咨询结果某制造公司绩效管理制度(共24页)

1、*制造(zhzo)有限公司绩效管理(gunl)规程目录(ml)总则绩效管理制度的基本目标绩效管理制度的基本原则适用范围解释权绩效指标(zhbio)结构绩效(j xio)指标结构经营(jngyng)业务指标管理改进指标部门评议指标能力素质指标人员培养指标绩效指标设定程序及方法绩效指标设定程序绩效指标设定方法绩效指标设定注意事项目标管理卡目标实施过程管理实施过程中的监督与沟通绩效考评考评程序考评数据收集评分方法、标准及结果记录考评结果统计绩效考评结果应用释义股权激励绩优员工加薪绩效工资超额利润分享任免能力提升计划附表附件1：能力素质评分标准附表1：业绩合约附表2：部门评议表附表3：目标管理卡附表4

2、：目标考评卡附表5：经济业务指标实绩统计表总则(zngz)绩效管理制度的基本(jbn)目标通过绩效管理系统实施目标管理，保证公司整体目标的实现，提高(t go)在市场竞争中的整体运作能力。通过绩效管理管理帮助员工提高工作绩效与技能，建立适应企业发展的人力资源队伍。在绩效管理过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流(jioli)，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业凝聚力。绩效管理制度的基本(jbn)原则开放(kifng)沟通原则：绩效管理过程中，管理者和被管理者开诚布公地进行沟通与交流，评估结果要及时反馈给被评估者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。团队性原则：通过

3、绩效管理促进个人与团队工作绩效的共同改善，加强部门间的协作配合。发展性原则：绩效管理的最终目的是通过绩效改善活动的实施，在过程中提高员工技能、增进沟通、提高管理水平。适用范围本管理制度适用于公司内试用期满的非直接生产人员。解释权本管理制度解释权属公司人力资源部。绩效指标结构绩效指标结构根据不同层级员工的主要职责及其业务特性，制定相应的考核指标。决策层考核指标 = 经营业务指标+管理改进指标+能力素质指标+人员培养指标部门经理考核指标 = 部门考评结果+能力素质指标+人员培养指标部门经理以下人员考核指标 = 管理改进指标+能力素质指标部门考核指标 = 经营业务指标+管理改进指标+部门评议经营业务

4、指标经营业务指标是指公司年度经营计划确定的当年度通过改善活动实施而需达到的各类量化的财务指标和业务指标，主要包括：销售收入、利润、财务费用、制造费用、库存金额、一次交验合格率、统配率、准时交货率、退货率、劳动生产率等。管理改进(gijn)指标管理改进指标是指公司年度经营计划确定的当年度公司及分解到各职能部门、个人的管理改善活动(hu dng)及其应达到的阶段性成果指标。部门(bmn)评议有业务往来的部门间，由被服务部门对服务部门的服务质量进行评分。能力素质指标在改善活动及业务实施过程中，对员工团队协作能力、解决问题的方法、创新能力等因素进行考评。人员培养指标部门经理及以上管理人员，需制定每个考

5、核期内对下属员工的培训活动计划及需达成的阶段目标，以此作为当期的考核指标。绩效指标设定程序及方法绩效指标设定程序步骤内容责任部门/人完成时间拟订批准确定经营计划确定下年度生产经营目标企业发展部总经理办公会每年10月底以前根据经营目标编制公司和部门年度经营计划企业发展部各职能部门总经理办公会每年11月底以前确定部门、分管副总绩效指标确定经营目标实现的关键驱动因素并分解到部门通过对关键驱动因素筛选确定分管副总和各部门绩效考核指标分管副总部门经理总经理办公会分管副总经理每年12月中旬前确定个人绩效指标将部门关键绩效指标分解到个人部门经理员工部门经理每年12月底前绩效指标设定方法确定公司目标实现的关键

6、驱动因素找出年度需达成的最重要的经营目标，并结合公司资源及管理的现实基础，确定目标实现的关键驱动因素。关键驱动因素分解到部门将公司目标实现的关键驱动因素分解到部门，并确定其应达到的阶段性目标成果，从而得出分管副总和各部门可能的关键绩效指标。分管副总、各部门经济业务指标、管理改进指标设定通过重要性、可衡量性、可控性三项标准对可能的关键绩效指标进行筛选，以此确定分管副总和各部门经济业务指标、管理改进指标和指标权重。重要性：从公司角度看，该目标(mbio)对于实现其对应的公司目标的重要程度。可衡量性：从考核角度看，该目标实现(shxin)与否，超过或低于目标的程度是否可以清晰、准确、定量的进行描述。

7、可控性：从执行角度来讲，考核对象（相对其他部门）对实现这个目标(mbio)负有主要的责任，并且基本上可以通过自己的努力达到目标。个人管理改进指标设定个人绩效指标设定步骤：第一步：上司向部下说明当期要达到的总体目标、方针，目标最好具体化、量化，说明目标的分解思路及相互关系，使部下充分理解设定目标有关的重要事项。第二步：部下充分理解所在部门的当期目标和上司的要求，反省上期目标达成情况，制定当期目标。第三步：上司与部下共同确认目标水平设定是否合理、措施是否妥当、时间设定是否合适等。人员培养指标设定部门经理及以上管理人员，根据下属员工能力提升计划，拟定考核期内对下属人员的培训活动内容和需达到的目标。然

8、后与直接上司商讨并确定，以此作为当期人员培养考核指标。管理改进指标必需具备的关键要素目 的：目的是指改善活动要达到的最终目标。重点课题：为达到目标需要从哪些方面进行改善。措 施：如何进行改善，采取哪些具体措施。本期目标：这些措施在本考核期内，应达到的阶段性成果标准。指标权重设定的原则对公司战略重要性高的指标及工作目标权重高。目标责任人影响直接且显著的指标及工作目标权重高。权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性。绩效合约绩效指标和指标权重确定后，将绩效指标及权重分别填入绩效合约（附表1）作为业绩效考评的依据，部门经理及以上管理人员的绩效合约交人力资源部保管(bogun)，其余人员的绩效合约

9、由其直接上司保管。绩效指标(zhbio)设定注意事项上司与部下共同制定实现目标的措施是提高目标管理质量的重要(zhngyo)手段。关键绩效指标体系应贯穿公司整体，并在组织的横向和纵向保持指标一致性。将措施尽可能分解为当期能完成的目标，将有利于目标实施的控制与评价。目标管理卡绩效指标确定后，将目标填入目标管理卡(附表3)进行管理。目 的 栏：填入该项改善活动要达到的最终目标。重点课题：填入为达到目标需要做的改善活动。措 施：填入具体的改善措施。对跨考评阶段的措施，原则上要制定能在本考核期内能完成的个别计划，可另附纸说明。本期目标：填入本考核期要达到的成果标准。当期内能完成的目标原则上制定量化的效

10、果指标，如：成本降低2%等。跨考核期的目标，需明确在考核期内要达成的阶段性目标标准，如：拟定库存管理方案。员工培养(piyng)：填入考核期内对下属人员的培养活动目标。目标实施(shsh)过程管理实施(shsh)过程中的监督与沟通上司需及时了解目标在完成过程中出现的进度、方向性偏差，与下属共同制定解决措施。在外部因素发生重大变化时，上司应与下属共同商讨并修正目标。共同分析本期目标完成过程中存在的问题，以便更好地制定下期目标及措施。绩效考评考评程序步骤内容责任部门/人完成时间第一步考评数据收集收集当期经济业务指标实际完成数据相关职能部门季末收集部门评议结果人力资源部季末目标责任人将自我评价填入目

11、标管理卡交给上司部门经理或副总、总监季末第二步考评经济业务指标考评人力资源部计算季末部门评议各部门考评，人力资源部汇总季末管理改进指标、能力素质指标、人员培养指标考评直接上司季末第三步考评结果统计汇总将各类考评指标的考评结果统计汇总形成部门或个人的考评得分以部门考评得分修正个人考评得分，得到个人最终考评结果人力资源部次季首月5日前第四步考评结果确认一般员工考评结果确认部门经理次季首月8日前部门经理考评结果确认分管副总或总监副总、总监考评结果确认总经理考评数据收集经济业务指标数据收集季末由相关职能部门填报经济业务指标实绩统计表(附表5)将考核期内各项实际完成的指标数据报人力资源部。数据收集部门指

12、标类型可能的指标数据收集部门财务类指标销售收入、制造成本降低率、库存成本降低率、采购成本降低率等财务部质量类指标退货率、一次交验合格率、统配率等品质保证部进度类指标交货及时率、物资供应及时率等生产一部效率类指标劳动生产率等、制造周期等生产一部管理改进、能力素质指标考评(ko pn)数据收集季末部门经理及以上管理(gunl)人员对下属员工管理改进指标、能力素质指标进行考评，并将结果记入目标考评卡(附表4)报人力资源部。人员培养指标考评数据(shj)收集季末副总或总监对所辖部门经理人员培养指标进行考评、总经理对副总和总监人员培养指标进行考评，并将考评结果记入目标考评卡交人力资源部。部门评议指标考评

13、数据收集季末各部门填报部门评议表(附表2)交人力资源部。评分方法、标准及结果记录经济业务类指标评分方法、标准及结果记录相关职能部门按期将经济业务指标实际完成情况报人力资源部，人力资源部按下述评分标准计算各部门得分。人力资源部将将部门部经济业务指标考评得分，并记入相关部门经理及以上人员的目标考评卡部门评议指标评分方法、标准及结果记录各部门按如下标准对服务提供部门进行评分，并将结果记入部门评议表交人力资源部。人力资源部汇总各部门(bmn)提交的评议结果，计算被评议部门的平均得分将结果记入部门经理目标考评卡管理(gunl)改进指标评分步骤、标准及结果记录评分标准评分(png fn)步骤第一步：前期自

14、已评价目标责任人就每个目标课题记入实际的达成结果，根据评分标准进行自我评价，并将自评分目标考评卡交直接上司。第二步：上司考评上司接到下属提交的目标考评卡后，对部下目标达成实绩，目标达成过程中的正确性、迅速性、完成工作的积极性、方法等进行评价。第三步：上司与部下面谈上司与下属一起交流对本期目标达成情况的意见，找出活动开展中不足之处，提出改善意见，讨论并确定下期的目标和措施。第四步：记录考评结果上司将考评结果及评语记入目标考评卡交人力资源部考评结果记录上司将下属人员的管理改进指标考评结果记入目标考评卡交人力资源部。能力素质评分(png fn)方法、标准及结果记录评分标准评分标准参见附件(fjin)

15、1能力素质评分标准评分方法(fngf)及结果记录上司按上述标准对下属在目标达成过程中所表现出的能力、素质进行评价，并将结果记入目标考评卡员工培养指标评分方法、标准及结果记录评分标准评分方法及结果记录对部门经理及以上管理人员的考评，由其直接上司对其员工培养指标进行评价，将评价结果记入目标考评卡，然后交人力资源部。*仅适用于对部门经理及以上管理人员的考评考评(ko pn)结果统计及确认考评结果统计(tngj)/汇总人资源部将各项考评得分进行汇总，得出(d ch)被考评人或部门的总体得分。个人考评结果与部门绩效挂钩人力资源部用部门考评得分与公司部门考评平均得分的比值乘以个人考评得分得出个人考评的最终

16、考评得分。部门经理最终绩效得分=部门经理得分 所在部门得分公司部门绩效平均分员工最终绩效得分=员工得分所在部门得分公司部门绩效平均分绩效考评结果应用释义绩效考评结果应用是指根据绩效考评结果，对被考评者实施相应的人力资源管理措施，将绩效管理与其他人力资源管理制度联系起来。绩效评估结果主要运用于以下几个方面：股权激励、加薪、绩效工资、超额利润分享、任免、能力提升计划等。股权激励公司将根据绩效考评结果对核心员工给予不同程度的股权激励，具体办法参见长期激励方案。绩优员工加薪加薪原则原则上公司将在每年销售收入与上年同比增长金额10%的范围内给绩优员工一个工资级差的加薪。加薪名额确定程序及方法每年1月底以

17、前，由财务部根据上年度销售收入增长金额计算年度加薪总额，经总经理批准后交人力资源部。人力资源部提出加薪总额在公司高、中、低职等分配比例的建议方案，报总经理办公会确定。各职等的加薪总额确定后，由人力资源部框算各职等加薪人数，并按各部门该职等人数占该职等总人数的比例将加薪名额分配到各部门。人力资源部根据分配(fnpi)到各部门相应职等的加薪名额及该部门该职等员工绩效排名，按绩效考评得分从高到低的顺序选定加薪人员。加薪人员名单确定后，由人力资源部将名单交加薪人员主管领导（部门经理及以上领导）会签(hu qin)后，报总经理批准。经总经理批准后，由人力资源部从当年(dngnin)1月份开始按加薪后的工

18、资标准计酬。绩效工资释义根据公司薪酬管理制度的规定，员工薪酬是按基本工资、绩效工资对年收入进行规划，绩效工资的计付以绩效考评结果为依据。绩效工资分为季度绩效工资和年度绩效工资，根据不同业务类型及职级的工作特性，对不同员工季度绩效工资、年度绩效工资占年收入的比例作出了明确规定，详细内容参见薪酬管理制度。季度绩效工资的计算程序及方法每季首月9日前，由人力资源部根据绩效考评结果按以下方法计算员工绩效工资计付比例(参见绩效工资机会曲线)：AB段（绩效得分在40分-60分之间）绩效工资计付比例=3.75%(考评得分-40分)BD段(绩效得分在60分-100分之间)绩效工资计付比例=75%+1.25%(考

19、评得分-60分)季度实发绩效工资=季度绩效工资总额季度绩效工资计付比例年度绩效工资计算程序及方法每年1月中旬前，由人力资源部将员工上年度四个季度的绩效考评得分进行加权平均，计算年度绩效考评得分。具体公式如下：年度绩效考评得分=第四季度得分40%+（第一季度得分+第二季度得分+第三季度得分）20%得出年度绩效考评得分后，按前述季度绩效工资的计算方法计算年度绩效工资计付比例。年度实发绩效工资=年度绩效工资总额年度绩效工资计付比例绩效工资(gngz)发放人力资源部将季度、年度(nind)实发绩效工资报总经理批准后，由财务部发放。超额利润(cho l rn)分享原则年终实际利润超过年初设定的目标利润时

20、，对利润超额部份进行分享。利润分享与绩效考核结果挂钩。利润分享需体现不同岗位对公司利润贡献程度的大小。程序及方法在每年公司经营计划编制中，设定年度目标利润指标。年终由财务部计算利润超额金额交人力资源部。利润超额金额=年终实际利润-目标利润人力资源部制定超额利润分享比例建议方案，呈总经理办公会审议通过后实施。人力资源部按如下方法对可分享利润进行试算，试算结果经总经理批准后发放。超额利润分配额=个人工资总额/公司工资总额可分享利润总额年度绩效工资计付比例任免制定业绩矩阵部门经理及以上管理人员根据绩效考评和能力素质评价结果，制定下属员工业绩矩阵。业绩矩阵应用在C1、D1、D2区域的员工，业绩突出、能

21、力素质高，约占员工总数的15%左右，这部份员工需重点提拔。人力资源部需结合其业务专长和个人发展意愿意，制定继任计划表，作为公司相关业务领域重要岗位的继任人选，并有针对性地提供培训和锻炼机会，使其尽快成为某一业务领域或部门的领头人。在B1、B2、C2、C3、D3区域的员工，业绩和能力素质略微超过公司要求，这部份员工约占员工总数的35%，是公司经营的中坚力量。这部份员工需重点培养，提供在不同业务或职能部门的工作经验，提高其综合能力和工作效率，部份优秀员工可进入C1、D1、D2区域。在A1、A2、B3、C4、D4区域的员工，业绩和能力素质基本满足或略低于公司要求，这部份员工约占员工总数的35%左右，是公司经营正常运行的重要保证。这部份员工需重点(zhngdin)帮助，找出其存在的问提供有针对性的培训、培养机会或提供适合其能力发挥的岗位，使其业绩和技能尽快得到提升。在A3、A4、B4区域的员工，业绩或能力素质(szh)不能满足公司要求，这部份员工约占员工总数的15%左右，这部