质量管理 第七章过程管理ppt课件

1、第七章 过程管理.导入案例：丰田的过程改良.当时福特公司的鲁奇工厂一天就要消费7000辆汽车。丰田经过13年的努力，到1950年才累计消费了2685辆汽车。资源匮乏通知日本人，日本不能按美国的方式大量消费开展企业，必需在有效利用每一份资源的根底上努力改良质量。也就是要让质量改良和节约资源一致同来，实现双重目的。.丰田的过程改良 1950年，丰田英二到福特公司进展了3个月的观赏学习。他发现福特公司用一组压床来专门消费某一种特定的零件。这样，制造车身的冲压设备就需求几百台，由于对数量的追求，忽视由于检修或待料等呵斥的停工、由于产质量量问题而修缮或再消费以及大量半废品和废品库存等景象，产品转型缓慢，

2、分工过细。一切这一切，对小小的丰田而言，都是致命的。回到日本后，他和大野耐一得出一个结论：大量消费方式不适宜丰田。丰田英二.由大野耐一建立。根据市场的拉动，只消费市场需求的产品。在它的整个消费/供应链上贯彻拉动原那么，只补充已耗费的物品。约请戴明对消费方式变革进展指点，并践行戴明质量观，使产质量量在制造过程中得到保证。充分发扬小组团队的作用。每个岗位上都有让消费线停顿的开关，员工发现问题都可按开关，团队处理问题才干大幅提高。精益消费 准时消费预防的质量观 小组团队丰田的精益消费.themegalleryCompany Name精益思想的延伸制造过程供方关系用户关系精益消费建立一套严密的互利的供

3、方关系。公司自制本钱占比不超越30%，协助供应商改良，共同分析本钱，共享收益。营销小组作为一个集体一致计酬，注重品牌忠实度的培育，对顾客问题快速反响。.一、过程与过程方法 过程：任何运用资源将输入转化为输出的活动或一组活动均可作为一个过程。通常一个过程的输出即是另一个过程的输入。过程是质量管理的根本单位。 过程输出输入检测点过程表示图满足什么目的满足输入的要求反响信息.过程与过程方法 过程方法：系统地识别和管理所运用的的过程以及过程之间的相互作用称为“过程方法。将过程方法运用于全面质量管理必需注重：1、了解并满足一切相关方的要求。2、确保并提高过程的增值。3、追求有效的过程业绩。4、以客观丈量

4、有根据，继续改良过程。.二、过程管理的范围1.价值发明过程是指对于“企业运转以及坚持或获取竞争优势最为重要的过程。这种活动可以直接为顾客添加价值，从而使顾客情愿为这种活动付款。通常包括设计过程和消费/提供过程。2.支持过程 通常它们为价值发明过程提供根底，却不直接为产品和效力添加价值。这类活动不能为顾客发明价值，因此顾客不情愿为这类活动付款。这类活动通常包括两类：一类是顾客虽然不情愿付款，但企业以为是必不可少的，是必要的增值过程；另一类是顾客不情愿付款，企业也不情愿看到的，这是浪费。.过程控制：消除导致过程绩效目的动摇的要素以维持稳定的绩效程度过程设计：识别过程并对过程文件化过程改良：将过程绩

5、效提升到一个新程度。过程管理的三个活动过程管理.三、产品设计过程提出创意概念开发产品开发量产市场导入市场评价.设计方法要思索的要素本钱、可制造性和质量设计质量和社会责任优化产品开发过程.四、过程设计TEXT123456识别产品或效力：我在做什么？识别顾客：为谁而做？识别供应商：我需求什么？从哪里获得？识别过程：需求完成哪些步骤或义务？每一步的投入和产出是什么？防止过程的过失：如何能省略或简化步骤？采取什么样的防误措施？建立丈量、控制以及改良的目的：如何评价过程？如何改良？摩托罗拉的根本过程设计方法.案例：海尔从产品制造企业向高端制造效力型企业的战略转型.青岛海尔6006902021年3月31日

6、发布了亮丽的2021年年报。2021年公司获得收入606亿元,同比增长36%,归属母公司股东的净利润20.3亿元,同比增长47%,每股收益1.52元。其中公司持股53%的海尔电器的净利润为9.64亿元,同比增长115%,其业绩表现超出预期,成为公司主要的利润增长点之一。 这一业绩获得得益于公司实施的商业方式与企业方式的转型。公司实现了从制造业到效力业的转型，继续推进“零库存下即需即供的商业方式。 2021年,乡镇级经过加盟方式扩展了2.8万个销售网点,数量比2021年增长一倍,未来还将经过并购、合资、协作的方式扩展增长点。 .海尔转型在研发设计、消费制造、营销效力这样一个完好的家电制造产业链中

7、，逐渐淡出消费制造业务，把它外包出去，交给台商这样的专业代工企业去做，而本人专做营销和效力，这是海尔集团目前正在推进的战略转型。海尔集团首席执行张瑞敏在海尔内部发表讲话，海尔以后的开展，需求从制造业向制造效力业转型。他表示，企业间的竞争，曾经进入到商业方式的竞争，即体系的竞争。商业方式的第一要素，就是为客户发明价值。. 近年来，海尔集团不断提倡“两头大，中间小的运营思绪，两头大，就是注重营销和效力，中间小，就是弱化消费制造业务，不在制造上多下功夫。 公司高层以为，海尔目前最大的资产是品牌，大量的客户和营销网络资源及品牌影响力曾经为其转型制造效力业提供了能够性。由于那些世界级的台湾代工企业，拥有

8、规模效益，采购规模大，本钱低，可以赚到钱。但他们没有海尔的营销网络和客户等终端资源。.海尔转型海尔瘦身张瑞敏表示，“海尔需求从制造业向制造效力业转型，如今探求的方式就是成套供货。洗衣机就是朝着这个目的起步。今年年初，青岛海尔洗衣机事业部开场推行成套供货方式，消费线上线的不再是单个的零件，而是一个个组装好的模块。从而诞生了一条45人的消费线，大大缩减了人员，提高了组装效率。张瑞敏说，成套供货，是制造业向制造效力业转型衍生出来的。根本的目的，是为了实现向客户承诺的“即需即供。.海尔转型与此同时，海尔集团早曾经启动的另一个瘦身之举，是处置非中心、不赚钱的业务，将这些业务逐渐剥离出去。2007年，海尔

9、集团退出了微波炉业务，2021年7月，海尔集团以3825万元出让海尔药业51股权给中国生物制药旗下的正大永福。“海尔药业与正大永福合资，海尔占小股，让对方占大股，第一步放弃了对药业的控股权，接下来将分步退出。这样，大部分现金收回来。剩余的股份，再渐渐转让，直到彻底退出。 2021年海尔集团各事业部中，冰箱、洗衣机等传统强势业务不但超额完成了销售目的，而且市场份额还有明显提升。相比之下，电脑、彩电等业务增长却不如预期。.海尔转型有分析称，冰箱和洗衣机等白电产品是海尔集团的中心业务，是要保管的部分。而小家电、电脑、电视、家居等，是未来能够要剥离的板块。或将在3年内完成。“剥离非中心业务，人员也会随

10、之剥离出去。 海尔的战略退出涉及到资产处置、人员裁减、品牌笼统管理等众多纷繁复杂的问题，任务量是宏大的。.规范化规范化同样的方法同样的过程共同的原那么共同的目的规范化是企业内部制定相关术语、原那么、方法，以及程序的一个动态过程。规范化的目的在于实现稳定，从而稳定获得成果并作为改良的根底。.5S管理节拍管理目视管理规范化任务规范化的4件武器整理整顿清扫清洁涵养以操作者为中心做到当前最正确以视觉信号为根本手段，以公开化为根本原那么，尽能够地将管理者的要求和意图让员工都看得见，借以推进自主管理、自我控制。不能恣意更改节拍加速与提速.五、过程控制 为到达质量要求所采取的作业技术和活动称为过程控制。这就

11、是说，过程控制是为了经过监视质量构成过程，消除质量环上一切阶段引起不合格或不称心效果的要素。以到达质量要求，获取经济效益，而采用的各种质量作业技术和活动。 过程管理方法是有效地对过程进展日常管理的根底。 假设不能使过程首先处于控制形状，就谈不上长期的改良。.麦当劳的控制系统 麦当劳金色的拱门许愿：每个餐厅的菜单根本一样，而且“质量超群，效力优良，清洁卫生，货真价实。它的产品、加工和烹制程序乃至厨房布置，都是规范化的，严厉控制的。它吊销了在法国的第一批特许运营权，由于他们虽然赢利可观，但在快速效力和清洁方面未到达相应的规范。 麦当劳的各分店都是由当地人一切并由当地人从事运营管理。鉴于在快餐饮食业

12、中维持产质量量和效力程度是其运营胜利的关键，因此，麦当劳公司在采取特许连锁运营这种开辟分店和实现地域扩张的同时，特别留意对连锁店的管理控制。假设管理控制不当，使顾客吃到不对味的汉堡包或遭到不友善的接待，其后果不仅是这家分店将失去这批顾客及其周围人的光临，还会涉及影响到其它分店的生意，乃至损害整个公司的信誉。为此，麦当劳公司制定了一套全面、缜密的控制方法。.麦当劳的控制系统麦当劳公司主要是经过授予特许权的方式来开辟分店。其思索之一，就是使购买特许运营权的人在成为分店经理人员的同时也成为该分店的一切者，从而使其在直接分享利润的鼓励中构成了对所扩展业务的强有力控制。麦当劳公司在出卖其特许运营权时非常

13、慎重，总是经过各方面调查了解后，挑选那些具有杰出运营管理才干的人作为店主，而且事后如发现其才干不符，那么撤回这一授权。麦当劳公司还经过详细的程序、规那么和条例，使分布在世界各地的麦当劳分店的运营者和员工们进展规范化、规范化的作业。麦当劳公司对制造汉堡包、炸土豆条、款待顾客和清理餐桌等任务都事先进展详实的动作研讨，确定各项任务开展的最好方式，然后再编成书面的规定，用以指点和规范各分店管理人员和普通员工的行为。公司在芝加哥兴办了专门的培训中心汉堡包大学，要求一切的特许运营者在开业之前都要接受为期一个月的强化培训。回去之后，还要求他们对一切的任务人员进展培训，确保公司的规章条例得到准确的了解和贯彻执

14、行。 .麦当劳的控制系统为了确保一切特许运营分店都能按一致的要求开展活动，麦当劳总部的管理人员还经常走访、巡视世界各地的运营店，进展直接的监视和控制。例如，有一次巡视中，公司总部管理人员发现某家分店自作主张，在店厅里摆放电视机和其他物品以吸引顾客，由于这种做法与麦当劳的风格不一致，立刻得到了纠正。除了直接控制外，麦当劳公司还定期对各分店的运营业绩进展考评。为此，各分店要及时提供有关营业额、运营本钱和利润等方面的信息，这样总部管理人员就能及时把握各分店运营的动态和出现的问题，以便商讨和采取改良的对策。麦当劳公司的另一个控制手段，就是要求一切运营分店都塑造公司独特的组织文化，这就是大家所熟知的由“质量超群、效力优良，清洁卫生，货真价实口号所表达的文化价值观。麦当劳公司共享价值观的建立，不仅在世界各地的分店及其上上下下的员工中进展，而且还将公司的一个主要利益团体顾客也包括进这支队伍中。麦当劳的顾客虽然要自我