第六章 企业决策ppt课件

1、第六章 企业决策.内容提要： 运营决策是对工业企业各种运营活动的目的和战略进展抉择的任务。它是在分析企业运营环境的根底上进展的。管理的重心在于运营，运营的关键在于决策。本章将从运营决策概述、运营决策的方法、决策方案方法等方面进展研讨。学习目的：掌握运营决策的概念和普通程序；了解企业决策的类型；了解客观概率决策法与指点集体决策法；了解专家咨询决策法和头脑风暴法；掌握确定型决策法；了解不确定型决策与风险型决策方法；掌握滚动方案的概念；了解滚动方案程序与特点及运用。.第一节 运营决策概述一、运营决策的概念 决策实际是20世纪50年代开场兴起的一门新学科， “决策从字面上了解，就是决议战略和方法，如国

2、家决策，企业决策，家庭及个人决策。 企业决策就是为了到达一定目的或处理某项问题，在充分把握客观条件的根底上，从两个以上可替代的方案、措施中择优选取的过程。这样一个过程，包括五层意义：. 一决策要有明确的目的，首先要弄清楚：要处理什么问题？到达什么效果？ 二要提供一定数量和具有一定质量的可行的替代方案。保证有两个以上的方案可供选择，否那么就无所谓决策。 三提供的替代方案要有定性或定量的描画，以便评价其优劣。 四方案要选优，即保证选出的决策方案是较为合理称心的。 五决议的方案要组织实施，以到达既定的目的。 企业的运营决策，是指企业的运营活动中涉及长久、影响全局的艰苦问题的决策。如：确定企业运营目的

3、、运营方向、运营范围，以及进、销、运、存、价钱、效力等的合理组织，所做出的一系列的决策。运营决策不仅是化工企业经营的中心职能，而且是化工企业的一种现代化的运营方法，同时它也是运营方案的根据。.二、企业决策的普通程序 决策是一个复杂的逻辑过程，要使决策到达合理化要求，遵照科学的决策是很重要的。对企业的运营决策而言，这是包括了多阶段的逻辑过程，而此过程的划分在实际上或实际中至今并无一致定论，这主要视详细情况而定。 假设粗略一些，可将决策过程可分为三大步骤： 一确定问题所在，提出决策目的。即回答“问题是什么。 二发现、探求和拟定各种可行的方案，即回答“有哪些能够的方案。 三从各种可行方案中选出最适宜

4、的方案，即回答“哪个方案好。 有人称这三大步骤为：顾问活动，设计活动和选择活动。. 在实践运用中，把决策过程作如此划分还不免过于粗糙，因此，通常是划分的更细一些，划分为八大步骤： 1.发现问题。 2.确定目的。 3.搜集资料信息。 4.预测分析。 5.提出备选方案。 6.对备选方案进展评价。 7.选择方案。 8.实施与反响。.决策与反响确定目的寻觅预备方案优选方案实施方案修订目的补充新方案修订和另定目的和方案决策程序图.三、企业决策的类型 在企业消费运营活动中，事事、时时、处处都有决策问题。为了研讨决策问题的需求，可以从不同的角度选取标志进展分类，通常分类有： 一按重要程度分 1.战略决策。

5、2.管理决策。 3.业务决策。 上述三类决策中，战略决策是最重要的，它关系着企业的发展，决议着企业的命运。假设一个企业的战略决策是错误的，那么管理决策和业务决策将无能为力，但是战略决策又必需经过管理决策和业务决策来实现。假设说前者为后者规定了方向和目的，那么后者就是保证到达目的的手段和根底。因此，在企业中对三类决策都必需注重。.二按决策者在企业中的位置划分为 1.高层决策。 2.中层决策。 3.基层决策。 普通情况下。他们之间对应关系如下页图所示，由该图可以看出，高层决策大都是全局性、方向性的战略问题；而基层决策就是详细的业务性的问题。前者表现较为高的综合程度，而后者表现为较强的技术性，中间层

6、决策方向性、技术性兼而有之。.决策层次图综合型增长技术型增长战略决策高层决策管理决策中间层决策业务决策基层决策.三按决策能否反复出现划分，可分为： 1.常规决策。 2.非常规决策。 在企业管理中，绝大部分决策属于规范化的决策，非常规的决策所占的比重很小，但是，从重要性来看，非常规决策往往是影响企业兴衰成败的艰苦的战略性决策。.四按决策问题的可靠程度分 1.确定性决策，是指一个方案只需一种确定的结果的决策。这种决策比较容易，只需比较各个方案的结果，选择最优的方案即可。 2.风险性决策，是指存在一些不可控制的影响要素，但了解出现几种不同形状的能够性，要冒一定的风险的决策。如买卖股票有能够赔，也能够

7、保本或赢利。 3.不确定性决策，是指存在一些不可控制的要素，而对其未来的开展变化较难预料能够性的情况下做出的决策，或是每个方案所出现的结果是不确定的。.五按决策运用的方法分 1.定量决策。是指可以用数学方法进展优选的决策。如产量多少、本钱、价钱、运费、保险费等就是数量化的决策，即定量决策。 2.定性决策。是指有些问题不能够用数字计算，主要靠决策者的分析判别做出的决策。如，机构的调整、干部的选拔、新产品能否上马等问题都属于定性决策。.第二节 企业运营决策的方法 决策者要做出合理的决策，注重运营决策方法的选择是至关重要的。只需熟练掌握并灵敏运用多种运营决策方法，才干迅速而有效的进展运营决策。 企业

8、运营决策的方法概括起来分为两大类： 一是客观型决策法； 二是定量决策方法。 .一、客观型决策法 客观型决策法也称定性决策法，凭仗决策者的阅历和学问，充分发扬指点专家及有关业务人员的集体智慧进展决策的方法，该方法普通适用于受社会要素影响较大的问题的决策，或所含要素错综复杂的运营战略决策，它是企业运营决策的主要方法之一。 该决策法的特点是灵敏简便、省时省力，有利于发扬决策者的集体智慧，有利于调动群众的积极性，从而为运营决策的顺利进展打下良好的根底。其缺陷是由于受决策者知识、阅历和才干方面的局限性和思想过程中的片面性，会使决策结果掺杂一些客观要素，因此影响到决策的质量。.下面引见企业常用的几种决策方

9、法一客观概率决策法 客观概率决策法就是有假设干个专家对决策问题做出客观的预测，然后计算预测值的平均值，决策者根据平均值做出决策。这是专家们的预测值，不同于客观概率，预测值是各位专家决策问题发生的能够性大小的一个阅历信心量度。其中，0客观概率1。 例1：某贸易公司对2021年夏季能否大批量运营电风扇要作出决策，资料阐明：2007年5月7月的销售增长率在913之间。要求是：假设销售额增长率大于10，那么大批量运营，假设销售额增长率小于9那么少量运营。五位专家对此用得出结论，如表6-1所示。.概率 预测增长率 ABCDE6%0.20.10.30.20.41.210%0.60.50.40.50.42.

10、414%0.20.40.30.30.21.41.01.01.01.01.05表6-1 客观概率决策法. 根据五位专家预测，2021年夏季电风扇销售增长率为10.16，大于10，因此，该公司决议采取大批量运营的战略。.二指点集体决策法 指点集体决策法就是企业指点班子经过集体分析讨论后进展决策的方法。 其优点是，充分发扬集体指点的作用，防止个人决策的失误，在决策过程中，能及时、经济、修正方便，不需求大量的统计资料，进展分析、计算、处置等。 缺陷是，由于对决策问题的分析缺乏系统的数据处置，决策质量往往不高，为了抑制这一方法的缺乏，提高决策质量，普通将指点集体决策法与客观概率法结合起来运用，这样任务量

11、添加不多，意见集中，就可以使决策效果更好些。.三专家咨询决策法德尔菲法 专家咨询决策法又称德尔菲法。此法是专家班子面对面预测的根底上开展起来的一种背靠背预测的方法，它在20世纪40年代开创于美国兰德公司，由该公司研讨员赫尔默和达尔奇设计提出，命名为Delphi德尔菲，这是古希腊城市名，因有太阳神阿波罗神殿而知名。 目前，德尔菲已成为一种广为适用的预测方法。在长远规划的决策者心目中，该方法享有较高声威，并逐渐成为一种重要的运营决策工具。.其详细步骤如下： 1.对问题的性质、条件等方面彻底明确。有专人担任，经过精心设计问卷，要求专家提供能够处理问题的方案。 2.聘请1040名专家，由专人向他们发出

12、函询表并提供有关资料。 3.专家们“背靠背，不发生任何方式的联络，独立完成问卷。 4.由专人搜集问卷集中归纳、编辑、整理，把不赞同见及理由及时反响给专家们，请他们进一步提出方案。第一轮的结果经常可以激发出新的方案或改动某些专家原来的观念。 5.反复以上步骤，不断相互启发，提出新的可行性方案，排除不真实践的方案，减少各种不赞同见的差距，直到预测结果到达共识，有一个较为称心的结果。.概括地说，德尔菲法是采用函询调查，此法具有以下特点： 1匿名性。在进展德尔菲法过程中，专家小组人员彼此互不相知，应对者可以不公开地改动本人的意见，从而无损于本人的声威，各种不同的论点都可以得到充分的发表。 2反响性。大

13、量的反响信息，有利于专家门相互启迪，可以集思广益，并依次做出各自的新的判别，从而构成专家之间的匿名相互影响，排除或减少了面对面会议所带来的缺陷，从而充分发扬集体的智慧。 3统计性。作定量处置是德尔菲法的一个重要特点，对预测结果采用统计评定回答的方法，最后得到一个定量的预测结果。.四头脑风暴法 1957年英国心思学家奥斯本发明“头脑风暴法鼓励专家们尽能够多地提出处理问题的新颖创见。为了提供一个良好的发明性思想环境，专家小组以1015人为宜，会议时间普通以进展2060分钟效果最正确，其详细规那么如下： 1.不批判他人的意见，且在他人未讲完之前不以任何方式评论他们。 2.允许“免费搭车，欢迎对他人的

14、意见加以改良，提出新奇的建议。 3.思绪越新越好，越宽越好。 4.对建议数量的注重高于对质量的注重。 . 头脑风暴法一切参与者，都应具有较高的联想思想能力。组织成员相互启发，激发发散性思想，使人们的思想像风暴一样来得快而猛，以获得大量新颖的方案和想象。该当指出，发言量越大，意见多种多样，所论问题越广越深，出现有价值想象的概率就越大。.二、计量决策法 计量决策法又称定量方法或“硬方法。是指在决策中运用教学、运筹学、统计学以及电子计算机技术进展决策的方法。这是为了弥补定性方法的缺乏，顺应复杂情况下的决策需求，迅速开展起来的方法。此法可以分为确定型决策、不确定性和风险性决策三种。.一确定性决策量本利

15、分析法 确定性决策常用的方法是盈亏分析法。盈亏分析法又称保本分析法或量本利分析法是根据与决策有关的产品产量或销售、本钱费用和利润的相互关系，分析决策方案对盈亏发生的影响评价和选择方案的一种决策法。 盈亏分析法的关键，首先在于正确划分固定本钱和变动本钱。 固定本钱是指一定时期内不随产量变化而变化的本钱，主要包括固定资产折旧、固定工资、设计费、间接费和相关管理费等。 变动本钱是指在一定时期内随着产量的变化的那一部分本钱，主要包括原资料费购入部件费、消费工人工资、外协加工费、工具消耗费、燃料动力费和包装及运输费用等。.盈亏平衡分析图. 盈亏分析法的中心问题是确定盈亏平衡点产量或销量。盈亏平衡点产量是

16、指在盈亏平衡点时销售额等于总本钱而利润为零时的产量，其计算过程为：销售额: 总本钱: 利润: 式中: 单位产品价钱 单位产品变动本钱 当销售额等于总本钱,即 ， 利润为零，即 设盈亏平衡点产量为X0 ，其公式为： 整理得 ：. 当时的产量公式为： 从表示图和以上过程可以看出，当，阐明产销量大于平衡点时，企业才有盈利； 当， 阐明产销量添加到平衡点时，产品消费的固定本钱费用和可变费用才干为销售收入所抵偿，阐明企业不亏不盈； 当，阐明产销量小于平衡点，企业就亏损。 . 例2：某厂消费A型产品，每月固定本钱3万元，单位变动本钱10元，单位产品售价15元，现要求计算： 1.当产量为1万件时的利润； 2

17、.盈亏平衡点的产量； 3.企业盈利目的为3.5万元时的消费量； 4.假设企业固定本钱添加1万元，消费量为1万件，盈利平衡时，单位产品的销售价钱； 5.假设单位售价，固定本钱不变，单位变动本钱减少2元，产量为1万件时的利润；.解：1根据题意可知，当产量为1万件时的利润为：2根据盈亏平衡点的产量公式，得：3企业盈利目的为3.5万元时的消费量，根据公式，得 . 5根据题意可知，假设单位售价，固定本钱不变，单位变动本钱减少2元，产量为1万件时的利润，由公式可得： 4根据题意可知，企业固定本钱添加1万元，消费量为1万件，盈利平衡时，单位产品的销售价钱，由公式可得： . 运用盈亏分析法，还可经过计算运营平

18、安率分析企业运营平安形状。运营平安率是反映企业运营形状的一个重要目的，当销售量或销售收入越大时，企业运营平安率Q 就越接近于1，阐明企业运营越平安，亏损风险越小；假设越接近于0时，企业亏损风险就越大。运营平安率高，阐明运营形状好；反之，运营平安率低，阐明运营形状差。普通根据下页表中所示来判别运营平安形状。其计算公式为：. 根据以上例题，当产量为9000件时的运营平安率并断定运营平安形状。 根据公式得： 根据上表可知，该产品运营处于平安形状。 经营安全率（%）1010151525253030经营状态危险要警惕不太好较好好判别运营形状的参考数据表.二不确定型决策方法运用不确定型决策分析问题具备以下

19、条件，第一，存在着决策者希望到达的目的收益较大或损失小；第二，存在着两个或两个以上的自然形状；第三，存在着两个以上可供选择的行动方案；第四，可以计算出各种行动方案在不同自然形状下的损益植。 下面引见不确定型决策常用的几种方法： 1.小中取大法。又称最大最小收益值法或悲观决策法，是指决策者从悲观的自然形状出发，找出各方案中的最小收益值，然后从收益值中找出最大收益值的方案作为较优方案的决策方法。 . 例3：设某企业为了添加产量而想象了三种方案，一是扩建现有工厂，二是新建一个分厂，三是把增产部分转包给其他工厂消费，知未来一段时期市场对产品的要求形状有好、中、差三种形状。而各种方案在每种形状下的估计损

20、益值，如下页表所示，试问如何决策？.方案、形状数据表 单位:万元 备选方案未来市场需求状态及概率好中差0.60.30.11.扩建5025-252.新建7030-403.转包3015-1 显然这是一个不确定型的决策问题，可采用不同决策准那么进展分析； . 解：如表中的数听阐明，各方案的“最小收益值为； 扩建方案为：-25万元 新建方案为：-40万元 转包方案为： -1万元 显然“最小收益中最大值为-1万元，其对应的方案是“转包方案。在这里收益为负值就表示亏损，故取绝对值最小的方案。这种选择方案的思绪是从最不利的情况下寻觅最有利的方案，实践上偏于保守，其益处是可以防止风险，减少决策失误，不会招致宏

21、大的损失。. 2.大中取小法。又称最小的“最大懊悔值法那么，所谓懊悔值是指在某形状下各方案中的最大收益值与该形状下某方案收益值的差额，我们仍取表中的损益值数字，那么可依次计算出三种形状下各方案的懊悔值。如下表所示。懊悔值计算表 单位:万元备选方案客观状态最大后悔值好中差1、扩建70-50=2030-25=5（-1）-（-25）=2424*2、新建70-70=030-30=0（-1）-（-40）=39393、转包70-30=4030-15=15（-1）-（-1 ）=040 如表中所示，从三个最大懊悔值中选取最小值，24万元的，其对应的方案是扩建方案，故应选此方案。这种决策方法的根本出发点是尽量减

22、少遗憾，以争取较好的效果。. 3.大中取大法。又称最大收益值法或乐观决策法，是指决策者从乐观的自然形状出发，找出各方案中的最大收益值，然后从最大收益值中再找出最大收益值的方案作为较优方案的决策方法。 在表中，显然当要求形状处于“好的形状下预期效果是最好的，而其中又以新建方案收益70万元，是三个方案中最大的，故应选择新建方案。. 从以上例题中可以看到，三种不同的决策方法，得到的结果也不同，似乎均无定数。那么对决策者而言，究竟选择哪种决策方法？最终会获得什么结果？该如何处理？其实，决策学派的代表人物西蒙教授曾经指出“称心为原那么的说法。谁称心？是决策者称心。所以不确定决策的最终选择，由决策者做出。

23、 在不确定型决策中运用那种决策方法对企业更为有利，要视详细情况而定。通常小企业决策者往往采用谨慎和保守态度，希望损失最小，因此多运用悲观决策方法；大、中企业往往采用最小懊悔值决策方法；而一些实力雄厚的大公司或乐于冒险的决策者，那么更乐于采用乐观决策方法。.三风险型决策方法决策树构造表示图 风险型决策法常用方法是决策树法，决策树又称树形图法，是指以树形图解方式分别计算各个方案在不同自然形状下的损益值，经过综合损益值的比较来优选方案的一种决策方法。. 1.决策树反映了对某个决策问题未来开展情况的预测，其主要特点是： 1可以明确的比较各个方案的优劣； 2对某一方案的有关要素能直观的描画，特别适用于复

24、杂问题的多层次决策。 2.决策树法步骤如下： 1绘制树形决策图。决策树图按从左到右的顺序绘制，首先绘出决策点，引出方案枝，然后在方案枝末梢绘出自然形状点，引出概率枝和效果点，最后将方案称号及投资，概率和损益值等参数注明于图上。. 2计算损益期望值，损益期望值的计算按从右到左的顺序进展，首先，根据各概率枝的概率和相应的损益值计算各概率枝的损益期望值，然后，将各自然形状的各概率枝期望值相加，得到各自然形状结点的收益期望值，并标在形状点上面，最后，将各方案上自然形状结点的损益期望值扣除各方案的投资费用，计算出各方案的综合损益期望值，并将最大的期望值标在决策点上面。假设是多级决策，凡遇到决策点时，都按

25、照上面所讲的最后顺序进展。其公式： E ( 损益期望值= 自然形状的概率相应自然形状下 的损益值方案投资。. 3剪枝优选方案 ，剪枝是方案的优选过程，比较各方案之间期望值的大小，期望值较小的方案在方案枝上用双截线予以剪掉，最后剩下未被剪掉的方案枝，阐明该方案为最优方案。 例4：根据表中资料，可以做出决策树如下页图 所示。 解：1画决策树.决策树图.2计算损益期望值3剪枝解：由题意可知： 从图中可看出，该企业应选择新建方案，其损益值为47万元。.第三节 决策方案方法 随着现代科学技术的迅速开展，越来越多的数学方法，电子计算机技术被运用于管理实际，提高了管理活动的科学性和准确性，要提高决策方案任务

26、的效率与质量，也必需采用现代科学技术与方法，现代决策方案任务中运用的技术与方法有很多，这里仅引见滚动方案方法。. 所谓滚动方案法，是指根据企业运营方案的执行情况和条件的变化，调整和修订未来的方案，并逐期向前滚动的一种动态方案方法。它能防止传统方案编制的缺陷，使方案有预见性，防止了脱离实践。因此，可以采取近细远粗的方法，把近期的方案订得细些，详细些，较远的方案订的粗些，概略些。在一个方案期终了时，根据本期方案执行的结果和条件变化，对原订方案进展必要的调整和修订，并根据同样原那么，逐期滚动。一、滚动方案的概念.二、滚动方案程序及运用范围 从国内外企业实际阅历看，滚动方案法虽然任务量较大，但特别运用

27、于主客观要素变动大的情况，不仅可用于长期运营方案的编制，也可用于年度运营方案的编制。如下页两图和所示。.20062010年5年计划具体较细较粗20062007200820092010计 划 修 正 因 素差异分析主客观条件变化经营方针调整20072011年5年计划具体较细较粗20072008200920102011本年实践完成 方案与实践差别 年度方案滚动表示图.2007年度经营计划具体较细较粗一季度二季度三季度四季度计 划 修 正 因 素差异分析主客观条件变化经营方针调整2007年二季度2008年一季度计划具体较细较粗07二季度07三季度07四季度08一季度本季实践完成 方案与实践差别年度方

28、案滚动表示图.三、滚动方案的特点滚动方案的特点主要有： 1.远粗近细，将近期方案和远期方案结合起来，保证各时期的方案相互衔接。 2.便于指点，充分发扬长期方案对短期方案的指点作用。 3.顺应环境，根据市场动向，消费开展等各方面条件的变化，不断对方案进展调整和修正，使长期方案逐渐完善。由于环境多变，方案有时不正确，所以对于日常的管理工作，我们要依方案行事，但又不能让方案牢牢的捆住手脚，要正确处置执行方案与机动灵敏的辨证关系。.案例讨论：营救被困乘客 1983年11月，新加坡发生一同缆车事故，四辆缆车出了问题。一辆在圣淘沙陆地上的半空中，两辆在水面上空，还有一辆在水陆相交的半空中。如今的问题是如何

29、以最小的损失或没有损失而营救出这些缆车中被困的乘客。 一个由部队、新加坡海岸管理局、警察和消防队员组成的小组经过讨论，找到四种备选方案： 方案1：运用消防队的水力起重机云梯接近陆地上空缆车里的乘客将其接回地面。 方案2：运用起重机或浮动的油帆接近水面上空的乘客。 方案3：动用突击队员，使他们沿缆绳接近缆车，将滑车装在钢绳上，然后将被困乘客一一下放到平安之处。在地面或水面有另一突击队员，将乘客安顿到平安的地方。 方案4：运用直升飞机。 . 营救小组集中多方智慧，对四个备选方案进展评价。由于水力起重机云梯不够高且地面也不平，第1各方案被放弃。而起重机高度也缺乏以够到水面上空缆车里的乘客，第2个方案也放弃了。第3个方案虽可行，但执行起来很困难，由于两个缆车脱轨，被夹子缠在一同。第4个方案动用直升飞机，但飞机程度旋翼桨给营救任务带来一定难度。 经过综合评价四个方案的优缺陷，营救小组决议采用第四种方案，即动直升飞机，虽然有危险，但看起来更加可行一些。 最终，由于方案缜密，组织成员高度协作，配备精良，并且根据现场进展情况及时修正方案偏向，终于完成营救义务而无任何人员伤亡。 资料来源：普蒂等问题讨论：他以为他们的救援方案能否还有更科学的方法？.复习思索题：一、填空题1.决策是一个复杂的逻辑过程，要使决策到达合理化，遵照科学的 是很重要的