消极否定的迹象。一家大型电器制造公司的经理，当被问与员工抱有消极否定的工作态度是否是一件非常严重的事情，以与她自己的企业当中是否存在这种状况时，她的回答都是十分肯定的“是的”。她说：“这家公司里的每一个部门都像是一个小的王国，如果你碰上的是一个不怎么样的老板的话，那么接下来的日子可就够你受的了。有一名经理就经常用强迫性的手段和行为来对待自己手下的员工，简直到了让人难以容忍的地步。这使得员工的自尊受到了损害，也使他们失去了工作的热情，因为他们觉得不管自己怎样努力，所得到的结果

28、都是一样的。”她说，在经理服务部工作的很多人都已经在公司里工作了十多年的时间，但是你难以想象他们的工作态度是多么的消极，大多数人之所以会来工作只是为了拿到薪水而已。这促使我们提出了这样一个问题：为什么这些人还要继续留在这里工作，而不去寻找另外一份工作呢？答案是大多数抱有消极否定的工作态度的员工缺少寻找另外一份工作的热情和动机这是这种消极否定的态度所带来的另外一个恶果。工作热情和前进动力的缺乏已经足以说明消极否定的情绪已经在那些员工的心里占了上风。为了防止这种消极否定的工作态度在自己的部门中蔓延，防止其对自己的部门产生不利影响，这名经理建立了开放的交流制度。她说：“员工们知道，如果他们想要抱怨什

29、么，我很愿意倾听，但是他们在向我抱怨的同时必须要提出一个解决问题的建议。”克服消极否定的工作态度这名IT经理所采用的人际交流方式对于防止消极否定的工作态度在部门当中的蔓延并且消除其潜在不利影响来说是非常重要的。但是，如果由于管理不善而导致这种人际交流方式在部门中不可行该怎么办呢？在很多时候，工作态度消极否定的根子是出在最高层。同管理人之间的不良的工作关系是使员工缺乏工作热情、工作态度消极否定的原因所在。那么如何才能保证自己不成为问题的根源呢？答案就是从审视自己的领导风格开始，先回答一下下面的一些问题：你是否是一个积极的倾听者？你是否是一个好的交流者？你是否知道在员工工作表象的背后存在着什么问题

30、？你是否能为员工提供充分的指导？你是否能为员工提供具有建设性的反馈意见？很多员工都觉得缺乏领导的反馈意见。在很多时候，这种情况是由于某位经理是刚刚走上领导岗位、缺乏经验所致。这会使工作环境中充满一种冲突和紧的气氛。消极否定论有三个来源：当权者、同僚和自己。消极否定的工作态度会对员工的信心产生影响，会让他们低估自己的实际能力。因此，领导者们要掌握帮助员工克服这种态度的技能和方法，使他们的潜能得到充分的发挥。 HYPERLINK l a1 返回案例解析培训给红桃K“补血”很多企业在引进人才之初，都会根据岗位的不同进行相应的培训，每个企业又因岗位的不同所需培训的技能和时间长短也不尽一样，但一样的是，

31、企业不仅要为此支付培训费用同时还要支付员工的工资。因此很多企业在培训方面都不会有过多的投入，而红桃每年用于各种培训的费用甚至超过员工的基本工资。新员工进入红桃工作的可能要经历年之久的培训才能正式上岗。这种长时间、高支出的培训和最终的收效是否成正比？此举又是基于怎样的初衷？（一）职前教育凡是新员工，在进入红桃K之后，都要接受最长为期一年的职前培训。职前教育许多企业都有，但大多只限于新员工参观企业，由相关人员对新员工将要从事的工作做简单介绍，那种希望员工“来即能战”的观念在民营企业中尤为突出。的确，一年的时间里，企业要支付的不只是培训费用还有员工工资，但对于红桃K来说，培训支出不是成本而是投资。正

32、是由于具有这种战略的眼光，红桃K造就了一支高素质的员工队伍，也才能在激烈的保健品竞争中始终立于不败之地。职前教育是使新雇员熟悉组织、适应环境和形式的过程。新员工在组织中最初阶段的经历对其职业生活具有极其重要的影响。新员工处于组织的边界上，他们不再是局外人，但是也没有有机的融入组织，新环境的不确定性会给他们带来心理压力，也会让他们产生一些不切实际的期望。有效的职前教育可以消除焦虑心理，引导新员工逐步接受企业的价值理念和行为方式，适应企业的要求和目标，学习新的工作准则和工作行为，建立符合实际的期望和积极态度。在红桃K新员工首先要接受企业文化教育，然后才是技能的培训。企业文化教育企业文化是企业主体在

33、生产经营活动中培育形成并共同遵循的最高目标、企业精神、价值标准和行为规。企业文化的扩性、辐射性、渗透性可以产生巨大的活力，在导向、推进、规企业发展方面起着重要作用，是增强企业凝聚力、促进企业持续健康发展的源动力。但是企业文化必须真正融入员工个人才能发挥作用，所以红桃的员工一进入企业，就在总部的儒商学院接受为期一个月的军事训练和企业文化教育。也许有人会置疑为什么要进行军训，其实军训的目的也是进行企业文化教育，它比单纯的说教给员工的感受要深刻和强烈。红桃核心文化理念是：“只有逗号，没有句号”（红桃的标志就是一个红色的逗号），表示永不满足，不断进取，这需要不畏困难的开拓精神，军训可以磨练员工的意志，

34、提高承受压力的能力，以适应激烈竞争。红桃提出的一条做人做事标准是：“既要海阔天空，又要入地三尺，钉子回脚。”由于新招来的销售人员多是刚毕业的大学生，做事难免眼高手低，军训可以减少一些浮躁之风，增加几分踏实精神。技能培训在企业文化教育建立了员工基本的价值导向之后，是专业技能培训。红桃的做法是进行理论与实践相结合的轮岗培训。理论学习从知识的形态上看，知识分为显性和隐性两种：显性知识是一种可以用语言明确表达出来并且可以与他人共享的知识；隐性知识是一种潜意识的知识，如个人经验，它不能或只能部分用语言进行表达。在知识经济时代，企业的智力资本主要区分为个体的人力资本和企业的组织资本。人力资本主要由员工的隐

35、性知识和显性知识构成，而组织资本则主要是全体员工显性知识的有机结合体。在一般情况下，员工的人力资本不能明确表达，从而无法与企业的组织资本高度的合二为一。只有当个人的人力资本表现为企业的组织资本时，才能最终形成企业的竞争优势。这种转化越多，企业的组织资本越多，竞争优势也将越发强大和巩固。而且，即使发生售货员流动，带走的也只是大部分已转化为企业组织资本的人力资本，企业智力资本的损失将大大减少。将员工从实践中得出的经验汇总、提炼、推广，正是个人人力资本向企业组织资本转化的一种方式。销售售货员具有流动性很大的特性，但红桃的销售队伍却没有因为人员的流动而降低战斗力，反而越来越强。（二）在职培训在职培训，

36、红桃的方式主要是团队学习。因为销售人员地理分布广，市场情况瞬息万变，经常性的集规模培训不适用。管理大师彼得圣吉在他被称为21世纪“管理圣经”的第五项修炼中提出，在21世纪这个创新推出的时代，企业为了不被淘汰必须变成“学习型组织”，红桃一直致力于建设学习型组织。学习型组织中的培训应该从以往的被动培训向自主学习转变，团队学习正是自主学习的方式之一。这种团队学习是指由团队负责人组织团队成员定期进行交流，在交流家畅所欲言，不论是工作中遇到的困难还是收获的心得都是很好的学习资料，通过这种方式可以提高员工获取和利用信息的能力，建立积极的适应机制，在思想的碰撞中激发成员的灵感和创新。红桃的团队学习分层次进行

37、，在基层工作站，由站长组织进行，每周至少两次；市级或地区一级的学习每月一次；省级每半年一次；每年则有一次整个企业的销售人员大会。红桃认为培训的最好教材是企业发展过程中的典型案例，最好师资是企业各级干部，最好方式是传帮带。工作站的经济性学习可以随时解决工作中的问题，实现小围的知识共享。市级经理组织的学习，可以实现较大围知识由隐性到显性的转化。红桃在市级设立专门的培训人员，销售经理可以担任授课教师，但具体的培训工作仍由专门人员全程负责，这样在培训设计上能更有针对性、系统性和计划性，也便于建立在职培训的考核机制（虽然这种自主学习更多依靠的是员工的自我激励）。红桃有时也聘请外部专家对销售人员进行在职培

38、训，但这种方式所占的比重不大。对于市级和省级销售经理，总部的儒商学院还可以提供课程的培训。因为作为高层销售人员他们必须具备相应的管理能力。总的来说，红桃的培训体制比较完善，比较切合企业的实际情况，不同阶段、不同层次的培训都独具特色。培训上的成功是造就一支强大的销售队伍的重要因素之一，强大的销售队伍又是红桃在激烈竞争屹立于不败之地的决定性因素之一。这再次证明了培训的好坏攸关企业的成败。 HYPERLINK l a1 返回强生七年打造最佳雇主7年前巨额亏损的强生中国医疗器材，通过加强人力资源管理大大改善了企业经营状况，其经验对那些想尽快摆脱困境的企业来说有所裨益成立于1994年的强生中国医疗器材，

39、是强生公司在中国的独资公司，它在哈佛商业评论主办的“2003年度中国最佳雇主”评选中排名第十。而7年前，这家公司还是一个亏损达5亿元、年销售额只有几千万元的烂摊子。这家公司通过加强人力资源管理从而大大改善了企业经营状况，其经验对于那些想尽快摆脱困境的企业来说有所裨益。一把手亲自招聘1996年，炳容出任公司总经理之前，强生中国医疗器材基本上没有正常的招聘工作，员工素质参差不齐，很大一部分员工是通过关系进入的，这些员工在企业中很有“市场”，优秀员工却遭到“排斥”，几乎每天都有人另觅出路。上任之初，炳容下决心改善企业的人力资源工作，决定从人员招聘着手。在他的敦促下，公司人力资源部改善了原有的招聘体系

40、，确立了“总经理最终面试”制度，由一把手亲自为公司“看门”。强生医疗对新员工专业知识和技能的要求只排在招聘要求中的最末一位，公司认为专业技能是可以通过培训改善的，而诚实的工作态度、团队精神以与学习的愿望，才是强生最为看重的三个方面。同时，作为外资企业，英语交流能力也非常重要。在一次小组面试中，一位应聘者发言不多，但他的简短发言却给人留下深刻的印象。这位应聘者说，自己与其他人相比不是很活跃，可能最合适的工作是财务，自信能做好这样的工作。乍一看，这位应聘者由于话语不多，可能使自己失去就业机会，但在招聘者看来，他的简短发言却反映了实在的信息：他在应聘者前谈了自己的“缺点”，显示了他的诚实和勇敢；他知

41、道什么工作适合自己，又显示了很强的自我意识；在应聘者都在谈自己的优势和理想时，他没有人云亦云，而坚持原则这对财务人员来说是很重要的素质。因此，他最终被聘用了。150万打造金领在强生医疗，每一个有志向获得成功的人都会获得公司不遗余力的支持。如果一名员工希望若干年后成为总经理，人力资源部门会逐步为其安排销售、财务和管理技巧等培训课程，并有意识地变换他的工作岗位，给予新的责任。公司每年都要对员工做职业发展计划。员工每年要填写一“节目单”，规划出自己在这一年需要加强的方面。部门经理会根据他的要求制定出与之匹配的工作和培训计划。对管理人员，公司还实行“教导”制度，每位管理人员拥有一位导师。但导师的选择要回避本部门或本公司的上司，如一位中国部门经理的导师可能身在澳大利亚。导师对员工进行职业规划等各方面的指导，“学生”则可以向导师倾诉无法向自己上司倾诉的问题和困惑。如果员工被上司推荐并得到管理层认可为具有“高潜力”，还可以参加“实现潜力”计划，参加各种开发潜能的培训和其他职业培训。而 “金领计划”的IDP项目(International Development Program