G0625企业管理基础讲义胡宁课件

1、 企业管理基础 胡 宁MT-mail:1 讲 座 提 纲 ： 第一讲 大话管理 第二讲 目标与战略 第三讲 执行与监控2 第一讲大话管理3 一、企业管理：旧难与新愁的纠结 “想法 VS 做法”？ “说到 VS 做到”？第一件难事第二件难事490后80后70后70后80后90后价值观不同的12大经典表现5工作篇70后：工作狂 80后：拒绝加班！ 90后：拒绝上班！陌生人篇70后：跟陌生人在一起的时候喜欢找话题说 80后：不太搭理陌生人，故意找话题不累么？ 90后：你谁阿，穿这么土，死开 帅哥，交个朋友好嘛？6服饰篇70后：喜欢穿七匹狼或者班尼路衣服80后：喜欢G-Sta

2、r之类的90后：乞丐服，越花越好,越破越好 一个洞时尚，两个洞潮流，三个洞个性 娱乐篇70后：唱k的时候只会 “2002年的第一场雪” 然后就拼命拉着你喝酒，不让你唱 80后：永远的Mi霸90后：我们不止会唱，还会跳！7领导篇70后：无论任何时候，看到有站着的 领导，都会马上给领导让座80后：崇尚上下级平等 90后：天上地下，老子最大！婚姻篇70后：娶老婆的时候想娶处女80后：无所谓，只要相互感情好就可以了90后：结婚需要感情吗？需要结婚吗？8国际篇70后：每个日本人、美国人、台湾人都想攻打中国80后：喜欢日本的连续剧、台湾的综艺节目、美国的大片90后：说我要去日本.因为我是日系MM 战争与和

3、平篇70后：希望中国用核弹把上面三个国家（地区）都灭了80后：希望和平90后：和我无关！打仗衣服会降价吗？那就打呗 9男友篇70后：结交有背景有地位的80后：结交志趣相投的90后：结交满身纹身的帅哥！习惯篇70后：进家门要脱鞋80后：进家门不用脱鞋90后：上床睡觉都不脱鞋！ 10旅游篇70后：五一、国庆去旅游，在各个景点门口 拍下很多V字手势的照片 80后：五一、国庆在家睡觉，或者约朋友去 唱k，去旅游，只拍景色 90后：天天是五一，国庆.取消五一，么关系 喝酒篇70后：喝酒时喜欢跟别人干杯 80后：能喝多少喝多少，喝不下了，怎么也不肯再喝 90后：我不是随便喝酒的人，我随便喝起酒来不是人 1

4、1 “90后”职场表现中国企业员工敬业指数调查报告与前辈相比，90后敬业度成下降趋势 管理者对新员工成见： 不能吃苦、眼高手低、 合作性差、万科1290后行为心理特征1、拒绝文化灌输，不拒绝自我成长2、拒绝他人榜样，不拒绝他人嘉许3、拒绝单调重复，不拒绝创新挑战4、拒绝教育培训，不拒绝情景体验5、拒绝负面批评，不拒绝正向激励6、拒绝回顾历史，不拒绝憧憬未来1390后：让人欢喜让人忧人人力资源NO“勿忘我”管理“粉你”管理90后行为心理特征14 富士康“连跳”悲剧与“用工荒”的警示： 曾经被世界工厂的中国奉为效率大法的格式化生产方式与“90后”尖锐冲突，令人很郁闷，让人很受伤。 用工荒+知识经济

5、+和谐社会=人本管理“企”业= 无“人”则“止”业: “人财”观15一、领导 62.2%觉得自己所在单位的管理制度与流程不合理. 52%的对自己直接上级的管理方法和风格感到不满意. “人们进入的是公司，离开的是管理者” 二、待遇 52.1%认为自己的工资待遇与对单位的贡献不成正比。 40.4%对工作环境和工作条件不满意。 26.3%认为他们的工作与生活之间经常发生冲突。三、人际关系 16.4%的被调查者与同事的关系不融洽。 11.6%反映他们的工作没有得到家人和朋友的支持。四、职业发展 47.5%对自己所在单位的发展前途缺乏信心。 34.2%不喜欢自己的工作。 33.6%认为自己的工作量不合理

6、. 19.6%认为自己的工作职责不是很明确. 11.5%对目前的工作感到力不从心。谁动了员工的奶酪？中国人力资源开发网在网上开展了一次调查以测试职场人士”工作幸福指数”,最高值是5,最低值是0.调查结果是2.57,普遍偏低。16 除了票子，你还要给员工什么？ 创造有趣的、令人兴奋的工作环境 增加雇员职业发展、培训和继续教育的机会 使他们有更多时间与家人相处或用于自己的提高 管理者个人也应当抽出更多的时间与雇员个别接 触，了解他们的个性和专业情况 修筑“多子多福”人防工程，将之纳入战略层面管理不可目中无人1790后的管理 “四少四多”1、少用教化，多用感化2、少用改变，多用转变3、少用讲理，多用

7、讲情4、少用强迫，多用挑战18带好队伍打好仗让人有效做事! 管理就是：19上下之间：同心之难部门之间：协力之难 企业管理面临的三道坎 内外之间：适应之难20案例：谁的责任？ 某化工公司是生产销售卫生面材的，销售经理谢先生在与客户的接触中发现，客户经常抱怨有产品质量不稳定和交货不准时的现象发生。 面对这种现象，谢经理组织了一次部门会议，征求各销售人员的意见。销售员们认为这不是销售部的责任，这几个问题都不是本部门所能解决的，最多只能把情况反映上去。 谢经理奉上级指令去联系，结果会如何？21 定律：人三本就难成众目标之沟 立场之沟 利益之沟 观念之沟 人与人之 间心有余力不足力有余心不足VS 众人合

8、作难，万众一心地高效执行更难！ 2223群体： 群龙无首，集而不团的乌合之“众”，原子状态，没有明确的关系、结构和分工，不存在协同作用。(1+12;）组织： 由岗位分工“组”合和靠职权等级指挥链“织”成的传统组织机构。（1+1=2）团队： 不是团伙，志同道合，上下同欲，同心同德，它具有“心往一处想，劲往一处使”的同心协力效应，结果：众志成城。（1+12）。“众”之三界23 管理团队需各尽其责 六五道战略决策 四三 二一法 执行与督导 术执行力-不变 高层部门经理主管领班权利责做正确的事把事做正确正确地做事24上下左右中外（领会）（摆平）（教会）（协调）（协调）（管好 自己）中层需练就“过人”功

9、夫职责： 上传下达，下情上报，带好队伍，执行到位处境： 上压，下顶，左攻，右挤不三不四，不着四六目标：“三心”“二意”，左右逢“援”措施： 修炼“三色”功夫25 1 个中心 2 种方法 3 种手段 4 个职能（环节） 二、管理要点1234261 个中心让人有效做事有效：有效率+有效益绩效就是硬道理管理是一种实践，其本质不在于知而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。 彼得.德魯克2728管理=管+理管=竹+官 理=理顺 2 种方法中国传统文化下的管理观无为 VS 有为管理关键词：疏堵，掌握，刚柔，阴阳28 3 种手段绩效文化机制撑支软监督撑支活人管人灵活及时但累死人制度管人

10、规范省事但气死人文化管人彻底征心但急死人管理金三角：道法术、情理法、天地人、人财物硬支撑294个环节（职能）计划控制组织执行PDCAPlanDoCheckAction闭环管理法则30思考：管理方法与手段如何组成管控模式31性相近企业有定规习相远但管理无定式企业领导人偏好不同，员工个性不同，适配的管理方式不同。 管理是心经-见仁见智-管理具有个人特性 管理大法1:管理须因人而异企业发展阶段和时代环境不同-人们办事方式不同. 管理大法2：管理须与时俱进企业地域文化不同-人们办事方式不同. 管理大法3：管理须因地制宜 管理之不易与变易32 没有完全一样的人，也没有完全一样的事。 一视同仁可能是最好的

11、态度，却一定是最蠢 的方法。 领导艺术就是有教无类，因才施教在不同的情境下，对不同的人，采取不同的对策。没有“最好”的领导型态；一切依情境而定管理大法1：管理须因人而异33（1）无能力且无意愿下属 型领导风格（2）无能力但有意愿下属 型领导风格（3）有能力但无愿意下属 型领导风格（4）有能力且有意愿下属 型领导风格管理大法1：管理须因人而异34 性别不同，领导风格不同 近年来在性别与领导风格方面进行了大量研究。总体的结论是：男性与女性确实采用不同的领导风格。 女性相对于男性倾向于采用更为民主型或参与型的风格，而较少采用专制型的指导型的风格，女性更善于鼓励参与，共享权力与信息，并努力提高下属的自

12、我价值。她们通过包容而进行领导，并依赖她们的领袖魅力、专业知识、和人际交往技能来影响他们。 男性则更乐于使用指导型、命令加控制型的风格。他们以自己岗位所赋与的正式权力作为影响基础。男性运用事务型领导方式，通过奖励优异工作和惩罚不良工作而进行领导。35管理大法2：管理须与时俱进 环境不断变迁，管理模式须不断进化务实先务虚 务实先务虚消防管理 谁动了我的奶酪；第五项修炼-煮青蛙 36现代环境新挑战计划没有变化快-生死时速 十倍速变化 摩尔定律 战略脱节与狼共舞不归路-赢在细节 超强竞争 微利时代 细节决定成败 现代进入快速+复杂的“超强竞争时代”37 鱼吃 鱼 鱼吃 鱼 鱼吃 鱼 强鱼吃弱鱼竞争新

13、法则大鱼吃小鱼38 生死时速快者通吃： “快鱼” 速度逻辑而非完美逻辑： 管理新法则一：速度第一39 KISS原则：Keep It Simple and Short!Simple-简单的力量：物质越丰富的生活,简单就越有力量.科技越发达的社会,适时的简单常常是制胜的奇招.科技的最大贡献就是使复杂事物傻瓜化、简单化、容易化。 操作要领： KISS原则40 如何做到： 1、奥卡姆剃刀：每人做最擅长的事. 3R法则 Renturn：收效高的事情 Reward：回报大的事情 Requirement：非你不可的事情 2、20/80法则(帕累托原理） 抓关键的少数20，得80回报。将80精力花在最重要的2

14、0上。 善用两个表格来评估你和下属工作效率 操作要领： KISS原则4142 时间管理表 紧急性 重要 紧急 不重要 紧急M3M1M4M2 重要不紧急不重要不紧急高低 低高重要性4243 效率与效果表 效 果 效率有效果有效率 无效果 有效率M3M1M4M2有效果无效率无效果无效率高好低差43管理新法则二：名声第一兰德公司的专家们花了20多年的时间，跟踪了500家世界大公司，最后发现，其中百年不衰的企业的一个共同特点：他们不再以追求利润为唯一的目标，有超越利润的社会目标。西方企业道德发展大到环境,产品质量,劳动条件,广告,职业道德,商业贿赂等,小到性骚扰、办公室恋情、动物伦理等都已纳入管理范畴

15、44 中国企业的道德状态最为致命的共同的“失败基因”是：普遍缺乏道德感和人文关怀意识，普遍缺乏对规律与秩序的尊重。央企的唯我独尊，民营企业的道德 “虚弱 企业家要为企业三立：立德，立功，立言 如何立：实施科学的全面社会责任管理45思考：黄光裕经济犯罪案对国美品牌的影响度王石汶川地震捐款门对万科品牌影响度管理逻辑：美国式管理：“二希+罗马”法文化 标志：岗位责任制日本式管理：武士道精神理文化 标志：团队制中国式管理：太极精神情文化 标志：“关系”制 管理大法3：管理须因地制宜46结论：管理无定式大道无形，法无定法。管理无定式管理是多解的，没有最好的管理模式，只有最适合的管理模式，寻求最优解就是找

16、到打造适合自己的管理措施。企业管理者不能生搬硬套别人的模式，而是必须包好自己的“石头”。古为今用，洋为中用复制、模仿、借鉴独立自主，自力更生改良、变革、创新47管理只有恒久的问题，却没有终极的答案！在人类的所有行为中，管理过去是、今后也将是最复杂、最具风险、最不能确定的行为之一。五十岁的律师与五十岁的管理者命运不同管理是本难念的经48 第二讲目标与战略497.3 2)Establishing Goals 源自彼得.德鲁克：管理实践（1954） 美国总统布什在将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。 一种管理体系：雇员与他的管理者共同确定具体的绩效目标

17、，然后定期的评审实现目标方面的进展情况。奖励基于绩效实现状况。 目标管理法不是将目标仅仅作为一种控制方法，而是同时把它作为激励员工的方法。 目标管理四要素: 明确目标 参与决策 规定期限 反馈绩效 一、目标管理模式要点50目标管理程序步骤制定组织的整体目标和战略 在经营单位和部门之间分配主要的目标各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标部门的所有成员参与设定自己的具体目标管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划实施行动计划定期检查实现目标的进展情况，向有关单位和个人反馈基于绩效的奖励将促进目标的成功实现典型的目标管理程序步骤:51调查表明：有助于提高雇员的绩效和组织的效率。问题一：

18、 时效短。在动态变化的环境条件下，雇员既没有实现预设目标的时间，也很难对他们的努力作出恰当的评价，有失效的可能。问题二： 本位主义。雇员过分关注自己的目标，而不考虑单位内其他人的目标，这可能对提高生产率产生反作用。管理者必须与部门内的所有成员密切合作，以确保所有的成员不会在相互冲突的目标下工作。问题三：形式化。如果目标管理仅被看作是一项年度的例行工作，只是填写一些表格，那么雇员不会被激励去实现这样的目标。目标管理的有效性与问题52案例分析 有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。 小和尚很不服气

19、地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远”53思考 主持的处理对吗？ 发生问题的根源在哪？54思考： 如何设计良好的目标？55二、目标制定法则56Specific:具体的Measurable:可度量的Achievable：可达到的 Realistic：务实的（Relavant:上下连串的）Timing：有时间限制的1、SMART法则5758Specific具体的正确地传达命令用7W方法Who 王小姐What 市场调查报告 When 下午

20、4:00前Where 市场部Why 给客户参考Whom 张部长How 复印副本How many 2份58Specific具体的现场6S管理： 工作现场要干净清洁、摆放整齐 对此条款谈谈你的见解5960 法则二、用结果来定义目标，不用过程动作定义 法则三、目标表述要简单易记，写成文，绘成图 法则四、高密度宣讲目标 法则五、目标分解要队员参与完成2、目标制定其它法则60 分解方法反馈的必要性两种：单向下达和双向沟通，各有利弊。单向下达失真6162 双向沟通分解方法 双向沟通-“懂你”双向沟通分解法-目标管理法(MBO)MBO: management by objectives62经理的心理障碍63

21、如何应对员工的低目标？ 作为主管，不可为员工的拒绝态度吓倒，而应通过沟通转变员工的思维习惯！鼓励员工寻找实现目标的方法，而不应该就目标值本身的高低讨价还价！6465 我做不到用现在的方法上级要求的期限一个人完成现有的资源和的成本全部完成运用什么方法可以完成？你认为什么时间可以完成？需要哪些部门或岗位的协助？需要投入哪些资源？哪些保证完成？哪些部分完成？我原来是可以做到的！教练式谈判法65战略管理是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。 战略就是在企业经营活动中创造适应性。 （美）迈克尔波特 Henry Mintzberg: 5P Plan 计划 Ploy 计谋 Pattern 模式 Po

22、sition 定位 Perspective 观念三、战略管理要点668.2 The Strategic Management Process1、战略管理过程模式确定组织当前的使命、目标和战略实施战略评估结果制定战略外部环境分析机会威胁内部环境分析优势劣势 SWOT分析672、SWOT分析优势(Strength)机会(Opportunity)威胁(Treats)劣势(Weakness)内部外部机会点问题点SWOT分析其实就是战略环境分析的基本手段和方法68 企业内部条件 战外部 略 环境 选 分析 择优势 S1.列出优势3.弱点 W1.列出弱点3.机会 O1.列出机会3.SO战略1. 发挥优势，

23、利用 机会3.WO战略1. 利用机会，克服 弱点3.威胁 T1.列出威胁3.ST战略1. 利用优势，回避 威胁3.WT战略1. 减少弱点，回避 威胁3. SWOT分析示例69 企业内部条件 战外部 略 环境 选 分析 择 优势 S1.区域领先者2.机制3.品牌弱点 W1.规模有限2.人才缺乏3.管理较弱机会 O1.市场扩展2.行业增长SO战略1.产业链延伸2.差异化经营3.相关多元化WO战略1.寻求更多的资源2.强化人力资源管理3.建立现代企业制度威胁 T1.优势品牌进入2.本地品牌挤压3.新的产业竞争者ST战略1.努力维护原有客户2.提升原有优势3.抢占市场空间WT战略1.开辟新的市场2.寻

24、求新的业务3.退出企业SWOT分析与战略类型示例 70 集中 纵向一体化 发展战略 水平一体化 多元化 维持战略 休整战略 收缩 转换3、企业战略类型相关多元化无关多元化 公司层战略714、多业务公司业务战略选择波士顿矩阵72潜在进入者供应商客户替代品产业竞争对手现有企业的竞争新进入者的威胁替代产品或服务的威胁买方侃价能力卖方侃价能力驱动产业竞争的力量5、行业竞争环境分析波特的五力模型73Porters管理者如何建立和维持竞争优势 （1）竞争优势是使组织别具一格和有与众不同的特色，这种特色来自于组织的核心能力。建立竞争优势的一个重要步骤是进行产业分析，波特认为不同行不同利，同行也可不同利，关键

25、在于如何开发竞争优势。 （2）在任何产业中都存在五种竞争力量，共同决定了产业的吸引力和盈利性。波特开发了著名的波特模型，阐述了新加入者威胁、替代威胁、购买者议价能力、供应者议价能力和现有竞争者竞争强度等因素的评价指标。 （3）接下来就是选择适当的竞争战略，波特提供了三种基本竞争战略：成本领先、差异化和聚焦战略。前两种是在广泛市场上寻求竞争优势的战略，而聚焦战略是在狭窄市场上建立和维持竞争优势（成本优势或差异优势）的战略。管理者究竟选择哪一种战略，取决于组织的优势和核心能力以及它的竞争对手的劣势。如果管理者不能开发成本优势或差异化优势，将会陷入徘徊其间的困境。746、波特的三种竞争战略三分天下定

26、律Overall Cost leadership成本领先战略 Differentiation差异化战略Focus Strategy聚焦战略徘徊期间后果75伊甸园死亡谷 成本领先优势地带差异领先优势地带竞争地带危险地带成本低 高高 低 差异 战略竞争的赫尔模型76 第三讲 执行与监控7778执行力就是落实和完成任务的能力执行是不折不扣贯彻、一丝不苟落实，有效达成计划结果的过程。一、执行要义与纲领78执行力DNA：认真勤奋： 持之以恒： 结果至上： 1、执行力涵义79老子曰： 天下难事，必做于易， 天下大事，必做于细。海尔张瑞敏 什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单。什么叫做不容易？

27、大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。 1、执行力涵义802、执行原则总原则：认真第一，聪明第二 (稳)执行前：决心第一，成败第二（狠）执行中：速度第一，完美第二（快） 执行后：结果第一，理由第二（准） 81 思考：一般战略加卓越执行和卓越战略加一般执行谁更有绩效? 大源于战略，强源于执行。好战略通常死在执行不力中。 3、执行力的重要性俺俩谁是山寨？821、坐而论道的清谈文化2、太聪明的权谋文化结果：缺乏执行文化DNA 我国执行更重要83缺乏执行能力正是众多企业失败的根本原因。财富杂志认为：“只有10的有效战略得到了有效执行”；“70企业失败的原因不是因为缺乏好的战略，而是缺

28、乏有效的执行。”中国企业绝对不缺少伟大的经营理念，而是缺少持之以恒的执行。没有执行或执行不到位，这就是问题的关键。执行力现状：缺失的一环844、执行力不佳的原因中国企业执行力不佳的原因：管理者没有长抓不懈-虎头蛇尾。管理者出台管理制度时不严谨-朝令夕改。制度本身不合理-缺少针对性、可行性。 执行的过程过于繁琐-囿于条款，不知变通。缺少良好的方法-不会把工作分解汇总。缺少科学的监督考核机制-没人监督，也没有监督方法。只有形式上的培训-忘了改造人的思想与心态。缺少大家认同的企业文化-没有形成凝聚力。8586 目标不确定 指令不明确沟通不畅通 人员不到位 体制不合理 职责不清楚 跟踪不到位 标准不统

29、一 奖罚不分明 团队不合作 文化不务实 培训不跟上 1、不知为何要执行2、不知执行的好处3、不知为谁执行4、不知谁来执行5、不知什么时候执行6、不知被执行的任务是什么7、不知执行的标准8、不知如何来执行9、不知自己缺乏执行的能力4、执行力不佳的原因8687 你的公司执行力短板在哪里？思考：如何提高执行力？875、组织执行力提升纲领 885、组织执行力提升纲领人的问题：带好队伍-人员执行力提升 修炼领导执行力培育员工执行力措施问题：打好仗-多管齐下保提升流程为王： 流程覆盖的广度深度和适用性制度至上： 制度能解决的都交给制度-造钟管理而非报时管理监控到位： 勤奋紧盯，将绩效考核的奖惩办法有效落实

30、。力行文化： 植入执行DNA，塑造强力执行文化8990中国逻辑：内圣外王、修己达人，正人先正己 IBM总裁郭士纳：伟大的企业不是管理出来的，而是领导出来的！ 管理者与领导者不是一回事吗？二、人员执行力提升9091合法权 典范权 专家权 强制权 报酬权 组织指定 人格魅力 技能权力 惩罚暴力 利益诱惑 权力的五个来源9192 领导力来源领导权力的两种构成： 法定权 奖励权 强制权 专长权 感召权有限的的职位权力，无限的个人权力 个人权力 职务权力9293领导力正解领导力就是能通过个人影响力让人在条件有限的情境下愿意做事和有效做事的能力。本质：组织成员的追随与服从。核心：影响力（fans）对内有凝

31、聚力，对外有影响力小老板经营事，大老板经营人9394 思考：领导需要修炼什么素养？（1）企业家精神（2）包容大度（3）控制情绪（4）适度示弱，敢于担当1、领导素养修炼941、认为必须亲自做才能完成而不把工作委派给部属； 结果：杂务过多，被工作追得团团转；2、以自己的方法来处理事情； 结果：无法标准化、规范化，效果不佳；3、没有明确的公布时间、地点与承办者； 结果：本人不在时部属一筹莫展，无法进行工作；4、身为管理者却不知道做什么工作； 结果：无法具体的理解钱、物、人方面的管理，漏洞百出；5、认为接受权限后就无须报告，因此从不报告与联络； 结果：直属上级无法得知工作结果，不敢再委派工作；6、认为

32、呆在公司就是工作，活动四肢便是工作； 结果：一天到晚尽做与业绩无关的工作，企业的业绩始终无法提升;7、认为管理者的工作是照本宣科的实行上司的命令，只要不佛逆于上司，不被上司斥责，就尽管理者的责任； 结果：变成没有自主性，缺乏判断力的机器人管理者。小结：摒除团队领导七项恶习9596 员工的在岗培训很重要，企业最大的成本是没有培训好员工。 企业中天才少、蠢材更少，多数人是孔子所谓的“中人”，领导就是要教会“中人”做出一流业绩。 所以，中层领导一定要扮演好导师、教练角色，了解员工，因人制定全方位的多种培训方案，定期进行考核评估。 2、员工队伍建设9697 “白骨精”成功之道： 积极的职业态度 精湛的

33、职业技能 坚韧的职业意志 （ Just say it ） （Just do it) 德=乐业+敬业（1）执行团队队员综合素质要求9798 一个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属A迎面而来。两人碰面时，A打招呼道，“早上好。顺便问一下，我们出了个问题。你看.”经理说，“很高兴你能提出这个问题。让我考虑一下，再通知你。”然后他就和下属各自走开了。为了确保经理不会忘记这件事，以后下属会将头探进经理办公室，欢迎地询问道：“怎么样了？”（这叫监督）？谁是领导？（猴子管理法）（2）带教要旨-不要帮下属养猴子9899 启示：懒蚂蚁哲学无效领导的一种表现是不愿花时间手把手培训下属，而愿意越俎代庖代。妨碍下属

34、成长。 （2）带教要旨-不要帮下属养猴子一个称职的管理者，只做自己该做的事，不作部属该做的事。(松下幸之助)99（2）带教要旨-不要帮下属养猴子100错误的（断言）正确的（提问）这样存放零件是不对的！你们怎样存放这些零件呢？这种工艺操作不对！你打算对这个零件的加工采用什么工艺呢？这样安装不行！你是如何安装的？如果你测量的不正确，那么我们也只能错误地提供零件!你需要那些尺寸的零件?你手下的人在流水线上搞了不少错误!你手下的人怎样进行操作呢?(记下并与指导书比较)你必须标明是免费邮资的信!你可以对免费邮资的信做标记吗?你不要马上将仓库腾出来!你要多久能把腾出来呢?你必须根据使用规则自己清洗仪器!根

35、据使用规划你怎样清洗仪器呢? 多提问，少断言101102要容忍下属的缺陷，君子必须躬自厚而薄责于人 员工犯错是组织应该负担的必要成本 员工到企业中工作也要给人学习犯错误的机会，要向教孩子学说话走路一样，有耐心，有信心、有爱心、有方法。 容忍员工犯非主观故意错误。 员工犯错误不要随便发火，发火的后果是： （2）带教要旨-宽容下属犯错误102在国营企业，往往是交代一项工作之后，上司要向下属要结果。但现代企业应该培育交结果的习惯：如果我交代给你一项工作，你主动来回话，我就会给你加分；如果等到我来向你要结果才回话，这项工作就要给你扣分，甚至扣到这项工作白做了。（2）带教要旨- 及时复命制103 很多人

36、习惯于跟自己的主管作口头汇报，即使是有什么建议的时候也是用口头表达。 但是，在现代企业，你的主管一般都很忙，他总是希望你将报告或建议诉诸于文字，直接用书面报告来给他汇报工作。原因有两点：其一，你去找他汇报或提建议的时候，可能他正好在思考别的问题；其二，口头汇报容易遗漏信息，因为主管不能保证可以将你的建议都存储在他的脑子里。 （2）带教要旨-书面沟通制104105走出去，请进来，打造教练团队。好经理应该是个好教练。 把问题当做训练工具。用团队绩效考核员工，培养团队精神。（3）带教方法105 如何打造执行力“铁打的营盘”？流程为王 制度至上 监控到位力行文化原则三、多管齐下保执行1061、流程为王

37、广度：覆盖度（法网恢恢，不漏）深度：分解、细化的程度,微观化，纳米级,将一个流程分解成子流程，直至每一个动作的具体要求。形成科学管理推重的标准作业程序SOP （Standard Operation Procedure）（无微不至） SOP制定复杂，不能一蹴而就，需要反复提炼、总结、规范化、优化和固化。流程设计原则：横向，指向顾客107（好领导应是）“ 造钟，不是报时” 好的企业是领导在与不在一个样。做管理不是实行一对一人盯战术。而是一对多，如何做到？ 做制度！领导要达到越来越闲的境界，如何做到？做制度！做管理不是试图改变人性，人是靠不住的，制度才靠得住！制度是执行力最大资源。2、制度至上108

38、 所有管理在制度层面可以归结为一句话：“责权利对等”。 管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。 责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。只有管理者把“责、权、利”的平台搭建好，员工才能“八仙过海，各显其能”。 “责、权、利” 机制是管理机制的核心游戏规则 2、制度至上109常见问题无法可依：制度、流程不健全、不科学、不可行。麦当劳厚达750页的操作规程有法不依：上班时间观看与工作无关的碟片、上网玩游戏、打牌等事件已成为目前企业中的普遍现象执法不严：基层人员为了不伤哥们义气，往往见到不良行为宁做睁眼瞎。违法不究：出于私人

39、关系，基层管理人员很少对不法员工进行惩罚。执法犯法：领导者是制度的制定者，往往又是执行的破坏者。 110 （1）激励机制与管理制度是否相辅相成（2）各层次权责利是否为等边三角形？（3）有法可依但不能重叠，需要做减法使其简化（4）能否遵循“热炉”法则，做到执法必严，违法必究 每个单位都有规章制度，单位中的任何人触犯规章制度都要受到惩处。“热炉”法则形象地阐述了惩处原则：警告性原则。一贯性原则。即时性原则。公平性原则。（5）变敬畏老板敬畏原则如何保证制度有效？111制度措施是有边界的，有盲区和滞后性。制度不能完全代替人管人执行离不开管理人员的沟通、激励、协调与 追踪、监督、检 查。管理是盯出来的！

40、管理者就是检查者 3、监控到位112113 3、监控到位 说了做了做到位了今天做到位了明天做到位了永远做到位了人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事。“布置工作如果不检查等于零”你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。 113监控原则1：消防原则“破窗效应”：实验发现，一间房子如果窗户破了，没有人去修补，隔不久，其他的窗户也会莫名其妙地被人打破，这就是“破窗效应”。 从“破窗效应”中，我们可以得到这样一个道理：任何一种不良现象的存在，都在传递着一纵容、暗示、从众信息，这种信息会导致不良现象的无限扩展。必须高度警觉那些看起来是偶然的、个别的、轻微的“过错”，如果对这种行为不闻不问、熟

41、视无睹、反应迟钝或纠正不力，就会纵容更多的人“去打烂更多的窗户玻璃”，就极有可能演变成“千里之堤，溃于蚁穴”的恶果。 破窗效应警示： 要及时矫正和补救正在发生的“小”问题。114破窗效应案例 美国有一家公司，规模虽然不大，但以极少炒员工鱿鱼而着称。有一天，资深车工杰瑞在切割台上工作了一会儿，就把切割刀前的防护挡板卸下放在一旁。没有防护挡板，虽然埋下了安全隐患，但收取加工零件会更方便、快捷一些，这样杰瑞就可以赶在中午休息之前完成三分之二的零件了。 不巧的是，杰瑞的举动被无意间走进车间巡视的主管逮了个正着。主管雷霆大怒，令他立即将防护板装上之后，又站在那里大声训斥了半天，并声称要作废杰瑞一整天的工

42、作。 第二天一上班，杰瑞就被通知去见老板。 如果你是老板，你会如何处置杰瑞？115破窗效应案例有一家百来号人的本土企业，公司规定上班时间必须配带工牌。虽然制度上规定：如果发现不带工牌，每次罚款20元。最初一、两个员工没有照做，但管理层并没有引起重视，没有严格执行该项规定。一个月以后，不带工牌的员工由最初的1、2个，发展到几乎50%的员工都不带工牌，员工对此事抱着“可有可无”的态度、管理层并没有“令行禁止”反而一再纵容，严重影响公司士气和员工的精神面貌。 启示： 制度化建设在企业管理中已经是老生常谈了。但是，现实的情况往往是制度多，有效的执行少。长此以往，企业的发展会很尴尬。对公司员工中发生的“

43、小奸小恶”行为，管理者要引起充分的重视，适当的时候要小题大做，这样才能防止有人效仿，积重难返。116思考如果带头的是个能人，又该怎么办？如果已经违规成风，又该如何处置？117118找不到具体责任人不放过找不到问题的真正原因不放过 打破砂锅问到底剥五层皮法 问：“机器为什么坏掉？”(1问) 答：“电源开关坏了。” 问：“电源开关为什么坏掉？”（2问） 答：“电源开头中的保险丝断掉。” 问：“保险丝为什么断掉？”（3问） 答：“材质不好。” 问：“材质为什么不好？”（4问） 答：“因为掺了杂质。” 问： 还有别的原因吗？（5问） 追问：您准备怎样解决？（6问）找不到最佳解决方案不放过监控原则2：“三不放过”原则118119监控原则3：奖惩落实 制度执行时奖励容易落实，惩罚不易落实，碍于人情，关系、 惧怕冲突和士气打击等心理。 中国人： 计划时是 家， 执行时变 家， 到了考核是 家。 如何要一个好的结果而不一定是对的结果！