第10章组织变革ppt课件

1、第十章 组织变革 第一节 组织变革概述第二节 面向过程的组织变革.第一节 组织变革概述组织变革指组织面对外部环境和内部条件的变化而进展改革和顺应的过程。组织是存在于一定环境中的生命体。任何组织都有追求的目的，组织是在不断协调外部环境与内部条件的过程中实现其目的的。组织的内部条件必需顺应外部环境变化的要求，而组织的内部条件本身也是在不断开展和变化的。在追逐组织目的的动态过程中，当组织的内部条件与外部环境出现不调和时，就产生了变革的需求。.第一节 组织变革概述一组织变革的动因组织的外部环境和内部条件的变化构成了促使组织变革的两大方面的力量。外部环境的变化包括经济体制的改革、国家产业构造的调整、政府

2、宏观经济政策的改动、科学技术开展引起的产品和工艺的变化、国民环保认识的提高，等等。这些都是促使企业组织构造作出顺应性调整的重要力量。内部条件的变化有组织本身的生长、技术条件的变化、人员条件的变化、管理条件的变化等。 .第一节 组织变革概述对变革的两种不同认识：变革的“风平浪静观变革的“激流险滩观.第一节 组织变革概述变革的“风平浪静观这种观念假定组织所在的环境是相对稳定的，变革只是对组织平衡形状的一种突破。现状被突破以后，经过变革而建立起一种新的平衡形状。按照这一观念，组织变革的过程可以看做有三个阶段，即：解冻阶段变革阶段重新冻结阶段 .第一节 组织变革概述解冻阶段就是要促使人们转变原有的观念

3、和态度，消除构成这些观念和态度的缘由或根底，让人们认识到变革的必要性，将妨碍变革的要素减至最少，鼓励人们接受新的观念并乐意接受变革。解冻一旦完成，就可以开场实施变革。变革将引入新的信息、新的构造，人们开场从另外的角度来认识问题。新的形状需求加以冻结，这样才干使变革的成果得以坚持。没有这一步骤，变革就有能够是短命的，旧的形状就有能够会恢复。 .第一节 组织变革概述变革的“激流险滩观以为组织所处的是一种不确定的动态的环境，变革绝非偶尔的干扰事件，而是一种不可逃避的生存方式。要在这种环境中生存下来并获得胜利，组织就必需具有足够的顺应性和矫捷性，必需可以对所面临的变化作出迅速的反响。这种认识更适宜于当

4、今的这种以变化为主要特征的时代。.第一节 组织变革概述三组织变革的领域 构造：对组织的职权关系、协作机制、集权程度、职位设计、管理跨度等要素的改动； 技术：对任务的流程、方法、设备、设备的改动； 人员：对员工的任务态度、期望、任职和行为的改动。.第一节 组织变革概述二、应对变革中的抵抗和阻力一抵抗变革的缘由对于不确定性的恐惧对于能够失去个人利益的恐惧不以为变革符合组织的最正确利益 管理者可以经过使有关人员充分地参与变革，加大培训和教育的力度等措施来减少变革的阻力，促进变革的胜利。.第一节 组织变革概述二力场分析.第一节 组织变革概述三减少变革阻力的方法 确保达成共同的变革愿景 沟通变革的目的和

5、重要性 认识到变革的心情影响 了解变革的各方面影响 沟通即将变革和不会变革的部分 树立理想的行为方式 提供有效的反响、合理的报酬以及适当的结果 对阻力作出一致的反响 灵敏、耐心和支持 .第一节 组织变革概述四处置文化阻力的例行规那么使遭到变革影响的人们参与变革的方案与实施。为人们接受变革提供足够的时间从小规模开场防止忽然选择适当的时机变革方案该当防止超负荷做好文化指点者的任务尊重人们的尊严试图站在对方的位置思索问题直接与阻力打交道.第一节 组织变革概述直接与阻力打交道的方法：采用劝说的方式提供某种补偿以换取支持修正方案以满足特定的要求改动社会气氛使人们更容易接受变革有些情况下只能选择放弃，人不

6、能够永远胜利.第一节 组织变革概述五突破僵局的系统化方法明确对抗双方的“同和“异，分歧究竟是什么双方就为什么“存异达成一致决议为理处理“异见必需做些什么这意味着达成了共识!.第一节 组织变革概述三、指点者在变革中的作用充溢自信，并表现出剧烈的个人动力有足够的谦逊来听取人们的忧虑和反对有愿景、战略和指点原那么，但也必需注重实效，关注问题的征兆，谋划可以导向胜利的举措。可以最大限制地建立一致战线，而不至于让很多的人置身于变革之外。坦率而公正，同时也要足智多谋。有耐性且持之以恒，但某些时候也必需快速而果断地行动。.第一节 组织变革概述四、营造促进变革的文化让人们认识到变革的必要性与正当性；构造促使人

7、们斗争的共同愿景；向人们提供实现愿景的战略战术指点；使人们确信变革的征程会有收获，而且到达终点的收益会大超越本钱。变革不会一蹴而就变革必需齐头并进，综合进展要使人们认识并领会到变革的收获.第二节 面向过程的组织变革一、纵向的职能碉堡的局限两种组织观职能观过程观.第二节 面向过程的组织变革传统的纵向职能碉堡观消费制造工艺开发研讨开发市场营销售后服务消费制造工艺开发研讨开发市场营销售后效力顾客的需求.第二节 面向过程的组织变革二、从过程的视角看组织过程观：转换活动输出输入.第二节 面向过程的组织变革过程就是将输入转化为输出的一系列资源和活动的集合。组织中不论存在着多少种活动，均可以用过程模型来进展

8、描画。 .第二节 面向过程的组织变革过程具有连锁性，组织作为整体的输出是经由众多彼此相连的过程而实现的，一个过程的输出经常构成为下一个过程的输入；过程具有多重性，组织中的大多数过程总是同时担负着两个以上的职能或作用，一个过程会有多个输入，同时又会产生出多个输出；过程又具有展开性，一个过程总是可以分解为假设干个更细的子过程。 .第二节 面向过程的组织变革三、过程改良的典型方法论一对过程的描画要对过程进展管理，前提是首先要对过程加以认识。这意味着一方面要从整体上把握构成组织的主要过程，另一方面那么是要对单个的过程加以分析和描画。前者是经过描画组织整体的中心过程图core processes map

9、来进展的，后者那么要借助于描画单个过程的流程图flow chart。 .第二节 面向过程的组织变革.第二节 面向过程的组织变革.第二节 面向过程的组织变革二六西格玛管理 近年来，世界各国纷纷掀起了一种名为“六西格玛管理的热潮。六西格玛管理的本质是对过程的继续改良，它是一种继续改良的方法论。最早来源于美国摩托罗拉公司。 .第二节 面向过程的组织变革这一方法论包括两大块内容：1 确立衡量质量的尺度并设定目的；2 构筑实现上述目的的途径.第二节 面向过程的组织变革这种方法引入了一个新的尺度：百万时机缺陷数DPMO(Defect Per Million Opportunity ).第二节 面向过程的组

10、织变革斗争目的是：DPMO=3.4.68.26%95.44%99.73%99.9937%99.999943%99.9999998%DPMO的数值与正态分布图上的值具有对应关系第二节 面向过程的组织变革.第二节 面向过程的组织变革因此，DPMO可用程度来表示：DPMOSigma level669103.000658103.00962104.00050004.09113004.5162335.0003.46.000.第二节 面向过程的组织变革至此我们讨论了MOTOROLA公司是如何选定一个通用的衡量质量的尺度(DPMO)，又如何根据这个尺度树立了本人的斗争目的。Six sigma.第二节 面向过程

11、的组织变革确立目的固然很重要，但假设没有可行的途径保证，目的就会沦为空中楼阁！.第二节 面向过程的组织变革2、实现六西格马目的的六个步骤明确他提供的产品或效力是什么?明确他的顾客是谁?他们的需求是什么?为了向顾客提供使他们称心的产品和效力，他需求什么?明确他的过程。在通常要借助于流程图将 过程的现状描画出来。纠正过程中的错误、杜绝无用功。对过程进展丈量、分析、改良和控制，确 保改良继续进展.第二节 面向过程的组织变革在六西格玛管理方法论中蕴涵着丰富的思想内涵。以顾客为中心、有效的指点、全员参与、面向过程的管理、系统化的管理、继续改良、以现实为根据和互利互惠的组织间关系，这八项现代质量管理的根本

12、原那么在六西格玛管理活动中得到了淋漓尽致的表达。 .第二节 面向过程的组织变革三业务过程再造 business processes reengineering,BPR 20世纪90年代后全球企业界的BOOM.第二节 面向过程的组织变革福特公司Ford应付帐款处置部原付款过程再造前:应付帐款处置部采购部供应商仓库应付账款处置部11*22*3*4.第二节 面向过程的组织变革再造后:再造后的人数由原先的500人减少为100人，任务效率也有了革命性的提高！采购部供应商仓 库On-line database.第二节 面向过程的组织变革对BPR的认识哈默 ，钱皮为了在诸如本钱、质量、效力和速度这些关键的当

13、今绩效目的方面实现猛烈的改良，而对业务过程进展的根本的再思索和激进的再设计。 The fundamental rethinking and radical redesign of business processes to achieve dramatic improvements in critical, contemporary measures of performance, such as cost, quality, service, and speed.Hammer and Champy .第二节 面向过程的组织变革 为了消除不添加价值的活动而对运营过程和制造过程所进展的分析和再设计。 The analysis