价值流分析在企业一线精益管理中的应用ppt课件

1、价值流分析在企业一线精益管理中的运用程 刚二一六年四月.企业实施精益消费，就是要根据精益思想的原那么，在组织、管理、供应链、产品开发和消费运作方面建立有效的消费方式，以消除一切不添加价值的浪费为目的，逐渐改善，进而最大限制地谋求经济效益和提高竞争力。精益消费所产生的宏大优势，已经过八十年代的丰田汽车公司、九十年代的戴尔公司以及其他一些企业的宏大胜利，为世界企业界所公认。但令人遗憾的是，许多企业在导入精益消费理念和方法后，很少仔细地对整个产品的价值流进展分析，就很快进入了大规模的消除浪费活动，这些改良活动虽然能够改善了产品价值流的一部分，使之流动得更加顺畅，但是其它部分的问题仍会导致浪费的存在，

2、最终的结果是没有降低本钱，甚至有所添加。假设仅仅部分实现了精益，那么改良效果的继续性就会遭到限制，不能实现如大野耐一所说的“在全过程中减少浪费，这将会导致精益消费的实施无法进展下去。.不同行业、不同企业的情况是千差万别的，我们在实施精益的过程中，经常会被企业杂乱无章的背景所迷惑，不知道从哪里、如何实施改善活动，会觉得改善活动无从下手。在这种情况下，就需求有一个有效的工具或方法，可以让我们找出浪费及其缘由之所在，然后将其消除，这个工具就是价值流分析。 价值流分析作为一个有效的工具，可以经过做图的方法，也就是价值流图析，协助企业思索整个产品价值流的流动，而不是只思索孤立的过程，从而使企业可以对其整

3、个价值流进展继续的、系统化的改良，提高企业的效益和在市场中的竞争才干。 利用价值流图析，不仅可以消除浪费，还可以消除产生浪费之根源，使之不至于卷土重来。价值流图析已为全球很多企业所接受和采用，而且对实施精益消费起到了良好的效果。.目录一、何谓价值流图析？二、如何开场价值流图析？三、当前形状图四、如何使价值流变得精益?五、未来形状图.一、何谓价值流图析？1.1 什么是价值流？1.2 什么是价值流图？ 1.3 价值流图析的5W1H1.4 有关价值流的信息搜集1.5 价值流图析的根本过程.价值流供应商制造商用户 所谓价值流，是当前产品经过其根本消费过程所要求的全部活动。 这些活动包括给产品添加价值和

4、不添加价值两部分，包括了从产品最根本的原资料阶段不断到产品交付顾客的全部过程。如一辆汽车的制造，包括了从顾客要求到概念设计、产品设计、样品制造、实验、定型、投产到交付后的运用、信息反响和回收过程，会阅历很多车间、工厂、公司，甚至能够阅历过多个国家和地域。存在三个主要的价值流： 1从原资料到产品交付顾客的消费流； 2从概念设计到投产的设计流； 3接受订单到收款的销售流。1.1 在引见价值流图析之前，我们首先引见什么是价值流。一、何谓价值流图析？. 首先，价值流是为了满足顾客需求而存在的，价值流的运动以满足其顾客( 称为价值流顾客) 为根本出发点和归宿。这里的顾客能够是最终运用者、中间销售商、制造

5、商，也能够是企业内部顾客。例如，为消费制造价值流提供采购效力的采购效力价值流，其顾客消费制造价值流，就是企业内部顾客。其次，价值流的运动过程代表了产品的增值过程。在制造业中，各种制造资源，如人力、信息、物料、设备、能源、资金、空间与时间等的投入和利用，都必需在价值流的运动过程中获得补偿，并最终由满足客户市场需求的产品实现其价值。因此，价值流的运动要符合精益消费的思想。. 最早在丰田公司的大野耐一实施了丰田消费方式，在实施的过程中提出了价值流技术，其目的主要是协助研讨者或者是专业人员确认每一个价值流中存在的浪费环节，并且找到消除这种浪费或者说减少浪费环节的适宜方法。但是这种方式的提出，最早是基于

6、消费率为导向的，而不是以质量为导向的。这样做的目的是由于消费率的提高会呵斥更加精益的运作，因此有助于暴露系统中存在的浪费和质量问题。这样，系统地消除浪费也就是系统地消除呵斥产质量量低劣的各种要素，以处理制造企业管理中存在的各种问题。价值流分析的主要目的，就是为了提示企业内部制造环境业务活动的类型，将一切的活动区分为非增值业务活动以及增值业务活动。精益消费方式与价值流研讨.价值流中的几种流的概念资料流与信息流 ：在实践消费中，信息流与资料流相对应，资料流与信息流的方向经常相反。在精益消费中，信息流被视为与资料流一样重要，资料流与信息流是一个硬币的两面，必需都做图析。在这里，应问本人的问题是“我们

7、应该怎样流动信息才干使一个过程仅仅消费出为满足下一道工序所需求的东西，而且在需求的时候消费。.主要价值流：代表一个企业主要业务活动的价值流。如产品开发、市场设计、市场营销，其顾客多为企业外部顾客。支撑价值流：对主要价值流起支撑作用、保证企业业务活动正常有序进展的价值流。如信息系统开发、信息技术根底、设备管理，其顾客大多属于企业内部顾客。战略价值流：决议一个企业市场竞争才干的价值流，它代表了该企业中心的、独特的才干(战略才干)。在瞬息万变的市场竞争环境下，企业的战略价值流经常随着战略才干的调整而动态地改动。延续流：是指每次消费一件产品，而且每件立刻从一个过程传送到下一个过程，中间没有停顿。延续流

8、动是效率最高的消费方式，该当千方百计争取实现延续流动。.价值流管理的特点 价值流管理是精益消费的一种主要管理方式，是经过系统化地获取和分析数据来制定方案，并与精益化的创新精神相联络的一个过程。价值流管理的特点主要表如今以下四个方面，延续流动性、价值流图分析、规范化作业、不断改良 。. 1. 延续流动性 延续流动性是指价值流在物流上延续不断的进展，企业只在适宜的时间，按适宜的数量消费所需求的产品。价值流管理把企业消费与超市管理相结合建立产废品超市，即产品实物流动的终点就是超市的货架，一旦客户从货架上将产品挑出来拿走，企业就会消费同样数量的商品来补充存货。产品在被拿走之前是不会被交换的， 当客户订

9、购了一些产品之后， 这些产品才会被拿走， 这就是典型的 JIT 消费方式，物流的终点即是拉动价值流系统的起点。企业确定消费需求后，就要从原资料供应到消费出产废品等环节进展一系列延续准确的价值流动，按照事先确定的消费节拍，各环节都应实现最理想的延续流动，确保上游的作业决不会消费出比下游作业所需求的更多的产品，并且使这种流动长期地坚持下去，在企业内部构成永不延续的价值流动系统。企业要实现理想的价值流动，就要将各项作业从外部构造上改呵斥假设干个包含几项增值作业的自我管理消费单元，在一个消费单元内，设备和人力按照加工的顺序来进展安排，包括为完成一件产品或一道主要消费工序所必需的全部作业。然后，在一个价

10、值流动内平均地分配任务要素，以满足消费节拍的要求，实现平衡消费。假设不能实现这种延续的平衡消费，那么某些消费单元的消费进度就能够会落在后面，导致下游工序出现闲置时间，而另外一些时候，这些消费单元又能够停工待料。企业消费实现延续流动之后，便可缩短订货提早期，大幅度降低在产品存货，能尽早地发现并处理问题，使企业消费方案有条不紊，继续不断地进展。. 2. 价值流图分析 实现精益消费管理，最根本的一条就是消灭浪费，而在企业的消费运营活动中，要消灭浪费，就必需判别企业消费中的两个根本构成，增值和非增值活动。统计研讨发现，企业消费活动中，增值活动约占企业消费和运营活动的 5%，必要但非增值活动约占 60%

11、，其他 35%为浪费。价值流管理就是经过绘制价值流图，进展价值流图分析来发现并消灭浪费、降低本钱，赢取最高的边沿利润。价值流就是将一种产品从原资料形状加工成客户可以接受的产废品的一整套操作过程，包括增值和非增值活动。价值流图是一种运用铅笔和纸的工具，用一些简单的符号和流线从头到尾描画每一个工序形状、工序间的物流、信息流和价值流的当前形状图，找出需求改善的地方后，再描画一个未来形状图，以显示价值流改善的方向和结果。价值流图分析就是先对运作过程中的现状进展分析，即对“当前形状图进展分析，从顾客一端开场，首先了解顾客的需求情况和节拍，然后研讨运作流程中的每一道工序，从下游追溯到上游，直至供应商。分析

12、每个工序的增值和非增值活动，包括预备、加工、库存、物料的转移方法等，记录对应的时间，了解分析物流信息传送的途径和方法，然后根据分析情况来判别和确定出浪费所在及其缘由，为消灭浪费和继续改善提供目的。最后根据企业的实践情况，设计出新的价值流程，为未来的运作指明方向。. 3. 规范化作业 为了可以在消费过程中的价值流内部实现延续流动，工人按消费节拍消费出产品，并且利用所分配的任务要素获得一致性的周期时间，就必需把每一项任务按消费节拍以一定的规范确定下来，使每个人都能以同样的方式去做同样的任务，这样就产生了规范化作业。规范化作业是指已获得了一致意见的一套任务规程，它确定了每一项消费或装配过程中的最正确

13、方法和操作顺序，是企业最正确的任务流程，最正确的人员培训，最正确的任务方法。规范化任务浸透在企业消费和管理过程中的每一个环节，需求一切的人都来参与，以实现最大化的消灭浪费。在实施规范化过程中，要遵照三个指点原那么，一是与操作人员一同努力，共同确定效率最高的任务方法，并确保对此达成一致意见。二是利用规范化任务组合表来了解过程周期时间与消费节拍之间的关系。它显示了一个过程中物资和人员的任务流程，阐明了每一项作业中每个工序的准确时间。三是遵守消费节拍，这是规范化任务的一个关键计量目的，不要试图经过对每个人的任务负荷做一些本质性的改动来顺应消费节拍的变化。当消费节拍缩短时，应对各项任务进展合理化改良，

14、必要时可添加雇员，当消费节拍加长时，可给消费过程分配较少的雇员。实施规范化任务可以最大限制地发扬人力和机器的成效，与此同时还能确保平安的任务条件。只需从价值流的这三个方面去了解和实施价值流活动，就能到达消灭浪费，降低本钱，优化资源配置，提高运营管理程度的目的。. 4. 不断改良 现代企业价值观强调精益思想在整个企业和整个价值链上的集效果应和对产品整个生命周期的作用，并且以为只需全过程和全方位的精益才干发扬出全部成效。无论哪个企业在整个产品或效力的价值流中的作用都是有限的，假设希望改善价值流，必需一路回溯，改良各个企业价值流的全过程。同时这个价值流过程随着客户的需求在不断变化的。因此，定义价值的

15、过程是个不断变化的过程，需求经常对顾客价值进展审查，看顾客价值是不是变化了，而不能静止地对待价值。按照客户需求分析模型，客户需求分三类，隐含但必需满足的要求、客户提出的要求、客户意想不到的需求，前两项必需满足，欲使客户完全称心，应实现第三项。所以组织追求顾客价值时，不能只满足于实现前两项，而要破费一定的资源发现并实现第三项需求。在这个过程中，不断追求价值的最大化，把消除浪费作为追求价值最大化的手段，每天不断地思索“有哪些浪费活动我们可以不做?还要追求“哪些有助价值的活动我们可以做，什么时间做？从而实现价值流的不断改良。.1.2 价值流图析 价值流图是一张可视化的动态图表，准确地描画了产品或效力

16、过程中的资料流和信息流的途径。 价值流图析作为一个的工具，它可以经过作图的方法，协助他看到不仅是消费的单个工艺流程，而是协助他看到整个流程；可以使他清楚地识别整个价值流中的浪费所在，从而运用各种精益技术将不增值的活动-即浪费消除；它可以实现资料流和信息流的的联络；它是精益思想与现场技术的有机结合，是实施精益消费的蓝图；它从企业的整个价值流出发来分析哪些过程需求改良、如何改良和改良到何种形状。消费流信息资料一、何谓价值流图析？经过画出“资料流和“信息流真正搞清楚消费现状！.一、何谓价值流图析？价值流图析是一个根本工具：确认瓶颈；发现浪费根源；消除瓶颈；缩短消费周期。添加价值、消除浪费.1.3 价

17、值流图析的5W1H 在进展价值流图析之前，需求先来明确实施图析的主要步骤，如很多技术的实施一样，价值流图析也是一个过程，采用5W1H方法，即确定Why为什么，Who谁做，What做什么，When何时做，Where在哪做，和How如何做，前面我们曾经阐明了为什么做图析，步骤详细为以下六方面： 一、何谓价值流图析？. 1)Why-为什么来做？ 消除无效和浪费 2)Who-确定谁做？需求一位了解产品价值流而且能推进其改良的人，这个人具有指点职责，由他来指点一个小组进展价值流图析任务。 3)What-确定做哪些产品的价值流图析通常我们首先按照8020原那么，对影响企业最大的产品进展图析。 4)When

18、-确定何时做?应在实施改良之前对价值流进展分析，以确定应首先改良哪些过程。 5)Where-确定在哪里做?毫无异议，在现场！只需在现场搜集的数据才干真正反映价值流的情况。 6)How-如何做？进展现状价值流图析和未来价值流图析。 一、何谓价值流图析？1.3 价值流图析的5W1H .三个“实践的条例1到流程实施的实践的 地方2与参与流程的实践的 人员说话并且获得真实的论据3察看并且绘制 实践的 流程现实总是与觉得不同的; 很少的流程是与我们的想法一致流程图的目的是识别浪费, 而不是开发完美的流程图很多情况下，几乎没有一个人了解产品全部资料流和信息流的一切过程及其步骤。1.4 有关价值流的信息搜集

19、 一、何谓价值流图析？.绘制如今形状分析如今形状并设计未来形状Tues. & Fri.PC & LWeekly OrderMRPMSSWeekly Order# times/daySteelSupplierSteelPin# pcs# daysor shiftsIIIIStampingDowntimeChangeover Time=4 hr2 ShiftsTAKT = 2 Presses Cycle Time =ChangeOverWeldingLayoutScrap/ReworkDowntime = 20%Uptime# OperatorsCycle Time =Weekly Build S

20、cheduleDaily ShipSchedule6 Week Rolling Forecast6 Week Rolling ForecastFinished GoodsOvertime =# Shifts =AssemblyDT, ScrapReworkWIP = Cycle Time =TAKT = Changeover Time =Layout = 10% Scrap? days? days? days? days? days? days? daysInventory TimeProcessing TimeTPc/t = ?TAKT = WIP = WIP = WIP =X pcs/mo

21、nthStd. Pack Qty.# shiftsCustomer如今 Finished GoodsAssemblyLayoutWeldingRolling 6-wk ForecastWeekly Order6 x / DayPC & L6-wk forecastDailyLevel Box DA1 DA2 DA3C/O Time =CT =TAKT Time3 ShiftsDT =Scrap =Stamping0 Overtime2 ShiftsMax Size# Material HandlersC/O Time =CT =TAKT Time3 ShiftsDT =Scrap / Rewo

22、rk =C/O Time =CT =TAKT Time3 ShiftsDT =Scrap / Rework=Small Lot# OperatorsCustomerX pcs / monthStd Pack Qty# ShiftsWIP =WIP =WIP =Steel SupplierInv.TimeProc.TimeTPc/t = ? days? days? days? days? days? days? days未来制造一个可实施的方案并仔细地加以执行！1ST2ND3RD4TH1ST2ND3RD4TH确定Tank Assy的节拍和流程 减少冲压的设置时间减少冲压的缓冲区将 Assy 移至

23、工厂 10确定 Sender Assy的节拍和流程使 Sender Assy实行拉动培训20212021行动方案方案行动1.5 价值流图析的根本过程 一、何谓价值流图析？.二、如何开场价值流图析？2.1 价值流图析的步骤2.2 选择一个产品族2.3 价值流经理2.4 价值流绘图指南.单个工厂多个工厂涵盖整个公司 从价值流的定义可以看出，价值流包括整个产品生命周期，地域范围能够包含假设干个企业甚至国家和地域，所以做出产品的整个价值流的图析是极为复杂的任务，但分析价值流的根本方法是一样的。为了方便起见，这里我们主要讨论工厂内的价值流。二、如何开场价值流图析？.2.1 价值流图析的步骤产品系列当前形

24、状图未来形状图执行方案为每一个主要的产品系列确定价值流绘制当前形状图-识别一切不增值的活动构成未来形状图的想象制定详细的行动方案并驱动未来形状实现二、如何开场价值流图析？. 在很多时候，一个工厂不能够只消费一种产品，因此在开展价值流图析前，我们首先要对产品进展分析，确定要图析的产品。 表中所示为某企业年度供货方案，根据8020原那么影响大的产品或要素只占全部的20%，可以确定对公司影响较大的产品有8A和8B两种，他们均属于8系列产品，消费过程根本一样，所以确定图析该系列产品。产品型号8A8B7A7B65年供货量50000300005000150001000010000产品数量分析2.2 选择一

25、个产品族二、如何开场价值流图析？.Process 1Process 2Process 3价值流经理客户Who is responsible for the value stream?价值流经理：了解产品系列价值流且能推进其改良并具有指点责任的人应有一个团队来绘图：由于很少能有一个人了解全部的流程知识。2.3 选定要开展价值流分析的指点人,即价值流经理二、如何开场价值流图析？开展继续改良.2.4 价值流绘图指南1在沿实践资料流和信息流走的时候要不断亲身搜集当时形状信息。2不要从原资料接受处开场向下道工序走，而是由最后的装运处向上走。3带着他的秒表，不要依赖于规范时间或不是他亲身得到的信息。4即使

26、几个人参与图析任务，也要本人完成整个价值流的图析。5最后，要不断拿铅笔用手画图正式图运用A3纸为好ScrapManufacturing ProcessKaizen闪光点/爆炸点外部资源/客户数据盒库存Io o o卡车运输废品至客户推进箭头超市缓冲区/平安库存手工的信息流ElectronicInformation FlowProduction KanbanWithdrawal KanbanSignal KanbanKanban Post二、如何开场价值流图析？.三、当前形状图开场绘制现状图Step1 了解并记录顾客的要求Step2 绘制根本的消费流程Step3 搜集并记录消费过程的数据Step4

27、 记录库存情况Step5 记录产品交付情况Step6 记录原资料采购情况Step7 绘制消费管理控制信息流Step8 标注“推拉控制点Step9 绘制时间线并计算增值率.今天，我们就举一个最简单的例子，以为一个工厂只消费一种产品，来看看价值流图析的简单运用，不思索产品的换型。甲工厂消费产品A，他客户主要是乙装配厂，A产品送到这家装配厂进展组装。下面是该工厂目前的消费和运营情况引见： 甲工厂消费流程 甲工厂消费A产品的流程包括冲压金属板，然后焊接，组装；然后把这些组件包装，每天发运到乙装配厂； 甲工厂的原资料不锈钢金属箔板是由一家钢铁公司提供的，每周二和周四送货。案例三、当前形状图. 客户乙装配

28、厂的要求： 每月需求A产品18400个； 以两班进展装配； 要求采用可反复运用的周转箱进展发运，一个周转箱可包装20个A；发出的订单就以多少个周转箱为单位进展采购； 每天的发运是采用卡车进展运输 甲工厂消费制造部 从乙装配厂得到90天/60天/30天的预测，然后输入到ERP中； 经过MRP发给钢铁公司不锈钢箔板6周的预测； 经过每周给钢铁公司不锈钢的订单进展不锈钢箔板的采购； 从乙装配厂收到每天确认的定单； 把每周的方案分别给到冲压、焊接和组装三个流程； 把每天的发运方案给到运输部门。三、当前形状图. 流程信息 1冲压自动化的200吨的压力进展冲压，不锈钢金属箔板自动进展进料；周期时间CT：1

29、秒，每分钟60个；设备可靠性：85%；察看到的平均库存情况是：在冲压前有5天的金属箔板；7000个冲压好的A。 2点焊工位1 这是一个手工过程，由一个员工进展；周期时间CT：39秒设备可靠性：100%察看到的库存为：1700个三、当前形状图. 3点焊工位2 这是一个手工过程，由一个员工进展；周期时间CT：46秒设备可靠性：80%察看到的库存为：2450个4装配工位1这是一个手工过程，由一个员工进展；周期时间CT：62秒设备可靠性：100%察看到的库存为：1840三、当前形状图. 5装配工位II 这是一个手工过程，由一个员工进展；周期时间CT：40秒设备可靠性：100%察看到的库存为：4140

30、6运输部门从废品库中取出产品，然后包装发运给乙装配厂卡车运输。 另外，甲工厂的任务时间信息如下：一个月20天一切部门2班的运转每班8个小时，如必要，那么加班每班有2次休憩，每次休憩10分钟在休憩期间，手工操作停顿.1内容：现状图要从客户的要求开场绘制，我们主要应了解顾客的需求量、种类、交付频次和要求等。2方法：用下面的图标符号替代外部组织放置在绘制图的右上角在该图标下部，用下面的数据框图标表示客户的要求ABCCOMPANYData boxStep1 了解并记录顾客要求 三、当前形状图.乙装配厂18400件/月周转箱=20件两班工作图析要从顾客的要求开场，否那么，即使他改良了价值流，有能够提供应

31、最终顾客的并非是其真正要求的。 甲工厂消费产品A。 其顾客-乙装配厂采用两班制进展消费装配，每月运用18400件A，要求每天送货。 装配厂要求一只周转箱放20件A。Step1 例如三、当前形状图.1内容：绘制工厂内的根本消费过程，将可以延续进展的过程列入一个框内，无法延续的，在两框之间用库存三角分开。2方法：用下面的过程框符号代表一个资料流动的过程。由于将过程的每一步画出将会使图很大，因此我们用一个过程框代表一个资料流的区域。以为它是一个延续的流动，例如装配过程。当流程在某个地方中断，或说资料流在某个地方中断，那么需用另外一个图标表示见Step4库存三角。资料流按照流程加工的顺序从左到右绘制在

32、图的底部；留意，不是按照工厂的物理规划。焊接 Step2 绘制根本的消费流程 三、当前形状图.乙装配厂18400件/月周转箱=20件两班工作冲压200t点焊#1 1点焊#2 1装配#1 1装配#2 1发运平台 在此工厂，A产品的资料流存在6个过程，按照如下自左至右的顺序将其画在图的下半部分。Step2 例如三、当前形状图.1内容：在每个过程线框下记录主要数据包括消费节拍、换型时间、操作人数、有效任务时间、设备运用率、废品率等与未来过程改良有关的数据。 2方法：带着秒表，亲身到现场去，沿着资料流边走动边搜集。将搜集到的数据用如下的数据框图标绘制在过程框图标的下部Data boxStep3 搜集并

33、记录消费过程的数据 留意，这些数据应是现场搜集的，而不是某些资料记载的。 三、当前形状图. 3一些典型的过程数据: 产品种类Number of product variations 周期时间C/T：Cycle time 换型时间C/O：Changeover time 正常运转时间Uptime，也称有效时间，即机器的可用时间 消费批量大小：EPE (Production batch sizes) 操作者数量Number of operators 包装尺寸Pack size 任务时间减掉方案中断：Working timeminus breaks) 废品率Scrap rate价值流图析中的CT、TT

34、、有效任务时间的单位用秒来表示三、当前形状图.乙装配厂18400件/月周转箱=20件两班工作冲压200t点焊#1 1点焊#2 1装配#1 1装配#2 1发运平台 将搜集到每个过程的根本数据作为过程的属性画在过程框的下面。 操作者的数量可以用如“ 图标画在过程框内。C/T=1SU/T=85%W/T=27600S注：C/T：周期时间U/T：正常运转时间，即设备可靠性W/T：有效任务时间2Shift：两班运转H/M/S：小时/分/秒C/T=39SU/T=100%W/T=27600S2ShiftC/T=46SU/T=80%W/T=27600S2ShiftC/T=62SU/T=100%W/T=27600

35、S2ShiftC/T=40SU/T=100%W/T=27600S2ShiftStep3 例如三、当前形状图.1内容：当他沿着产品价值流走时会发现库存堆积的地方，这些地方对于画现状价值流图是很重要，由于它们通知他流在什么地方停顿。 对一切库存包括线上在制品库存进展清点，然后记载在库存三角下面。留意，是点数而非查帐！2方法：用下面警告性的三角图标表示库存的地点和数量，在两个流程之间发现多处库存，每个地方都用一个这种图标显示。库存数量记录在该三角图标的下部，用数量或时间表示。I225 pieces 1.5 daysStep 记录库存情况三、当前形状图.装配厂18400件/月：12000件“左置”64

36、00件“右置”周转箱=20件两班工作冲压200t点焊#11点焊#21装配#11装配#21发运平台 在该工厂的冲压分厂有原资料库存、废品库存和每个过程之间的库存。将发现的库存量以数量和或时间的方式记录在库存三角的下面。7000I5DIIIIIStep4 例如三、当前形状图C/T=1SU/T=85%W/T=27600SC/T=39SU/T=100%W/T=27600S2ShiftC/T=46SU/T=80%W/T=27600S2ShiftC/T=62SU/T=100%W/T=27600S2ShiftC/T=40SU/T=100%W/T=27600S2Shift1700245018404140.1内

37、容：记录产品交付给客户的发运方案和发运方法。2方法：用如下的货车或飞机的图标表示运输方式在运输工具的图标内标志运送的频次，如：每日1次用如下的箭头表示废品运到顾客的挪动Tuesday+ ThursStep5 记录产品交付情况三、当前形状图.乙装配厂18400件/月周转箱=20件两班工作1次/日Step5 例如三、当前形状图冲压200t点焊#11点焊#21装配#11装配#21发运平台70005DC/T=1SU/T=85%W/T=27600SC/T=39SU/T=100%W/T=27600S2ShiftC/T=46SU/T=80%W/T=27600S2ShiftC/T=62SU/T=100%W/T

38、=27600S2ShiftC/T=40SU/T=100%W/T=27600S2Shift1700245018404140.Tuesday+ ThursData boxStep6 记录原资料采购情况1内容：在图的另一端，用与客户一样的图标表示外部供应商，运用同样的卡车/空运图标和宽箭头显示资料随着方案从供应商到工厂的流动。2方法：绘制供应商工厂图标，用数据图标志录其原资料包装大小。用如下的图标表示运输工具和挪动过程在运输工具的图标内标志运送的频次，如：每日1次到达工厂，采购的部件放置在某一个库存区域，用库存图标表示。ABCCOMPANY三、当前形状图.装配厂18400件/月周转箱=20件两班工作

39、1次/日Step6 例如钢铁公司500t 卷材周二、四各一次留意：不要将产品系列的一切采购部件都画出来，只画一或两种主要的。三、当前形状图冲压200t点焊#11点焊#21装配#11装配#21发运平台70005DC/T=1SU/T=85%W/T=27600SC/T=39SU/T=100%W/T=27600S2ShiftC/T=46SU/T=80%W/T=27600S2ShiftC/T=62SU/T=100%W/T=27600S2ShiftC/T=40SU/T=100%W/T=27600S2Shift1700245018404140.1内容： 了解、记录顾客订货、消费方案、原资料订货过程的信息传送

40、途径及信息。将信息流参与到绘制的价值流图中，以阐明信息是如何在供应商、工厂流程和客户之间进展组织流动的。2方法：几个相关的图标：信息流从右到左绘制在图的顶部区域或其它流向的区域.手工信息流纸张电子方式的信息流WeeklySchedule信息 Step7 画出消费管理控制信息流三、当前形状图.消费控制部门或类似的消费组织功能部门也用过程图标表示，包括其运用的消费方案系统如MRP、ERP等。PMCMRP三、当前形状图.装配厂18400件/月：周转箱=20件两班工作1次/日Step7 例如钢铁公司500t 卷材周二、四各一次生产控制部门MRP90/60/30D预测每日订货每周6周预测每日发运方案每周

41、消费方案三、当前形状图冲压200t点焊#11点焊#21装配#11装配#21发运平台70005DC/T=1SU/T=85%W/T=27600SC/T=39SU/T=100%W/T=27600S2ShiftC/T=46SU/T=80%W/T=27600S2ShiftC/T=62SU/T=100%W/T=27600S2ShiftC/T=40SU/T=100%W/T=27600S2Shift1700245018404140.1内容：思索当前每个流程是如何知道该消费什么产品为客户或下道流程和什么时候消费，资料/产品的挪动是由消费者“推还是由客户“拉动。2方法：运用下面的图标表示资料“推进运用下面的图标表

42、示资料是由顾客或后工序“拉动推或拉的图标绘制在每个过程之间Step8 标注“推拉控制点三、当前形状图.乙装配厂18400件/月周转箱=20件两班工作1次/日Step8 例如钢铁公司500t 卷材周二、四各一次生产控制部门MRP90/60/30D预测每日订货每周6周预测每日发运方案每周消费方案三、当前形状图冲压200t点焊#11点焊#21装配#11装配#21发运平台70005DC/T=1SU/T=85%W/T=27600SC/T=39SU/T=100%W/T=27600S2ShiftC/T=46SU/T=80%W/T=27600S2ShiftC/T=62SU/T=100%W/T=27600S2S

43、hiftC/T=40SU/T=100%W/T=27600S2Shift1700245018404140.1内容：将库存数量按照顾客需求节拍转化为时间，与消费过程时间数据一同画在时间线上，求出消费过程时间占整个时间的百分比。2方法：在每个过程图标和库存图标的下部绘制延续的脉冲状时间线段，并标注每个线段的时间数值秒或天。对于每个消费过程来说，其时间为该消费过程的总周期时间，即增值时间VAT：Value-Added Time，用秒为单位。计算每个库存三角图标处的提早期 (in days) ：用库存数量除于每天的客户需求量可以得出库存的时间周期。累加每个消费过程和在资料流上库存点的提早期得到整个消费提

44、早期 。计算增值时间VAT占整个消费提早期L/T的百分比，称为增值率。 Step9 绘制时间线并计算增值率20S2 D25S1.8D三、当前形状图.装配厂18400件/月周转箱=20件两班工作1次/日Step9 例如 完好的现状价值流图钢铁公司500t 卷材周二、四各一次生产控制部门MRP90/60/30D预测每日订货每周6周预测每日发运方案每周消费方案1S39S46S62S40S5D7.6D1.8D2.7D2D4.5D总提早期=23.6D增值时间=188S增值率=0.014%冲压200t点焊#11点焊#21装配#11装配#21发运平台70005DC/T=1SU/T=85%W/T=27600S

45、C/T=39SU/T=100%W/T=27600S2ShiftC/T=46SU/T=80%W/T=27600S2ShiftC/T=62SU/T=100%W/T=27600S2ShiftC/T=40SU/T=100%W/T=27600S2Shift1700245018404140.四、如何使价值流变得精益. 在精益消费中，我们要努力去做的就是使一个流程只消费下个流程需求的时候它所需求的产品；我们要尽力把一切的流程衔接起来从最终的客户向后不断到原资料都在一个顺畅的流动中，没有任何的“弯道，这样坚持最短的提早期、最高的质量和最低的本钱。四、如何使价值流变得精益. 准那么1：按顾客节拍消费：使得消费过

46、程的节拍与交付顾客节拍坚持一致，实现准时化消费。 准那么2：尽能够地实现延续流动：尽量消除和减少库存和等待，这样消费过程就可以延续进展。 准那么3：在无法实现延续流动的地方采用看板拉动管理：对与节拍相差悬殊，种类繁多的过程,如冲压和焊接这样的无法流动过程，采用看板管理。 准那么4：努力使得顾客的订单只发到一个过程：保证信息的一致性。 准那么5：在价值流启动过程按时间均匀分配多种类产品的消费：实现平衡消费。 准那么6：在价值流启动过程经过启动一个单位的任务来实现初始拉动：这个拉动的“动力源一定要来自顾客。 准那么7：在价值流启动过程上游工序构成每天可以制造各种零件的才干：多种类、小批量的混流平衡

47、消费，要求上游过程经过减少换型时间和消费批量来提高对下游。过程变化的反响速度，这样可以尽能够地减小库存的在制品。 其中，准那么5和准那么7涉及到多种产品，需求思索平衡消费、换产等要素，比较复杂，所以今天我们在这里就不深化讨论了，只研讨消费单一产品这种比较简单的情况。精益价值流的7大准那么四、如何使价值流变得精益.什么是T.T？T.T称为节拍时间或消费节拍，是公司消费产品以满足客户需求的速度。按消费节拍进展消费意味着消费的速度与销售的速度坚持一致准那么1 按照Takt TimeT.T进展消费节拍时间T.T=每班有效工作时间每班顾客需求量例如：T.T= = 59S阐明：1顾客以每59秒一件的速率购

48、买这种产品。 2该T.T就是消费一种产品和其他部件的目的速率。留意：对于产量很高的价值流要按秒计算消费节拍。27000S/班455件/班四、如何使价值流变得精益.例如，某项消费作业每天运转8个小时。为了得到可利用的消费时间，需求从8小时总的可利用的消费时间中减去常规安排的停工时间如吃午饭的时间、中间休憩的时间或班前开会的时间。可利用的消费时间：8小时x60分 = 480分钟 减去两次10分钟的中间休憩 -20分钟 减去一次10分钟的班前会议时间 -10分钟 减去30分钟的午餐休憩时间 -30分钟 = 420分钟 转换成秒数：420分钟x60秒 = 25200秒假定顾客每天的需求量是420个部件

49、，那么其消费节拍T.T=25200/420=60秒四、如何使价值流变得精益准那么1 按照Takt TimeT.T进展消费.T.T 用于使消费节拍与销售节拍同步T.T用来协调消费的节拍与销售的节拍，是一个流程速度的参考，协助思索应如何行动和需求提高哪方面的效率；在未来的价值流图上，T.T标注在数据框中。利用T.T，我们才干计算需求多少资源来满足客户需求的速率。按照T.T进展消费听其来似乎很简单，但需求许多方面的努力: 对问题提供最快的反响 消除不测缺点的缘由 消除下游装配类过程的换型时间目的是只根据需求速率消费或提供效力!四、如何使价值流变得精益准那么1 按照Takt TimeT.T进展消费.节

50、拍时间可利用任务时间不应该包括:等待信息或原料时间重做时间设备停机时间正常劳动力延续时间休憩时间这些没有给我们的客户带来价值!准那么1 按照Takt TimeT.T进展消费四、如何使价值流变得精益.周期时间与节拍时间快速评价当前情况!周期时间节拍时间周期时间节拍时间周期时间节拍时间 1 1不能满足 T.T; 问为什么? 过多的容量; 需求更多的任务!= 1!高兴的客户!但并不意味着流程是lean!Note: 运用现有流程及资源的实践消费周期时间。当前的批量大小必需思索!现有周期时间满足 T.T吗?四、如何使价值流变得精益准那么1 按照Takt TimeT.T进展消费.满足T.T任务节拍的资源计

51、算人数 =完全任务内容T.T时间为满足T.T，需求多少操作员?四、如何使价值流变得精益准那么1 按照Takt TimeT.T进展消费.完全任务内容的定义一个特定产品或特定效力必需以满足节拍时间的速率产生。例如，一个工人完成一个运营所需求的周期，包括走路、装/卸、检查等，及前往起始点.四、如何使价值流变得精益准那么1 按照Takt TimeT.T进展消费.延续流是最经济有效的消费方式指的是一次只消费一个部件或产品；每件立刻从一个过程传送到下一个过程，中间不停顿准那么2 在能够的地方建立延续流焊接 +组装冲压200t在价值流图中，用一个图框代表一个延续流四、如何使价值流变得精益.准那么3 在延续流

52、动无法向上游扩展处运用超市控制消费有些过程必需采用批量而不能采用延续流动的方式，Why？过程设计的制造节拍与TT差距大制造节拍很快：如冲压、注射成型制造节拍很慢：复杂零件的加工过程需求为多种产品效力：如喷漆、能源费用：如氮化热处置过程间隔远：如原资料供应商、外协加工过程制造周期长：如烧结炉四、如何使价值流变得精益.供应过程客户过程AB超市消费看板取料看板超市拉动系统客户过程：当需求的时候去超市获得它需求的产品供应过程：消费并补充被耗费的产品看板目的：以不定方案的供货过程来控制流动之间的消费准那么3 在延续流动无法向上游扩展处运用超市控制消费四、如何使价值流变得精益.几种与超市拉动系统有关的图标

53、消费看板超市资料看板看板箱信号看板在决议运用何种方式的超市拉动系统之前，确信他曾经尽能够地运用了延续流来衔接他的流程，由于我们不希望有过多地超市也是一种库存，也需求额外的资源耗费，除非我们没有方法。四、如何使价值流变得精益准那么3 在延续流动无法向上游扩展处运用超市控制消费. 其它衔接流动的方式FIFO通道(先进先出的运输通道) 在一些情况下，可以在两个不匹配流程之间运用一个FIFO的衔接通道以替代超市，从而维持一个延续流一个 FIFO 衔接通道只能维持一定数量的库存，假设该通道满载，供应流程必需停顿消费，直到客户流程耗费了库存的一部分。上游过程下游过程FIFO 通道最多个满载?停顿超市An

54、example of a “FIFO Lane四、如何使价值流变得精益准那么3 在延续流动无法向上游扩展处运用超市控制消费.准那么4: 努力将顾客订一方案只发到一个消费流程 经过运用超市拉动系统，我们只需求方案价值流中的一个流程点- the pacemaker process, 由于如何控制该流程的消费决议了一切上游流程的节拍。如何决议该 Pacemaker Process？从该流程开场的下游流程直到废品需求是衔接成一个延续流没有超市或拉动，因此the pacemaker process 通常是价值流中最下游的延续流的流程步骤；在未来的价值流图中，the pacemaker是由外部客户订单控制

55、的消费流程。四、如何使价值流变得精益.流程 1流程 2流程 3流程 4超市拉动流程 1流程 2流程 3流程4拉动FIFOFIFO流动流动方案表方案表客户客户选择the “Pacemaker Process超市拉动拉动四、如何使价值流变得精益. 大批量消费引发许多问题：不平衡的消费，有时顶峰，有时低谷，引起无论机器设备或人员、超市库存额外的负担 ；消费情况变得很难控制：落后了还是超前了？大批量消费，价值流中每个流程都能够导致消费的订单的混乱，添加提早期，经常需求加班等进展赶进度。对客户需求的变化的呼应经常变得很复杂，这经常在当前的价值流图中的复杂信息流中能发现。创建一个一致协调的平衡消费节拍能建

56、立可预测的消费流，这可以通知他消费中问题所在以及使他可以采取快速的纠正措施；准那么6: 在定拍过程经过方案和取走一小份定量任务产生一个“初始拉动四、如何使价值流变得精益.定拍取货：在定拍过程有规律地安排一小份定量的任务通常介于分钟任务时间定量，且取走等量的废品。定调增量：这个小额的任务定量称为pitch，是一个时间单位，由于经常基于送货箱的容量，也称为装箱节拍。几个重要的概念：例，假设他的T.T=30s, 每包数量20件，那么他的定调增量为10分钟Pitch=10Min装箱节拍装箱批量消费节拍 Pitch Pack size Takt time四、如何使价值流变得精益.五、未来形状图产品系列P

57、roduct Family当前形状图Current State Drawing未来形状图Future State Drawing执行方案Implementation Plan.绘制未来形状的捷径是从改良已绘制的如今形状开场的。绘制未来的价值流图五、未来形状图.目的：用图示化方法突出显示浪费的根源经过短期未来价值流图逐渐消除浪费目的：将单个过程与其顾客经过延续流动和拉动衔接每个过程尽能够按顾客的需求进展消费方法 ：按顺序回答8个关键问题五、未来形状图.8个关键问题需求：基于距顾客最近的下游过程的有效任务时间、节拍时间是什么？ 他是按顾客的拉动还是直接按发送建立一个废品超市？物流：在哪儿可以运用延

58、续流动过程？为了控制上游过程的消费，他需求在哪儿运用超市拉动系统？信息流：在消费链中的哪一点定拍过程方案消费？他如何在定拍过程平衡混线消费？他在定拍过程将继续地安排和取走多大的任务增量Pitch？支持改良 ：在确定未来形状设计时，为使价值流流动，哪些过程改良是必需的？五、未来形状图.有效任务时间: 28800-1200=27600 s /班顾客需求：460件/班节拍时间T.T=27600/460=60秒/个所以A产品的 T.T=60 s案例学习：甲工厂问题1：选定的A产品的节拍时间五、未来形状图.需求思索的要素客户购买方式产品的特点流程的可靠性等。直接按发送进展消费需求一个可靠的，短lead-

59、time的流动及比较平安的库存通常先从建立一个废品超市库存开场，然后逐渐过渡到按发送消费问题2：甲工厂该当按废品超市还是按发送消费A产品？五、未来形状图.顾客需求顾客需求装配发送装配发送按超市建立消费按发送建立消费甲工厂当前的选择五、未来形状图.操作者平衡图现状Takt time/Cycle time chart 冲压操作流程周期很快 ，假设切换到几个不同的消费线不现实 检查两个焊接和组装工序，建立“流是能够的TAKT Time=60s问题3：甲工厂可在何处建立延续流？五、未来形状图.精益的方法：把这四个流程衔接在一同，使操作人员延续地在这些步骤之间传送部件，适当分配任务义务使每个操作员的任务

60、的周期时间符合T.T.焊接和组装总的任务周期为187秒；T.T为60秒；焊接和组装工序需求的员工总数为：187/60=3.12 可以保证按照takt以延续流的方式进展运作；TAKT Time=60s目的制造节拍56S改良后的操作者平衡图五、未来形状图.为使消费按节拍时间进展，还需求集中精神改良第二台点焊机的可靠性当前只需80%，目的是95%Total work180sWelderuptime为实现流动而需求进展的改良工程经过改良使制造节拍低于节拍时间的限值来消除浪费。例如，使每个操作者共3人的任务内容减少到56S或更低，假设行不通，能够需思索适当加班。.顾客需求焊接+装配发送码货20冲压乙装配