某咨询公司业务流程重组ppt课件

1、YY企业流程诊断报告XX管理咨询公司.业务流程重组综述YY业务流程分类YY客户类业务流程分析YY保证类业务流程分析胜利的企业业务流程重组案例YY业务流程重组的建议导读：业务流程重组综述.扁平式业务流程管理挺拔式多级职能部门管理组织构造业务流程重组注重业务流程整体最优劳动分工实际注重运用TQM、JIT、SE等方法改善各环节管理管理思想管理多种类、小批量、个性化少种类、反复制造、批量消费消费方式流程化、动态重组劳动分工、流水线式作业消费组织消费全球一体化本地化竞争空间瞬息万变相对稳定顾客需求来自创新来自效率竞争优势继续性阶段性技术创新环境知识经济时代工业经济时代新时期外部环境发生根本变化，对YY企

2、业消费组织和管理方式提出新的要求.供应商制造企业分销体系客户企业供应链以“产品导向的工业经济时代以“客户导向的新经济时代中心竞争力表现产品种类数量产品本钱控制产质量量控制关注产品关注3C：顾客、竞争、变化中心竞争力表现客户需求的把握客户呼应速度技术和产品更新速度职能型管理方式过程型管理方式过渡、转变YY公司业务流程重组是为了顺应变化的生存环境，坚持其中心竞争力而开展的管理变革.客户客户根据垂直职能的不同划分部门；流程在各职能部门分解，无整体性；建立层层的行政管理控制体系，企业管理体系就是一个层级的控制命令体系；依法行事是其主要的行为准那么；职能管理中短少时间尺度，主要靠指点确定职能部门之间经常

3、出现职能重迭、职能空缺的景象；各不同的职能部门之间经常会出现短少共同目的，导致目的不一致的景象；重叠、交叉的层级体系导致信息流通发生妨碍；管理层面以控制扼杀发明力、协调效率低下性的任务为主；以流程为导向，追求企业组织的简单化和高效化；反向性：既从结果入手，倒推其过程，这样他所关注重点首先就是结果和产生这个结果的过程，就意味着企业管理的重点转变为突出顾客效力、突出企业的产出效果、突出企业的运营效率：既以外部顾客的观念取代内部作业面方便的观念来设计义务；流程管理注重过程效率，流程是以时间为尺度来运转的，因此这种管理方式在对每一个事件、过程的分解过程中，时间是其关注的重要对象；流程管理将一切的业务、

4、管理活动都视为一个流程，注重他的延续性，以全流程的观念来取代个别部门或个别活动的观念，强调全流程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，突破职能部门本位主义的思索方式，将流程中涉及到的下一个部门视为顾客，因此将鼓励各职能部门的成员相互协作，共同追求流程的绩效，也就是注重顾客需求的价值；强调重新思索流程的目的，使各流程的方向和运营战略方向更亲密配合，不致流于依法行事；强调运用信息工具的重要性，以自动化、电子化来来表达信息流添加效率.从职能型管理方式向过程型管理方式的转变，是现代企业管理方式改良的标志，也是企业综合竞争力培育的有效方式.业务流程重组是对组织中不同层级的流程进展重新设计来提高组织绩效

5、战略性流程运营/作业流程支持流程enabling processes)第一层第二层第三层高层组织流程不同层级的流程表示图.企 业 基 础 设 施人 力 资 源 管 理技 术 开 发采 购内政后勤消费运营外部后勤市场销售效力利润润利流程的广度和深度竞争优势将取决于流程技术的革新，在价值链中的各种活动的重要性将分别出来.业务流程重组的主要内容清除/减少简 化整 合自动化过量生产表格工作乏味工作等待时间程序团队数据采集运输沟通顾客数据传输加工技术供应商数据分析库存流程 缺陷/失误问题区域 重复 转换格式 检验 协调 .业务流程重组综述YY业务流程分类YY客户类业务流程分析YY保证类业务流程分析胜利的

6、企业业务流程重组案例YY业务流程重组的建议导读：YY业务流程分类.在各大类流程中，改良点主要集中在： 方案类流程： 对产品方案的生成、审核、调整、监控进展闭环式管理，明确并落实信息来源责任； 销售类流程： 为订单评审、货物发运等紧要环节减压，将非正常销售业务的处置纳入规范管理； 研发流程采购类流程： 实现对采购订单信息流、实物流、资金流的全过程跟踪； 消费及库存类流程： 减少手工方案任务量，实现方案、车间与销售、采购之间的信息及时上传下达，构成双向沟通渠道； 财务类流程： 与业务的信息沟通，从多口径转向一个口径，核算内容从粗放式转为对每一笔明细业务的追溯跟踪式核算，维护并监视业务数据的正确性，

7、对企业管理及决策提供意见。 客户类流程保证类流程YY业务流程重组的中心内容.重点留意区域？技艺突出过剩？不重要？维持绩效？低高高绩效重要性从何开场？优先思索顺序业务流程重组诊断方法绩效重要性矩阵法.以本钱为驱动的产品设计开发流程的合理性是满足需求到达产出的第一步52358555102060发生本钱设计工艺测试加工方案消费潜在本钱设计在整个开发过程中本钱只占很少比例，但是直接决议日后的整体投入在电子产品消费中，每一阶段的变动，引起的本钱投入损失如下：变化阶段 本钱$设计期间 1000设计测试 10 000加工方案 100 000试消费 1 000 000正式消费 10 000 000 .公司称号

8、：柯达电子上海公司性质：美国柯达公司Kodak全资子公司建成日期：1996年3月建成投产员工人数：400多人产品种类：主要担任柯达相机的消费，销售那么由柯达公司上海总部担任；产品主要 有APS相机、CBIO相机与一次性相机等组织构造：成立之初，采用了传统的以职能为取向的组织构造方式。如以下图所示。 整个公司的消费运作由执行经理担任其下属的消费部经理、工程部经理、品管部经理及物料部经理，分别担任相应的消费、工艺过程和本钱控制、质量管理及物料管理的采购与库存。案例：柯达电子再造流程.问题：原有的组织构造将产品消费流程严重割裂 物料方案、消费安排由消费部经理担任 物料的采购与出货由物料部经理担任 工

9、艺过程与本钱控制由工程部经理担任 质量管理那么由品管部经理担任 各产品消费流程的各环节分别由不同的部 门经理担任，而无人对整个产品的消费流 程担任。结果：运作过程中问题丛生，矛盾不断，消费 效率有限。 各部门担任人只担任本身任务，对其他 部门的任务那么漠不关怀，都单个地对执 行经理担任，执行经理再对总经理担任。 各部门间的矛盾由执行经理来协调，整 个流程出现了问题同样由执行经理来处 理处理。 顾客对产品的称心度与顾客称心度的制 造者-各部门经理无关，却成了执行经 理的事务。 再造前的产品消费流程.职能部门为主体的组织架构执行经理担任顾客称心度问题以产品为中心而组织起来的流程小组作为主体而构筑的

10、组织架构流程小组担任人或称产品经理那么另作安排职能部门经理(不能胜任者)职能部门经理(可以胜任者)由各产品经理担任顾客称心度问题三个转变经过再造后的组织构造aq800 资料共享中心完全免费.再造后，产品经理们不再是管理某一职能部门，而是承当起某一产品从投入到产出，直到顾客的称心度等整个管理任务。CBIO经理、CAMCO经理、一次性相机经理与APS经理均是对其产品的整个流程担任。流程不再是片段化的碎片衔接，而是一个完全的整体。顾客这个在以往的消费流程图中被忽视的对象，在新的流程图中非常显赫。 再造后的产品消费流程.突破组织藩篱 将消费流程中的人，由从属于不同的部门再造为同一个小组中。不是对消费流

11、程的再设计，而是突破了组织的藩篱职能经理转变职能 流程参与者们的任务并没有发生多大变化，但职能经理或称产品经理们的任务性质与任务内容却发生了宏大的变化。再造前，他们是流程运作各环节的监视者与协调者，他们的活动本身并不为顾客发明价值；再造后，他们是流程运作的直接参与者，他们任务的本身也成为了流程运作的一部分。 1责任扩展，任务强度提高。 2产品经理权益的扩展。 3防止了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除。 4任务效率提高。 5顾客成为第一效力对象。 6统筹、协调力度提高。切身感受 就再造流程给他们带来的影响，原工程部经理、现为APS经理讲到：“再造流程前，我们是传声筒，充其量是执行经理的手和脚

12、的功能，执行其身体的部分职能；再造流程后，我们似乎成了以前的一个执行经理。再造流程使执行经理分身有术。激发活力 经过再造流程后，经理们任务强度成倍加强，任务时间普遍变长，但在任务报酬未变的情况下，他们的任务热情非但没减少，反而高涨。究其缘由，用他们本人的话来说，我们本人的任务称心度提高了，任务的成就感加强了，任务不再仅仅是挣薪水，任务成了我们生活的一部分。流程再造带来的变化.部分流程再造的特点： 1再造的范围窄 按组织构造分，柯达电子上海可分消费、财务、人事及研讨与 开展四大部分。再造实施的范围只是消费这一部分，范围相当狭窄。对整体 组织的冲击力很小，公司的其他几个部分甚至觉得不到消费这一部分的变化。 2牵涉面小 在该公司的部分流程再造中，所牵涉的人只是与消费有关的人员，并不涉及 财务、人事等职能部门人员。 3再造流程的方式简单 再造流程有很多种方式，并且大部分都借助于信息技术的强大威力，来对流 程进展重新设计。但在柯达公司的再造流程过程中，我们看不到采用了什么 复杂的方式，只是把强行分开的流程参与者们归并到一