XXXXXX咨询公司做的薪酬方案与绩效考核体系ppt课件

1、江阴澄星实业集团管理咨询工程薪酬方案与绩效考核体系海聞咨询有限责任公司薪酬体系的设计级别评定各级别的薪酬总量各级别的薪酬构成浮动薪酬部分随业绩的变动范围级别评定问题描画设计根据各级别的薪酬构成浮动薪酬部分随业绩的变动范围按公司内各岗位所要求的知识技艺、需求的处理问题的才干和承当的植物责任，将各岗位划分级别各级别员工的总薪酬应与市场规范具有可比性各级别员工总薪酬当中固定工资与业绩奖金的比例浮动薪酬随业绩变动的上下限各级别的薪酬总量国际上通行的职务分析方法参考国内及本地域类似公司的薪酬程度结合国内公司的运作方法及澄星的实践情况公司薪酬设计的目的、原那么和支付才干薪酬体系的设计步骤级别评定海问职务分

2、析的方法和过程海问职务分析法评分过程知识技艺处理问题才干职务所承当的责任职务相对奉献确定岗位岗位评价打分统计计算分析结果职务分析管理技巧沟通交往才干专业知识、专业阅历和实践方法思想环境：职务所处环境对担任职务人员的思想设置的限制思想难度：职务需求担任者进展发明思想的程度大小职务责任：能够呵斥的经济后果职务对结果的作用行动的自在度序号部门岗位序号部门岗位序号部门岗位序号部门岗位1集团经营管理委员会总裁16资产管理部国际贸易业务管理31人力资源部培训专员44股份公司董事长2资产管理副总裁17多元投资业务管理32人事信息管理45总经理3磷化工副总裁18参股企业管理33集团办集团办主任46董事会秘书4

3、PET副总裁19财务部财务部经理34总裁秘书47物资公司总经理5进出口副总裁20财务管理科科长35法律48销售公司总经理6多元投资副总裁21财务预算员36企业文化49生产部经理7财务总监22财务分析员37翻译50研发中心主任8发展规划总裁助理23会计核算科科长38信访51计划科科长9人力、行政总裁助理24主管会计39行政管理部行政管理部经理52设备科科长10发展规划部发展规划部经理25出纳40计算机管理53天津辉煌总经理11战略研究26开票41电话总机管理54东平磷业总经理12商务运作27审计部审计部经理42基建管理55乌江澄星总经理13资产管理部资产管理部经理28审计专员43后勤等管理岗位5

4、6日化厂总经理14磷化工业务管理29人力资源部人力资源部经理57房地产总经理15PET业务管理30绩效考核员级别评定确定岗位我们选择了集团公司及下属企业57个重要管理岗位和职能岗位为代表进展了评价确定岗位岗位评价打分统计计算分析结果职务分析级别评定确定岗位的阐明我们选择的岗位是：集团高层运营管理团队对集团运营业绩影响艰苦的支持、监视、效力性职能岗位部分对运营业绩影响艰苦的采购、方案、消费、营销等运营岗位部分驻外企业总经理我们没有选择的岗位将：参照曾经选择的岗位中类似的根据目前确定的岗位制定的薪酬构造推算出确定岗位岗位评价打分统计计算分析结果职务分析级别评定职务分析编写职务阐明书根据组织构造设计

5、的部门之间的分工、岗位之间的分工确定该岗位的目的集团人力资源部经理职务说明书岗位目的负责集团人力资源管理系统的建立与维护，建立适应优秀人才发现、培养和使用的人力资源运行机制，满足企业发展对人才的需要示 例确定岗位岗位评价打分统计计算分析结果职务分析级别评定职务分析编写职务阐明书根据集团的特点与该岗位的详细情况进一步细化、完善岗位职责集团人力资源部经理职务说明书岗位职责制定、修订与实施劳动人事管理规章制度制订集团人力资源开发计划及实施方案负责集团组织机构设置、定编定员及制订各单位基本工作职责负责工资、奖金和失业、养老、医疗、工伤等社会保险的管理工作负责中层干部管理和后备干部队伍建设工作负责劳动合

6、同管理，代表企业法人代表解决劳动争议等事务负责员工招聘、录用、奖惩、休息、休假、医疗鉴定管理工作负责离退休人员的报批、人事统计、人事档案等基础性管理工作办理出国团组任务批件和出国人员的有关手续，核销出国费用，负责护照管理负责员工培训管理工作负责企业在改制、改革中与劳动、人事、薪酬相关工作示 例确定岗位岗位评价打分统计计算分析结果职务分析级别评定职务分析编写职务阐明书根据该岗位的岗位职责，企业面临的人才市场情况确定岗位所需求的技艺和资历要求集团人力资源部经理职务说明书岗位技能要求丰富的人力资源管理经验熟悉国家人事方面的法律法规很强团队管理能力、组织能力和沟通能力一定的技术基础知识和专业知识出色的

7、领导、沟通及协调能力岗位资格要求大学本科以上学历五年以上相关工作经验三年以上管理经验 示 例确定岗位岗位评价打分统计计算分析结果职务分析级别评定岗位评价打分确定岗位岗位评价打分统计计算分析结果职务分析No.单位职务评 分知识技能解决问题能力承担职务责任权重1集团经营管理委员会总裁2资产管理副总裁3磷化工副总裁4PET副总裁5进出口副总裁6多元投资副总裁7财务总监8发展规划总裁助理9人力、行政总裁助理10发展规划部发展规划部经理11战略研究12商务运作13资产管理部资产管理部经理14磷化工业务管理15PET业务管理16国际贸易业务管理17多元投资业务管理18参股企业管理19财务部财务部经理级别评

8、定统计计算确定岗位岗位评价打分统计计算分析结果职务分析根据对各岗位知识技艺、处理问题才干、承当职务责任以及相应的权重打分统计，得出以下结果级别评定分析结果确定岗位岗位评价打分统计计算分析结果职务分析将统计结果重新排序，我们得到以下曲线及回归的方程注：此处部包括总裁的得分级别评定分析结果确定岗位岗位评价打分统计计算分析结果职务分析得分的高低表达了岗位的价值，我们根据得分将岗位进展分级级别岗位级别岗位级别岗位级别岗位一级总裁四级发展规划部经理五级生产部经理六级法律二级PET副总裁资产管理部经理国际贸易业务管理企业文化磷化工副总裁销售公司总经理研发中心主任主管会计股份公司董事长财务部经理PET业务管

9、理财务分析员资产管理副总裁人力资源部经理磷化工业务管理绩效考核员进出口副总裁审计部经理董事会秘书财务预算员多元投资副总裁集团办主任多元投资业务管理翻译三级股份公司总经理物资公司总经理商务运作培训专员财务总监战略研究审计专员发展规划总裁助理参股企业管理基建管理辉煌总经理行政管理部经理计算机管理日化厂总经理总裁秘书出纳东平磷业总经理财务管理科科长电话总机管理乌江澄星总经理会计核算科科长后勤等管理岗位人力、行政总裁助理计划科科长人事信息管理设备科科长开票级别评定分析结果确定岗位岗位评价打分统计计算分析结果职务分析级别岗位平均得分一级总裁1842二级副总裁1089股份公司董事长三级总裁助理769财务总

10、监重要下属公司总经理四级重要职能部门经理521重要业务部门经理五级一般部门经理364科长重要岗位职员六级一般管理人员162职能部门职员级别评定分析结果确定岗位岗位评价打分统计计算分析结果职务分析级别岗位平均得分一级一级1842二级二A二B1089二C三级三A三B三C769四级四A四B四C五级五A五B五C六级六A六B六C薪酬体系的设计级别评定各级别的薪酬总量各级别的薪酬构成浮动薪酬部分随业绩的变动范围根据业绩拉开级别薪酬总额上下限的差距级别薪酬区间 (人民币/年)级别越高，上下限差距越大下限与旧体系差别不明显上限与旧体系差别极大，甚至可超越国际规范274,900250,000212,400175

11、,000128,80097,60058,00048,70038,00029,60026,30021,10018,000规范70%的规范根本工资0%的业绩奖金0%的股票期权130%的规范根本工资250%的业绩奖金120%的股票期权下限上限15,20012,90010,90016151413121110987654321确定岗位薪酬的规范承当该任务所需的技艺技艺当地人才市场的价钱市场对公司业绩的影响程度影响力(3)薪酬范围级别评定(2)起薪根据市场行情设定足以留住该岗位上业绩出色人才的薪酬范围根据所需技艺和其业绩对公司效益的影响力划分技术级别根据当地市场条件设定起薪规范，招聘具有所需技艺的员工技艺

12、市场影响力业绩决议能否得到奖金以及奖金的数额业绩决议中层经理获得股票期权的数额及其实践价值公司业绩决议中高层经理所持期权的实践价值业绩决议根本工资的上调幅度根据各项任务所需的职责及技艺评级与国际其他公司同级别的薪酬具有可比性薪酬体系使级别架构在不同业务之间坚持一致性原那么将岗位归纳分级，以确保内部一致性属于同一级别的不同岗位的价值应符合市场行情及公司实践情况应找出岗位价值的关键驱动要素，并以此把岗位分类设计要素根据岗位所需技艺将岗位划分为级别根据岗位对公司业绩的潜在影响力将级别进一步细分为次级将岗位分级时参照国际规范级别评定的原那么与设计要素对调查结果进展初步分析就关键业绩目的与权重分配与相关

13、岗位访谈 人力资源部接受反响意见，年度调整初步编写编写职务阐明书编写关键业绩目的及计算方法 编写业绩考核表再次与相关岗位沟通，确定：职务阐明书 关键业绩目的及考核方法业绩考核表及考核流程人力资源部备案绩效考核实施制定业绩目的的任务流程职务分析调查目录本阶段任务目的，成果及方法杰赛业绩考评体系KPI绩效考评体系绩效考评表绩效考评手册杰赛高中层薪酬建议附录公司KPI目的体系阐明(一)每个岗位的KPI目的由KPI组成表、KPI阐明表对某些KPI专有名词的解释、软目的评分表、考核流程图四部分组成，部分岗位由于KPI目的有商定俗成的解释，略去KPI阐明表，在KPI组成表的KPI阐明一栏给予简短的阐明。考

14、评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。考评规范：指的是各考评工程获得总分值时需求到达的规范。KPI阐明：对KPI目的内容的详细引见，考评人和被考评人在确定KPI目的时需求就KPI内容达成共识。KPI权重：根据组成某岗位的3-5个KPI目的对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，KPI权重随着不同阶段任务重点而进展调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项任务，公司将加大该项任务的权重。KPI权重通常在每年初确定KPI内容时确定。公司KPI目的体系阐明(二)计算方式指的是计算该岗位员工实践得分的方法，其中硬目的在KPI组成表中直接列出记算方法软目的在后面的软目的评分表中列明打分方法信息来

15、源指的是打分所根据的信息从哪里得到；考核目的一栏明示考核该目的使公司或部门在哪方面获益；在软目的评分表中，评分表通常由被考核人的直接上级填写，部分情况下由协调人员填写，在表头有明确的填写人注释；部分KPI阐明表以多个表格的方式表达，目的是更直观地表现KPI目的蕴藏的含义，这类表格在表头标明了附表字样；考核流程以跨部门流程图的方式表达，人力资源部起到整理备案及向被考核人提供反响的作用提炼KPI关键业绩目的的方法海问工程成员人力资源部成员考评人被考评人被考评人KPI目的确定目的岗位设计职务调查表初步分析调查表对岗位访谈填写职务调查表填写职务阐明表归纳关键业绩目的整理目的岗位历史考核记录整理目的岗位

16、现行关键业绩目的明确被考评人任务职责明确被考评人现行考核目的 反复讨论KPI确定方法KPIKey Performance Index即关键业绩考评目的；确定KPI应以岗位职务阐明书为根底，详细了解该岗位任务内容并找出主要任务；在可以反映被考评人的一切评价目的中，选择最重要的3-5个最能反映出被考评人业绩的评价目的作为KPI目的；制定KPI目的应兼顾公司长期目的和短期利益的结合；选择KPI的原那么：对任务业绩产生艰苦影响的任务内容，占用大量任务时间的任务内容硬目的与软目的在制定岗位KPI目的时应该采取硬目的和软目的相结合的方式，对被考评人进展全面考评，有助于衡量被考评人的全面绩效硬目的是以统计数

17、据为根底，把统计数据作为主要评价信息，经过硬目的计算公式，最终获得数量结果的业绩考评目的软目的是由评价者对被考评人业绩作客观的分析，直接给评价对象进展打分或作出模糊评判的业绩考评目的，软目的评价完全是利用评价者的知识和阅历作出判别和评价，容易受各种客观要素影响根据被考评人不同，应该调理硬目的和软目的在整个任务业绩考评体系中的权重，制定出适宜被考评人的考核目的选择KPI目的的原那么少而精原那么：KPI目的应可以反映出任务的主要要求，简单的构造可以使考核信息处置和评价过程缩短，提高考评任务效率细分化原那么：KPI目的是对任务目的的分解，要使KPI目的有较高的明晰度，必需对考评内容细分，直到KPI目

18、的可以直接评定界限清楚原那么：每项KPI目的内涵和外延都应界定清楚，防止产生歧义企管部规划专员KPI组成表例如企管部规划专员KPI软目的评分表一：战略规划报告建议报告企管部总经理填写表一：报告评分表总经理填写请企管部总经理针对本岗位提交的报告综合以下四方面评分软目的评分工程分数分布考评得分报告上交及时性10对公司运营决策的指点性60报告内容的全面性15报告内容论证的充分性15总计100例如企管部规划专员KPI软目的评分表二：战略规划建议报告内容附表1：公司战略规划建议报告内容报告工程报告内容公司开展方向，事业部部开展方向1、 各个事业部所处行业的开展趋势在行业的位置，对公司的奉献，与公司战略的

19、匹配性，所处行业的平均经济报答，对不同事业部的考核目的等；2、公司各类竞争对手的消费规模，产品本钱及构成，市场份额竞争优势，竞争战略及动向； 4、与上游企业联盟的可行性，与下游企业联盟的能够性；5、公司主要产品目的客户的消费行为消费者人口统计学：价值取向，价钱性能比，地域差别，购买力等；6、公司竞争优优势，SWOT分析，公司产品和效力本钱分析及与竞争对手比较，公司的竞争战略；7、公司资源配置：现金，人力，技术；8、以上结论全部基于数据分析产品开展规划1、产品特性；2、公司技术才干；3、市场潜力：规模，消费群，价钱，销售渠道，覆盖区域；4、价钱及本钱阅历曲线；5、以上结论全部基于数据分析例如整理

20、备案对报告打分整理备案对报告打分本岗位报告规划专员人力资源部部门总经理信息来源公司战略规划建议报告 公司年度运作方案建议报告 接受考评反响本岗位报告整理备案对报告打分整理备案对报告打分本岗位报告行业开展研讨报告 国家宏观政策、相关行业开展研讨报告 本岗位报告企管部规划专员考核流程例如目录本阶段任务目的，成果及方法杰赛业绩考评体系KPI绩效考评体系绩效考评表绩效考评手册高中层薪酬建议附录季度考核表:自评部分季度考核表:直属指点考评(一)季度考核表:直属指点考评(二)季度考核表:人力资源部汇总季度考核表:改良建议年度考核表:态度考评(一)年度考核表:态度考评(二)年度考核表:才干考评(一)年度考核

21、表:才干考评(二)年度考核表:人力资源部汇总年度考核表:直属指点评价表年度考核表:绩效考评任务变卦及执行调整表(一)年度考核表:绩效考评任务变卦及执行调整表(二)目录本阶段任务目的，成果及方法杰赛业绩考评体系KPI绩效考评体系绩效考评表绩效考评手册杰赛高中层薪酬建议附录总论：绩效考评目的与用途目的绩效考评是在一定期间内科学、动态地衡量员工任务情况和效果的考核方式，经过制定有效、客观的考评规范，对员工进展评定，旨在进一步激发员工的任务积极性和发明性，提高员工任务效率和根本素质绩效考评使各级管理者明确了解下属的任务情况，经过对下属的任务绩效评价，正确了解本部门的人力资源情况，有利于提高本部门管理任

22、务效率用途为人力资源规划提供根底信息为员工的提升、降职、调职和离任提供根据对员工对组织的业绩奉献进展评价为员工的薪酬决策提供根据了解员工和部门对培训的需求了解培训和员工职业生涯规划的效果总论：绩效考评原那么公开的原那么：考评规范的制定是经过协商和讨论完成的，考评过程是公开的、制度化的客观性原那么：用现实说话，切忌客观武断，缺乏现实根据反响的原那么：在绩效考评后，人力资源部把考评结果反响给被考评者，同时听取被考评者对考评结果的意见，对考评结果存在的问题及时修正或作出解释公私清楚原那么：绩效考评是针对任务业绩进展的考评，绩效考评应就事论事而不可将与任务无关的要素带入考评任务时效性原那么：绩效考评是

23、对考评期内任务成果的综合的评价，不应将本考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来替代整个考评期的业绩总论：绩效考评周期与时间安排公司绩效考评包括季度绩效考评和年度绩效考评季度考评一年开展三次第一季度考评时间是3月25日4月10日，第二季度考评时间是6月25日7月10日第三季度考评时间是9月25日10月10日年度考评一年开展一次考评时间是本年12月30日第二年1月30日总论：考评者与被考评者基层岗位员工的绩效考评者是上级业务主管或部门总经理业务主管的绩效考评者是上级部门总经理部门总经理的绩效考评者是总裁办公会和其他 部门总经理人力资源部本身的考核由审计部

24、来组织进展人力资源部组织并监视各部门绩效考评实施过程，并将评价结果汇总报给总裁参考总裁虽然不是公司各岗位员工的评价最终人，但是保管对评价结果的建议权，以及参与绩效评价会，提出相关培训、岗位提升以及员工处分的要求本制度适用于公司转正后的正式员工，但以下员工除外：季度考评期内累计不到岗超越1个月的员工不参与本季度考评年度考评期内累计不到岗超越3个月的员工不参与本年度考评绩效考评层次构造业绩考评总分态度考评才干考评考评总分方案完成考评KPI考评硬目的软目的直接指点打分跨级指点打分下级员工打分直接指点打分跨级指点打分 留意：目前只将业绩考评总分与薪酬挂钩绩效考评内容：目的体系杰赛公司绩效考评体系包括以

25、下方面：业绩考评目的，指各岗位员工经过努力所获得的任务成果才干考评目的，指各岗位员工完本钱职任务应该具备的各项才干态度考评目的，指各岗位员工对待任务的态度、思想认识和任务作风绩效考评规范制定原那么：客观性原那么：编制绩效考评规范时要以岗位的特征为根据明确性原那么：编制的绩效考评规范要明确详细，即对任务数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低作出明确的界定和详细的要求可比性原那么：对同一层次、同一职务或同一任务性质员工的绩效考评必需在横向上寻求一致可操作性原那么：考评规范不宜定得过高，应最大限制地符合实践要求相对稳定性原那么：绩效考评规范制定后，要坚持相对的稳定，不可随意更改绩效考评内容：业绩考

26、评业绩考评是对员工当期履行职务职责或对任务结果的考评，它是对组织成员任务奉献程度的衡量和评价，直接表达出员工在企业中的价值大小，是绩效考评的中心内容业绩考评包括KPI考评与任务方案完成情况考评两项内容绩效考评内容：业绩考评任务方案完成情况考评为了全面考评员工任务业绩，除了运用KPI目的，公司还需求对员工考评期内任务方案完成情况作出评价，任务方案完成情况的考评是对KPI考评必要的补充由于任务方案完成情况评分由有较大的客观性，公司需求对评分规范进展培训，而且需求跨级指点和人力资源部门对考评结果给予审核KPI与任务方案完成情况之间权重的分配不同的岗位KPI考评与任务方案完成情况考评所占比重不同，人力

27、资源部年初需求同考评人共同讨论，综合思索KPI确定的内容与任务方案制定情况，最终决议该岗位任务业绩中KPI与任务方案的权重分配绩效考评内容：才干考评员工要胜任岗位任务必需具备一定的才干，公司对员工的考评主要针对该岗位所需5个中心才干考评，每个中心才干在不同岗位权重分配不同才干考评是考评员工在岗位实践任务中发扬出来的才干，根据被考核者表现的任务才干，参照公司编写的岗位才干考评规范，对被考评者所担当的职务与其才干匹配程度作出评定才干考评方式员工年度考评中包括才干考评，被考评人直接指点与跨级指点共同对该员工考评，综合思索本年度该员工在任务中反映出的各项中心才干，参考中心才干打分规范，并经过一样岗位其

28、它员工的才干表现最终确定该员工的中心才干得分，同时考评人需求注明该员工获得此考评得分的缘由并举出代表性的例子中心才干打分规范分为五等，打分规范的更改须经人力资源部总经理决议员工的实践才干与相应中心才干完全匹配那么得总分值100分，经过5项中心才干考评得分的权重分配最终确定该员工本年度才干考评得分绩效考评内容：态度考评一态度考评担负着业绩考评与才干考评的桥梁作用，是对某项任务的认知程度及为此付出的努力程度，任务态度是任务才干向任务业绩转换的媒介，在很大程度上决议了才干向业绩的转化任务态度的考核可选取对任务可以产生影响的个人态度，如协作精神、任务热情、礼貌程度等等，留意一些纯粹的个人生活习惯等与任

29、务无关的内容不要列入考评。绩效考评内容：态度考评二员工任务态度主要考评以下方面：出勤率的高低能否仔细完成义务做事效率能否高能否遵守上级指示能否及时正确向上级汇报任务能否有责任感，情愿承当更多的责任能否谦虚好学，要求上进部门副总经理以上岗位任务态度考评方式能否注重协作，发扬团队精神运营方案的立案、实施能否有的充分的预备能否关注公司长期的开展方向及长期目的的实施处置问题能否全面周到能否勇于承当责任能否关怀员工生长及任务效率能否注重培训能否要求本人以身作那么能否能严守期限，达成目的绩效考评实施总裁办公会绩效考核小组组织、实施、监视年度绩效考评任务组长：总裁副组长：人力资源部总经理其它小组成员：企管部

30、总经理、审计部总经理、质量部总经理、财务总监组长担任提出年度绩效考评的总体要求，副组长担任组织安排各部门总经理为部门各岗位作绩效考评，并担任监视考评过程并担任处置考评中出现的突发事件，人力资源部担任搜集整理各部门考评结果绩效考评小组任务内容详见年度绩效考评流程绩效考评实施：年初考评内容调整根据被考评人本年度任务详细情况对该员工绩效考评表各项内容进展调整本年度该员工绩效考评中KPI目的内容、考评规范、考评流程本年度该员工任务业绩、任务态度、任务才干的权重分配本年度KPI考评与方案完成情况考评权重分配绩效考评实施：季度绩效考评一季度绩效考评内容季度绩效考评以任务业绩考评为主，包括KPI目的考评、季

31、度任务方案完成考评季度绩效考评流程搜集数据：季度末月25日到28日，KPI考评数据提供方在3个任务日内需提供硬目的考评所需数据，被考评人在3个任务日内提供软目的报告和季度任务报告考评KPI：季度末月28日到30日，绩效考评人在获得考评数据或软目的报告后，根据硬目的计算公式或软目的评分表确定被考评人各项KPI考评得分方案完成情况沟通：季度末月30日到下月1日，绩效考评人在听取被考评人本季度任务自我评价后，综合各方面要素思索对员工季度方案完成情况评分提交考评表格：下季度第一个月2日，绩效考评人将KPI与方案完成评分提交人力资源部整理考评资料：下季度第一个月3日，人力资源部将各部门考评结果整理归类公

32、布考评结果：下季度第一个月4日，人力资源部向员工公布绩效考评结果在考评期间假设有法定的休憩日，考评安排时间可以根据详细情况由人力资源部经理进展调整绩效考评实施：季度绩效考评二季度考评本卷须知基层员工岗位KPI考评周期为季度部分部门总经理岗位KPI考评周期为半年季度考核流程应适当简化，只需在考评过程中发生特殊情况，如被考核人提起赞扬或被考核人继续表现突出或较差，人力资源部才会召开评价会议，对考评结果进展讨论因公司总部一切管理岗位实行年薪制绩效考评实施：年度绩效考评一年度绩效考评的主要目的除了确定员工年度奖金外，还有员工提升、员工培训、员工开展等方面，考评内容包括任务业绩、任务态度、任务才干三方面

33、。年度绩效考评流程：年度绩效考评的启动：12月30日，绩效考评小组副组长召集小组成员参与绩效考评发动会，要求小组成员制定并提交本年度绩效考评方案，执行副组长监视方案完成情况数据搜集：1月1日到1月3日，KPI考评数据提供方担任向考评人提供硬目的考评所需数据，被考评人向考评人提供KPI软目的报告和年度任务报告KPI考评：1月3日到1月5日，绩效考评人在获得考评数据或软目的报告后，担任根据硬目的计算公式或软目的评分表确定各项KPI评分结果方案完成情况沟通：1月6日到1月8日，绩效考评人就被考评人上交的年度任务报告与被考评人沟通，绩效考评人在听取被考评人本季度任务自我评价后，综合各方面要素对员工年度

34、方案完成情况评分绩效综合考评：1月8日到1月12日，绩效考评人和被考评人跨级指点将就被考评人本年度任务才干和任务态度进展综合考评，最终得出所属任务业绩、任务才干、任务态度的综合年度绩效考评得分绩效考评实施：年度绩效考评二年度绩效考评流程续考评结果 1月12日到1月15日总裁、人力资源部总经理担任部门总经理副总经理考核结果审核；部门总经理担任审核本部门各岗位考评结果绩效评价会：1月15日到1月18日，绩效考评人将考评结果和被考评人进展讨论，在讨论过程将就本次考评成果与被考评人充分交流，提出被考评人本年度任务提高的方面与缺乏，经过面谈使得考评任务真正起到鼓励的作用；考评资料搜集整理：人力资源部在各

35、部门考评期间监视各部门按时开展任务，并在1月18日前将各部门考评结果一致搜集整理；制定提升与开展方案：1月18日到1月25日，人力资源部需求根据考评结果与考评人共同确定被评人提升与开展方案；1月18日到2月5日，人力资源部与考评人共同与被考评人进展提升与开展的交流，最终确定各岗位员工提升与开展方案报公司指点申批考评资料备案：1月18日到2月10日前人力资源部需求完成一切考评资料的整理归档任务考评期间假设有法定休憩日，考评安排时间可以根据详细情况由人力资源部经理进展调整考评结果的运用：薪酬调整/职务提升/培训/任务调动/解雇目录本阶段任务目的，成果及方法杰赛业绩考评体系杰赛高中层薪酬建议薪酬方案

36、设计思绪与岗位等级划分公司薪酬体系存在的问题简析薪酬构造的根本内容事业部总经理考核与鼓励特殊阐明附录薪酬组合与绩效考核设计思绪明确关键岗位职责设定关键岗位的评估模式设定薪酬组合的总体模型设计各个岗位的考核模型岗位等级评价模型海问岗位评价模型简介海问岗位评价模型评价工具包括三个部分：岗位所要求的知识技艺：指使任务绩效到达可接受程度所必需的专门业务知识及相应的实践运作技艺总和岗位承当所需处理问题的才干：包括调查和发现问题，分析问题的主次轻重，诊断问题产生的缘由，针对性的拟定出假设干备选对策，在权衡与评价这些对策各自利弊的根底上作出决策，然后付诸实施等才干岗位所承当的责任：指担任职务人员的行动对任务

37、最终结果能够呵斥的影响海问对杰赛公司高中层管理人员就其目前所在的岗位运用岗位评价工具进展了评价。并根据评价结果对现有岗位进展了等级分类，针对公司目前的薪酬构造进展了分析岗位等级评价海问对杰赛公司高中层管理人员就其目前所在的岗位运用岗位评价工具进展了评价。评价后的结果如下：岗位等级评价根据评价结果，结合目前调整后的岗位设置情况，把总部人员和事业部总经理、副总经理分为六个级别。如下表所示：目录本阶段任务目的，成果及方法杰赛业绩考评体系杰赛高中层薪酬建议薪酬方案设计思绪与岗位等级划分公司薪酬体系存在的问题简析薪酬构造的根本内容事业部总经理考核与鼓励特殊阐明附录杰赛目前薪酬组合情况分析公司目前的收入分

38、配方式与岗位责任不对等，对中高层管理人员缺乏有效的鼓励作用目前公司岗位工资与岗位责任不相匹配，岗位的重要性没有明显表达杰赛目前薪酬组合情况分析杰赛目前薪酬组合情况分析除某些事业部外，公司的年度奖金表达一种“平均主义，根本没有表达出应有的鼓励作用，特别使对公司的中高层管理人员目录本阶段任务目的，成果及方法杰赛业绩考评体系杰赛高中层薪酬建议薪酬方案设计思绪与岗位等级划分公司薪酬体系存在的问题简析总体薪酬模型设计事业部总经理考核与鼓励特殊阐明附录总体薪酬模型设计总体薪酬 = 根本工资 + 短期鼓励年度业绩奖金+ 长期鼓励股票期权岗位的根本工资最高额 = 指定基准值 A* 级别工资系数X1，这个数字是

39、该岗位在到达业绩预算和考核目的情况下所得到的根本工资；短期鼓励年度奖金最高额 = 级别年度奖金系数X2 * 根本工资最高额；这个数字是该岗位在到达业绩预算和考核目的情况下所得到的最高年度奖金数额长期鼓励股票期权最高额 = 级别股票期权系数X3 * 根本工资最高额，这个数字是该岗位在到达业绩预算和考核目的情况下所得到的最高额度的股票和期权A、X1、X2、X3目的设定见表格阐明计算方法：总体薪酬模型设计建议公司总部每个岗位都实行年薪制为了加强鼓励和约束，每月总部管理人员根本工资最高额的20%截流、主办和主办以下普通职员根本工资的最高额的10%截流，留待年度绩效考核能否按有关规定需求进展惩罚性的扣除

40、，余额年底补发年度奖金的实发数额针对不同的岗位，参照拟订的绩效考核规范的最终得分来决议长期鼓励部分，鉴于公司曾经实行股份制改造，并且中高层管理人员根本持有一定的股份，等同于股票期权的作用，所以短期内不在单独设置其他股权鼓励措施实施方法：总体薪酬模型设计根本工资的设定表一阐明：此表对各级别评价得分进展了调整，第五、六级的分数由海问公司工程小组成员按照海氏评分法评分得出，由于公司的第六级他人员的工资设定更接近市场化的程度，所以设定以此级别的评分150和月根本工资A为基准值各级别工资系数： X1 = 级别调整分数/150各级别月根本工资 = A * X1总体薪酬模型设计短期鼓励和长期鼓励表二阐明：此表中系数X2、X3参照了国际上最近有关薪酬组合的研讨成果事业部是公司的利润中心 。目前各个事业部所处的行业不一样，所处的生命周期不一样，在公司中的作用也不同，业绩差别比较大，对这些事业部的关键业绩目的不能采取一刀切的方法，应该考核各有偏重。对于事业部总经理和副总经理的短期鼓励除表中所示之外，应根据详细确定