2022《精益生产在工厂应用的案例分析报告》

1、精益生产在工厂应用的案例分析报告1工厂生产现状产品及生产现状分析产品分析工厂主要生产汽车、摩托车及各类机用车辆的照明灯具，由于外观和电性能的 差异，每一种规格都有很多种灯型，它们的生产工艺过程是相同的，在生产过程对 成品的质量要求有：外观、电性能、光照特性、耐温性能以及抗老化等等。从工艺特征来看，灯具是一个组装产品，由光源（灯泡）、反射镜及透光镜等组 成，见图37 （灯具组成结构）。因此，从配料至成品的产出，生产过程可以是连续 的，也可以是不连续的，工艺过程的某些生产操作顺序可以根据需要做出调整。图3-1灯具组成结构生产现状分析工厂共有N条生产线，分别为N1、N2、N3、N4,线体速度和工位布

2、置相同，产 能相同，整装生产线基本上是直线（U）形排列分布，以N1线为例，共有机芯插装 线、整机装配线、前壳组件准备线和CRT组件准备线等组成。生产是根据销售工厂每月订单进行生产，根据一年内每个月的销售情况（表37 某年度月销售情况），做出某年月度销售趋势图（图3-2）。可以看出，并且每月的 销售量变化幅度较大、季度性比拟明显，有明显的淡旺季区分。在销售淡季，生产 订单少，车间有时会处于生产闲置状态，生产线利用缺乏；但是在销售旺季，生产 订单加大，车间那么需要通过加班加点生产来满足产能需求，到达按时交货以满足客 户要求。式中：E员工效率，单位：%oT-完成作业所需的时间总量，单位：秒/台。N员

3、工数。P-节拍,单位:秒/台。按照表3-3和表3-6的数据，T=1048秒，N=72人，贝h E=10484- (72X27) =51.9%员工效率为51.9%意味着装配线不平衡率或闲置时间达：1-51.9%=46.1%。从图3-6可以看出，改善前该生产线共有72个操作者，有的操作员工利用率达 到92%左右，但有的操作员工却缺乏40%,因此，生产线不平衡，人员利用率也不平 衡，会造成工位间过多的等待，严重影响生产效率。另外、节拍时间为27s,而这些工序的加工时间均远远小于27s,造成过量生产，而包装工序最大操作为28s,即包装形成瓶颈，与包装前工序不平衡。产品工序分析工序分析的目的就是从产品组

4、装作业中找出存在的不经济、不均衡和不合理现 象，并加以排除到达缩短生产周期和改善作业流程。通过对工序流程的分析，减少 和消除不合理、不增值的工序内容、方法和程序，设计出最优化、经济、合理的程 序，缩短加工路线和制造周期，通过工序分析，实现生产作业系统的优化。按照研究工作对象来分，把以产品为主体的分析方法称为“产品工序分析法”； 以作业人员为主体的分析方法称为“作业人员工序分析法”。工序分析重点是针对 不必要的停滞；搬运的次数；搬运的距离和方法是否存在问题；加工和检查是否可 以同时进行；是否有多余或重复的作业，是否有过长的等待等。产品工序分析法是以原材料、零部件或产品为对象，分析工序是如何进行的

5、， 是将着眼点放在物流上来进行分析调查的一种方法。在工序分析中为使过程简化并 易于理解，把过程中常见的一些活动以特定的记号来布置。这些基本符号如下：加工操作符号：O,代表一项加工作业工序，它是零件、材料或产品加工制造 过程的一个组成局部，是在一定的地点上进行的。检验符号：和, 代表质检验工序，测试原材料、零件、制品的数量，与 基准进行比拟；代表品质检验工序，测试原材料、零件、制品的品质特性一，把 结果和基准进行比拟，以做出判断。因此，检验工序是将产品或服务的质量或数量 与相应的质量或数量的标准上进行比拟。停滞符号：和D, 表示原材料、零件、制品处于非预期的滞留状态，它的储 藏是一个长期的等待过

6、程，一般是在一个特定的区域存放物料。D符号意味着在制品 积压，滞留事件通常发生在物品或人员等候进行到下一个计划的活动时。运输符号：T,表示人员、零件、材料或产品从一个工作地点移动到另一个工 作地点。按照工序操作顺序逻辑图（图3-7改善前工序操作顺序逻辑图）和产品的工序 流程图，使用以上加工、检验、停滞和运输等工序图的基本符号，绘制D1产品正常 生产时工序流程表，见表3-8 （改善前工序流程表）。CRT组件装配暂存转运11标题D1型灯具组装（改善前）作业名称流程工具距离时间人员工序符号备注序号说明米分名OODV1机芯板装配O线体传输7.9272存储货架2401机芯板入库3转运入库T专用车1051

7、专人负责4转运出库T专用车1051专人负责5转运T吊笼传输203放到吊笼6前壳组件装配O工装夹具1. 1127暂存D工作台118运输T吊笼传输2029CRT组件装配Q工装夹具1.8610暂存D工作台211转运T吊笼传输20212整机装配O线体传输1. 11013测试O线体传输2.2614暂存D转运板车1321到包装位15包装O工装设备41216暂存D托板60.31暂存装车台合计16工序55141工序数6. 985.980. 761.8782.4时间比例992847819.85172. 175. 33240时间统计米分名分分分分分对生产中的浪费和生产效率问题的分析我们可以从工厂的现状价值流图中看

8、到了大量生产的基本问题，那就是过量生 产，导致产品向下游推动，并不管下游的实际需求，造成搬运、等待和储存等。这 是纯粹的浪费。只有不断发现和消除过程中存在的浪费改进流程，才能有效地为顾 客创造价值降低生产本钱。因此，通过运用精益思想，对上述价值流图、产品工序 分析表和产品作业测定结果进行分析，找出生产过程中不增值，即浪费的局部，从 而发现改善的机会。在调查是否存在浪费时，本文将针对精益生产当中的七种浪费，运用PIWTQMP 调查表（表3-9PIWTQMP调查表）逐一进行分析。表3-9 PIWTQMP调查表序号调查工程调查分析重点1生产(Production)是否过量生产？即是否制造过多？生产过

9、早？生产过快？2库存(Inventory)原材料、成品库存是否过多？在制品是否过多？3等待(Waiting)是否等待原材料、半成品？等待维修？等待订单？4运输(Transport)是否重复运输？运输距离是否过长？5质量(QuaI ity)产品质量是否有所下降？返工率是否上升？来料不合格品率是否上升？6动作(Motion)动作是否多余？员工是否按照要求操作？7过程(Process)操作是否必要？流程操作是否创造价值？首先对价值流图进行分析，可能发现有以下浪费:机芯板在制品库存过多。在价值流图上，机芯板库存平均在制品库存高达2000 件。在制品的积压，也易造成不良品的成批产生，造成过程控制过难和原

10、材料的大 量浪费。不良质量本钱的提高直接导致了生产本钱的提高。成品库存过多。在价值流图上，每月销售工厂需求量为1000台，而成品库存大量积压，高达8000台以上，而不能及时发运，造成大量浪费，导致了生产本钱提高。过量生产。生产一味强调提前完成，造成生产节拍过快，传统的里程碑式组织 生产，大批量和推动式生产，造成大量成品、在制品、原材料的积压，增加了产品 跌价损失风险其次，对作业测定结果进行分析，发现以下问题：生产线不平衡，人员利用率缺乏。在对员工利用率分析当中，每个工位的作业 时间不一，以机芯板插装线为例，点灰胶工位和安装垫柱工位只需12秒完成操作面 剪腿补焊2工位需要26秒操作时间相差很大，

11、因而造成员工利用不平衡，容易产生 员工抱怨、不满、怠工等现象，降低了员工工作积极性。局部岗位人员利用率低。通过生产线平衡图，我们可以看到，人员利用率存在 很大差异，有的高达90%以上，有的只有40%左右；其中员工操作时间有的为28秒, 有的只有12秒，导致很多操作员工大局部时间处于闲置状态。操作时间不同。由于工作时间安排不合理，造成有的工位慢，有的工位快，引 起局部操作工处于空闲状态。最后，对工序图进行分析，发现以下两个问题：在制品过多，暂时放置时间过长。在工序分析图中，在制品过多，停滞时间过 长，高达240分钟，占据了产品周期时间的82.4%。搬运活动不必要。总的搬运活动距离为99米，局部使

12、用手推车或平板车搬运。 浪费了时间和人力，有的无谓转运可能给于消除。如何解决以上问题呢？由精益思想的原那么可知：从客户角度出发，持续消除浪 费；提高物流和信息流，使价值不间断地流运；保障产品低本钱，高质量；降低库 存从而降低生产本钱。下面，我们将以精益思想的原那么为基础，采用工业工程和精 益工具解决上述问题。方案制定精益生产推行思路主要本着两条主线来推行精益生产，两条主线为提高生产效率，减少各环节中 的浪费，通过对工厂各环节的研究，主要是消除生产线不平衡、提高人员的利用率, 降低成品库存，减少或消除工序之间的等待和物料的反复装卸无意义的运输，主要 采取JIT生产方式，运用工业工程的局部方法来解

13、决以上存在的生产率低和浪费大 的现状。推行精益生产，主要依靠组织机构的保证，以及构建5s工作现场和TPM管理， 充分调动全员的积极性。才能使精益生产在工厂得到顺利的推行。主要推行思路如图3-8 （精益生产推行思路）。13精益价值流的准那么准那么1：要按照节拍时间组织生产。“节拍时间”是基于销售的速率，为满足顾客需要而生产一个零件或产品的时 间。节拍时间用于使生产节拍与销售节拍同步。节拍时间是一个参数，它让你意识 到每一制造过程所需的生产节拍并帮助你了解现在做的怎样和需要改进的地方。按 节拍时间生产说起来简单，但需集中精力实现：需要在节拍时间内，对发生的问题提供最快的反响。彻底消除意外故障原因。

14、消除下游装配类过程的换型时间。准那么2：在可能的地方开展连续流。连续流运是指每次生产一件产品，而且每件立即从一个过程传递到下一个过程, 中间没有停顿。连续流运是效率最高的生产方式，应当千方百计地争取实现。准那么3:在连续流动无法向上游扩展处使用超市看板控制生产。在价值流中常有 一些点不能连续流动而必须用批量方式。这包括以下几种原因：有些过程被设计成以很快或者很慢的制造节拍生产而且需要为多种产品系列换 型。有些过程，例如在供应商处，距离远，每次运输一件不现实。有些过程制造周期太长，以一个连续流动直接与其他过程相连不太可能。准那么4:按时间均匀分配多品种产品的生产。准那么5:在上游过程培养“每天制

15、造各种零件”的能力。方案制订根据上一小节对问题的分析，可以发现以下改进机会：降低在制品库存，实现 连续流或者一个流；按节拍生产，平衡各工序生产线；平衡生产线，提高员工利用 率；建N成品超市看板。根据改进机会，制定以下改善方案：工序流程改善。在产品工序分析表（改善前）中，某些搬运动作属于不增值的 活动，可以进行工序流程研究及改善，消除不增值活动，降低半成品库存，逐步实 现一个流。平衡生产线，提高人员利用率。按照作业逻辑顺序，利用ESCR方法，使整条生 产线操作符合生产节拍，从而平衡生产线，提高人员利用率。改善包装位的孤岛操作，与整机装配生产线相连。建立成品超市，只保存缓冲库存，以备顾客需求的突然

16、改变，追加成品数量， 持续减少成品库存，生产安排以缓冲库存的需求量进行组织，建立看板系统。152工厂精益生产方案实施2. 1工序流程改善在进行重新平衡装配线时，首先要对装配工序进行改善，在此基础上才能真正 实施装配线平衡改善方案。在进行工序改善时，我们可以采用ESCR原那么（表47ESCR 原那么）和动作经济原那么来分析整理工序流程。表47 ESCR原贝在整理工序流程时，使用 5W2H 技术(What, Who, Why, Where, When, How, How原那么目标思考的问题例子排除(EIimi nate)剔除不合理、不增值工序，取消 不必要的操作是否可以不做？ 如果不做怎样？优化布

17、局，消除 不必要的搬运活一二简化(Simp Ii fy)必要的工作尽可能采用简单高 效的动作和方法实现是否可以更简单？自动化组合(Comb i ne)将相邻工位可以合并的工作合 并，以消除重复取放和装卸夹具 的时间浪费2个或2个以上的工 序是否可以结合起 来？将加工和检查同 时作业重振 (Rearrange)找出最合理高效的操作顺序，重 新安排工序操作是否可以调换工 作？更换加工作业顺 序much）对每个工序逐一剖析。What:每个工序内容是什么？包含哪些仪器设备？Who:谁来做？有没有其他操作人员会做？谁做得更好？Why:为何要做该工序作业？是否可以不做？为什么要那个人做？为什么要在那 里做

18、？Where:在哪里做？哪里做最好？When:么时候做好？是否可以提前或者延后？How:怎么做？是否有操作指导书？How much:要花多长时间？多少资源？通过以上调查剖析，可以识别以下事项：工序顺序是否合理顺畅。工序流程是否存在不合理、不经济、浪费的现象。工序流程中是否有不必要的停滞。搬运次数是否过多，距离是否太长。工序中的作业是否必要，是否可以取消，是否有更好的作业方法。通过上一章的问题分析，以型号D1的灯型在正常生产状态下为例，在生产过程 中有5次运输作业，属于不增值活动。造成运输的主要原因是工序衔接不紧密，可 以通过优化工位、增加输送轨道、改善布局予以消除。生产过程当中总共有5次停 滞

19、状态，在制品较多，堆积现象严重；造成停滞的原因主要是工序间不平衡，导致 各工序间存在等待状况，可以通过ESCR方法，平衡生产线，使操作时间符合生产节 拍，提高人员利用率。对于机芯板组件，由于生产过快而导致堆积半成品，瑞降低生产节奏，把组装 好的直接放置传输设备（吊笼）上，通过传输设备（吊笼）进行传输，不再进行入 库等手续。CRT组件和前壳组件的装配可以直接在整机装配线上高立工位，而吊笼只 负责运输机芯板，可大大减少等待时间，将整个工序连接起来。目前，各组装生产 线的操作时间不可能到达百分百的平衡，为了不造成断料停产的局面，可把机芯板 在制品的库存暂定为100个；将包装工序并入到整机装配线，将工

20、作按节拍进行分 解，消除孤岛作业，同时，减少一次运输，并利用滚轴滑道装置，利用重力作用， 传至待转运处。结合以上改善措施，由此得出工序分析表的改善方案，见表4-2。表4-2 D1产品工序分析表（改善后）标题D1型灯具组装（改善前）作业名称流程工具距离时间人员工序符号备注序号说明米分名OTODV1机芯板装配O线体传输7.92272 丁 田卫侪架2404如f加入庠3转运入库=k钝54专人负责4=K4054专人负责2暂存D303转运T吊笼传揄203放到吊笼4前壳组件装配o工装夹具1. 1127D工作台448=K2025CRT组件装配o工装夹具1.786新存W 7 JD工件台2=K吊笼传榆2026整机

21、装配o线体传输1.08107测试线体传输2. 17644町T 丁D转运板车43248包装o工装设备1.97129暂存D托板50. 331暂存装车台合计9工序51120工序数35.85.421.925480时间比例172555.47419. 85172. 1730.30时间统计米分名分分分分分比照改善前和改善后的工序分析表，通过产品工序改善，可以消除大量的不增 值操作，消除生产中间不必要的运输和停滞状态，减少工序次数，见表4-3产品工 序改善前和改善后的比拟。在改善后的分析表中，工序总数从16减少到9步，停滞 时间减少了 210分钟，使得总的操作时间缩短了 229分钟，搬运距离从99米缩减成 2

22、5米，消除了不必要的物流路线，可以说，工序分析表可以帮助公司从整体上优化 产品工作流程，降低加工周期，减少浪费，从而到达降低本钱的目的。表4-3产品工序改善前后情况比拟2.2生产线平衡工序工序数时间(分)距离(米)名称大片 口 付万改善前改善后节减改善前改善后节减改善前改善后节减加工O55019.8519.850转运51417314992574检查1102. 172. 170等待VD422245. 3330. 33210合计1697282. 3555. 35229992574生产节拍(Pacing)是指根据客户订单数量计算的每产出一个产品所需要的时 间。在装配线上，节拍就是相邻两产品通过装配线

23、尾段的间隔时间。节拍是平衡生 产线的依据。生产步调与销售步调同步化是精益生产的关键，根据产品的销售速度 来决定该产品及其组件的生产速度。节拍的计算公式为：节拍(Takt Time)=每班的作业时间/每班的顾客需求数时间单位：秒需求数单位：台在本文中，销售部门对D1灯型，需求量为每日1000台，工厂实施单班生产， 每班的作业时间为27000秒，那么生产节拍为：27000: 1000=27秒，即顾客每27秒需 求一件产品，实际生产节拍高于或低于27秒都会造成浪费。2. 2.1作业改善根据节拍时间对各工序的操作进行分析改善。对于接近节拍的工序操作，为了 节省时间本钱，可以暂时考虑不做更改；对于小于节

24、拍时间的工序操作，分析其合 并的可能性；对于超过节拍时间的工序操作，首先考虑逋过动作分析和优化等方法 进行改善，缩减操作时间，其次，采用工作分解，将一个作业分解到两个或者多个 工位。动作分析和优化的实质是研究分析人在进行各种操作的细微动作，删除无效 动作，使操作简便有效，以提高工作效率，分析时主要根据动作经济原那么进行。实施时，从最后一个工位向前推，直到第一个工位，使每个工位的操作时间尽 可能接近节拍时间，即27秒，完本钱工位的操作。现以包装工位为例阐述改善过程,为方便序数，将这10名员工编号，分别为1#, 2#,10#员工。表4-4为改善前 包装作业的数据。表4-4包装作业数据（改善前）作业

25、要素包装物 准备卡通 准备封箱 底装机整理上 泡方放保修卡、说明书合纸箱、打 封箱钉打钉封胶盖印 章贴卡通 串号序号1#2#3#4#5#6#7#8#9#10#标准时间 （秒）1818242514182817161610#主要负责6个串号粘贴到卡通（电视机外包装纸箱）4个侧面上，每个面2 个串号，串号纸为不干胶贴纸，9#负责盖3个印章，分别为生产日期印章，机器外 观颜色印章，最终检验合格章，每盖1个印章约为5秒，现将9#员工盖2个印章的 工作交10#负责，此时，10#员工作业时间为26秒，接近于节拍时间27秒；9#为6秒，8#员工为17秒，将9#和8#合并，减掉8#员工，那么9#员工合并后作 业

26、时间为23秒，将7#员工一局部工作转给9#员工，使得9#作业时间为25秒，7# 员工为26秒；6#作业时间为18秒，可进行优化，要求库房在发货就按每套1袋装好，并由专 人配送，此人为所设物料配送人员，记作WS,那么6#员工的作业时间就变成8秒，将 6# （8秒）和5# （14秒）进行合并，6#为20秒，同时，减去5#员工。4#,员工受设备影响，暂不作调整，他们的作业时间为24秒。对3#,包装物准备由库房人员负责，而其配送仍有WS负责，从线体上送去，对 于1#, 2#员工，采取以下措施，包装物准备由库房人员负责，而其配送仍有WS负责, 减去1#员工，2#员工工作内容仍为18秒。根据工作内容继续向

27、前分解改善。包装过 程完成优化和平衡。改善前后比照见表4-5。表4-5包装工位改善后数据表上表以下划线标注，为去掉的员工，共4名，增加1名WS,实际减员2名，除 2#工位外，其他工位均不同程度靠近节拍27秒，1#工位在和前面的工位进行整合分 析，改善。同样方法，不断向前改善，最终形成改善见表4-6。作业要素包装物 准备卡通 准备封箱 底装 机整理上 泡方放保修卡、 说明书合纸箱、打 封箱钉打钉 封胶盖印 章贴卡通 串号序号1#2#3#4#5#6#7#8#9#10#标准时间 （秒）27252026252619表37某年度月销售情况月份灯型123456789101112D1436811703311

28、17616418803116021220063787548101659626596238752D2378991106187186219306612995251723107040311823688236838106D34635616090104112308422267501336984481824915216922269222642431.1UUUUUyuuuuO A A A AoUUUU 7AAAA-/uuuugccccI IUUUUU/* 八J 上/-D1uUUUUnc，/D240000K I H D3 |QAHAA4_OUUUU7o aahh 乙。k-lUOUU、WCIiI1III1iI1

29、Iu月份 123456789K)1112图3-2某年月度销售趋势图1.2生产系统和流程分析任何一个产品的生产，生产的过程应该是一个以客户为导向的流程，即输入是 顾客的需求，输出那么是顾客的满意度(提供了合格的产品、服务)，而过程那么是由 人、机、料、法、环五大因素组成的生产过程，并且对过程要进行持续改进。在整个流程中，本文将从影响车间生产过程的人、机、料、法、环进行分析， 找出影响人员的利用率、工序流程、以及生产线平衡性的相关因素，从中找出生产 线的改进点并进行改善。因此，按照精益生产原那么，本文通过测定标准作业时间， 先确定产品的价值流，以找出流程中的浪费和改进点。产品作业测定灯具组装生产过

30、程非常类似，在本文中，我们选择有代表性的D1装配为例进行 分析研究，然后将研究成果在其他灯型中推广应用。通过作业测定，我们可以测出 基本的工作内容和确定标准时间，准确掌握装配过程现状，为改进打下基础。(1)作业测定就是运用各种技术来确定合格工人按规定的作业标准，完成某项 工作所需的时间表。合格工人是必须具备必要的身体素质、智力水平和教育程度，并具备必要的技 能和知识，使他所从事的工作在平安、质量和数量方面都能到达令人满意的水平。表4-6改善后D1装配作业要素和标准作业时间序 号作业要素作业 时间序 号作业要素作业 时间序 号作业要素作业 时间1准备机芯板2326扎电源线651N制行场调试、灯丝

31、 检测、调AGC和字符 及聚焦262插件钝27扎电源线，焊至 主板2552调AGC和字符及聚 焦453插件22528前壳组件准备， 安装排键2653装后壳，聚焦264插件32729安装排键4554打螺丝1255插件42630安装导光柱，安 装排键2755消磁确认2264531安装按键板，安 装CRT支架12656高压测试，局部电性 能267插件62632安装CRT支架与4B57248检验32733安抚D1支架2, 固定嗽12758S端子检验，局部电 性能269检验5,插散热片2534固定嗽1固定 嗽22759AV检验2510插散热片635特60消磁检脸:2211插行包、插散热片2636安装前铭

32、牌，放 垫片2661消磁，外观检验2612插高频头，剪腿补焊126374462包装物准备13剪腿补焊2,剪腿 补焊22638安装支架，固定 开关2663卡通准备4B14剪腿补焊2,电测 检验26394764封箱底2415焊电源线，扎线2640CRT准备4B65放下泡方241641安装消磁线，点 月交2666装机，整理泡方2517点胶，扎线2642-AM4V674418机芯板调试,机芯 板检验2543点胶，安装偏转 线2768放保修卡、说明书， 整理泡方2519机芯板检脸侔44焊编转线U69合纸箱、打封箱钉2620机芯板检验，焊管 座板2545焊编转线，安装 高压帽2670打钉封胶4721点硅脂

33、，点灰胶2646安装机芯板2571盖印章，封胶2522点、灰月交447插线1,剪线扎2472贴卡通串号，盖印章2623安装垫柱，电源线 装套管，点灰胶2648773转至库房3024电源线装套管U49剪线扎，白平衡 调试2625电源线装套管，热 风枪吹套管，扎电 源线2750PAL制行场调 试线性调试及 B+检测23通过工序优化组合，充分运用ESCR技术，共减去生产线员工24名，增设物料 配送人员3名，实际减少21名，降低了局部员工的闲置时间，提高了人员利用率， 节约了人工本钱。2. 2生产线平衡通过表2. 6和员工效率公式，E=T/ (NXP)式中：E 员工效率，单位：%;T-完成作业所需的时

34、间总量，单位：秒/台；N员工数；P-一节拍,单位：秒/台。计算新的工作总时间T和员工效率E,改善后员工效率分析见图2.1 (生产线平 衡图)。21图47生产线平衡图其中，T2为改善后操作员工总的工作时间，共为1228秒。那么：E=T2-F (NXP) =1228+ (48X27) =92. 7%装配线不平衡率或闲置时间达:1-92.7%=5.3%通过作业改善，生产线平衡问题得到改善，生产线不平衡率从46. 1减少到5. 3%o 2. 3看板方案实施看板拉动实现一个流看板管理，简而言之，是对生产过程中各工序生产活动进行控制的信息系统。通常，看板是一张装在透明塑料袋内的卡片。精益准时化生产方式以逆

35、向“拉 动”的方式控制着整个生产过程。即从生产终点开始，依次由后工序从前道工序“在 必要的时刻领取必要数量的必要零部件”，而前道工序那么“在必要的时刻生产必要 数量的必要零部件”，以补充被后道工序领取走的零部件。这样，看板就在生产过 程中的各工序之间周转着，从而将与取料和生产的时间、数量、品种等有关的信息 从生产过程的下游传递到了上游，并将相对独立的工序个体联结为一个有机的整体。(1)看板的功能看板主要有以下4项基本功能：生产以及搬送的作业指令：这是看板最基本的机能，它可以自动发出“生产什 么，何时生产，生产多少，用什么时候方法生产，怎么运送”等的指令。要知道生 产的数量、时间、方法、顺序或者

36、运送的数量、时间、运送地点、放置场所、运输 工具以及容器等等信息，各个工序的生产均根据看板来进行。防止过量生产和过量搬送：它可以控制所有的工序用于在某种物品能销售的时 候生产该物品，并且是生产销售的一定数量的该物品。也就是说看板方式的本质是 “拉动方式”的手段。各工序如果没有拿到看板，既不能进行生产，也不能进行搬 送；看板数量减少，那么生产量也相应减少。由于看板所表示的只是必要的量，因此, 通过看板的应用能够自动控制过量生产和过量搬送。作为目视管理的工具：看板规那么中有“看板必须与实物在一起”、“前工序按 收到看板的顺序进行生产”，根据这一规那么，作业现场的管理人员对生产的优先顺 序能够一目了

37、然，便于管理，而且只要一看看板所表示的信息就知道后续作业的进 展情况。例如，要是在制品看板没有按时间存放在制品看板箱里的话，就表示后工 序的生产发生了延迟。如果比预定时间早早地存放了过多的看板的话，就证明后工 序的生产速度提高了。改善的工具：看板的改善机能主要通过减少看板的数量来实现，在JIT生产方 式中，通过不断减少看板数量来减少在制品的中间库存。在一般情况下，如果在制 品的库存较高，即使本工序设备出现故障，不良品数量也不会影响到后道工序的生 产，所以会把问题掩盖起来，而且即使有人员过剩，也不易发觉。根据看板的运用 规那么之一，“不能把不良品送往后工序”，后工序所需得不到满足，就会造成全线

38、停工，由此可立即使问题暴露，从而必须立即采取改善措施来解决问题。JIT生产方 式的目标是要最终实现无储存的生产系统，而看板提供了一个朝着这个方向迈进的 工具。(2)看板的实施规那么规那么1:后工序在必需的时候，按照所必需的数量，从前道工序领取必需的物品。 这个规那么，还伴随着下面的附加规那么：如果没有看板，领取一概不能进行。超过看板数量的领取一概不能进行。看板必须附在实物上。规那么2：前工序仅生产被后工序领取的数量的产品。这个规那么，还伴随着下面的 附加规那么：生产不超过看板规定的数量的产品。当前工序生产多种零部件时，必须按照各看板送达的顺序进行生产。如果遵守规那么1和规那么2的话，全部生产工

39、序就结合在一起，形成了一种流水 作业的形式。这样就可使所有的生产工序之间保持了同步生产。如果某个工序出现 了问题，虽然所有的工序都有可能停工，但是至少保持了各工序之间的平衡。规那么3：不合格品绝对不能送到后工序。如果在后工序发现不合格品的话，因没有库存，所以只好将后工序停下来，并 将这些不合格品送回前工序。这样，后工序生产线的停止，任何人都会立即发现。这里所说的“不合格”的意义，从广义上解释，也包括不良作业。所谓不良作 业，是没有完全标准化，在手工作业、作业顺序以及作业时间上还残留着无效成分 的作业。这种无效作业容易引发不合格品的生产。所以，必须彻底消除这些不良作 业，进而实现从前工序的顺畅领

40、取。因此，作业的标准化也是看板方式的前提条件 之一。规那么4:必须把看板数量减少到最小程度。因为看板的数量，表示着某种零部件的最大库存量，所以有必要把它控制到最 小程度。规那么5:看板必须适应小幅度的需求变化。通过看板对生产进行微调。23所谓通过看板对生产进行微调，指的是对突然的需求变化和生产上紧急事态的 适应性。规那么6：看板上表示的数目要与实际数量一致。实现看板生产的方法因产品特性和生产条件的不同而不同，但它们的原理是一 样的。综合上述规那么，我们将看板的运作方法描述如下：看板运行力求简捷和效率；尽可能性减少看板的数量；尽可能减少看板的容量，以方便随时增减和迎合产量需求；看板卡和看板容器一

41、体化，减少看板管理工作；如果无法进行“一个流”，尽可能采用超市看板系统；生产看板的料箱内不允许有不合格品；灵活处理数量缺乏、需求变化等看板运作过程中的问题。(3)看板系统选择及其运作模型在看板系统中，存在两种盾板：生产看板用来授权供货工序制造一个标准容器的产品。取货看板授权提取并向顾客工序移动一个容器的产品。生产看板触发半成品的生产，而取货看板是指导配料员获取何转移部件的“采 购清单”。在建立看板系统时，可采用单卡超市看板系统，也可采用双卡超市看板系统。 具体采用哪一种看板，要按实际需求而定。(4)(由于将前壳组装、CRT组装、包装、机芯板插装并到整机装配线上，发 展成连续流，其生产中所需的看

42、板为成品超市看板，即确定成品的缓冲库存，根据 顾客需求及时发运、送货，通过看板反响信息，及时补充库存。根据发运情况，该灯型最大日发运量为1500台，早、中、晚各一次，最小为0 台，每车最多装500台。通过工序流程改善、作业改善后，效率得到很大提升，生 产节拍为27秒，因此，初步确定缓冲库存为1000台，即可满足销售工厂需求。而 工厂，可每需求500台组织一次生产。看板流动示意图，见图4-2,工厂送货人员负责将超市看板栏上相应看板取回， 并放置到车间“生产现场布告栏”上的相应位置，车间管理人员根据不同机型的需 求数量进行生产，以补充成品超市中发走的机型和数量。看板布告栏：看板布告栏是放在生产线旁

43、的一个告示牌，用于排放各生产看板。 根据该告示牌上的信息，生产线人员可以决定应该优先投入哪一种产品的生产以及取走最小批量的成品(500台)取走最小批量的成品(500台)将成品件送往超 市或发运顾客需求相应生产批量的大小。当“客户”从超市中拿走一定数量的产品时，对应数量的生 产看板必须放在看板布告栏相应的位置上。该看板布告栏根据颜色的不同，分为三个区域。分别是绿区、黄区、和红区。各区域的功能如下表4-7 （看板布告栏各区域的功能）所示。绿区的数量：代表生产批量-代表意义：不需要补充该产黄区-卡的数量：代表超市的交货 期-代表意义：需要补充该产品红区-卡的数量：必要的平安库存-代表意义：需要补充平

44、安库 存产品A绿区黄区红区各看板在布告栏上的摆放和移除规那么：当在看板布告栏上摆放生产看板时，应 该首先将看板摆放在绿区，当绿区放满后再依次放在黄区和红区。如图4-3所示：图4-3看板的摆放规那么当相应的产品生产完成后，首先移除红区的生产看板至产品包装箱，红区的看移除营区和绿的春版c册图4-4 （看版 的彩除科那么）由绿区黄区 红区图4-4看板的移除规那么成品超市看板的基本内容见表4-8 （D1灯型）所示。表4-8 D1灯型2. 4改善后价值流图灯型D1生产线605线线长XXX数量100台生产节拍27秒/台责任人XXX库房XX库房库房负责人XXX日期XX/XX/XX经过产品工序改善，在制品减少

45、；经过动作优化、生产线平衡和生产布局改善, 作业操作时间减少，作业者人数减少；在进行连续流改善之后，在制品大幅度减少， 通过实施成品超市看板，成品库存大幅减少。按照表4-6 （改善后D1装配作业要素和标准作业时间）工作时间改善前和改善 后作业分配，重新安排工位及其名称，见表4-9 （D1生产作业分配表（改善后）。25表4-9 D1生产作业分配表（改善后）序 号作业要素作业 时间序 号作业要素作业 时间序作业要素作业 时间1准备机芯板2317安装垫柱，电源线装 套管，点灰胶2633PAL制行场调试线性调试 及B+检测232插件22518电源线装套管，热风 枪吹套管，扎电源线2734N制行场调试、

46、灯丝检测、 调AGC和字符及聚焦263插件32719扎电源线，焊至主板2535装后壳，聚焦264插件42620前壳组件准备，安装 排键2636打螺丝1255插件62621安装导光柱，安装排 键2737消磁确认226检验32722安装按键板，安装CRT 支架12638高压测试，局部电性能267检验5,插散 热片2523安抚D1支架2,固定嗽12739S端子检验，局部电性能268插行包、插散 热片2624固定嗽1固定嗽22740AV检验259插高频头，剪 腿补焊12625安装前铭牌，放垫片2641消磁，外观检验2610剪腿补焊1, 剪腿补焊22626安装支架，固定开关2642封箱底2411剪腿补焊

47、2, 电测检验2627安装消磁线，点胶2643放下泡方2412焊电源线，扎 线2628点胶，安装偏转线2744装机，整理泡方2513点胶，扎线2629焊编转线，安装高压 帽2645放保修卡、说明书，整理 泡方2514机芯板调试， 机芯板检验2530安装机芯板2546合纸箱、打封箱钉2615机芯板检验， 焊管座板2531插线1,剪线扎2447盖印章，封胶2516点硅脂，点灰月交2632剪线扎，白平衡调试2648贴卡通串号，盖印章26按照改善后工艺信息和相关生产信息，绘制改善后价值流图，见图4-5。改善后，D1灯型的成品从8000台减少到1500台，交货期从37.4天减少到18.1 天。提高了 5

48、1.6%,整个生产流程得到了很大的提高。结论本文对工厂的D1灯具生产线的精益生产活动进行了系统化的研究。首先以价值 流为核心，描述了生产线的当前状态价值流图和未来价值流图。提出了看板系统改 善方案、生产线装配平衡改善方案。在此基础上，完成了生产线的改善，本文的主 要成效如下：有效地减少了装配线的操作人员，消除了生产当中一些浪费，减少在 制品库存，缩短了交货周期，即提高了用户的满意度，又有效地降低了生产本钱。从文章的实践结果可知，以价值流图为核心、综合应用各种精益生产改善工具 是一种行之有效的系统化改善方法。改善是永恒的、无止境的。公司并不希望标准 作业永远没有改变，它也需要员工的不断参与，不断

49、创新来进行改善。只有这样， 才能发现当中的不经济、不合理、不增值的环节和动作，才能有断地使作业变得更 加舒适、快捷、低本钱，生产质量高的产品。27参考文献1周春柳.面向MES的加工车间精益生产研究D. 2015.2徐乃佩.基于精益生产的F公司工厂布局改善研究D.华东理工大学，2015.3张晓雷.精益生产在SH公司的应用研究D. 2015.4李伟.基于精益生产的叉车混流装配线优化研究D. 2016.5于成郊.精益生产在D船厂龙门吊车运行中的应用研究D.6李克贵.GZMH公司精益生产模式下生产性人力资源配置优化研究D.2016.7吴思旻.B汽车零件企业精益生产实践运用D. 2017.8鹿传超.基于

50、精益生产方式下的履带板冲压自动化生产线技术研究与应用D. 2017.9王立诚.基于价值流图的SJ公司生产线优化J.10范茂银.基于价值流程图的供应链生产管理优化研究D.华东理工大学，2015.11熊海霞.精益生产在深圳Y公司的应用研究D.北京交通大学，2015.12刘景彬.精益生产在A公司生产车间的应用研究D. 2016.13邵东.精益生产管理模式在ZL公司的应用研究D.14王英.精益生产模式在服装企业中的应用研究D. 2016.15高加.精益生产在C公司客车检修系统中的应用研究D.2016.16蔡廷军.面向精益生产的QRRS冲压车间现场改善研究D.17周君威.基于精益生产的A钢铁企业生产系统

51、现场改善D.18张磊.V公司风力发电设备精益生产方式研究D.19曾春福.基于目标导向的精益生产方式在E公司中的应用研究D. 2016.20彭俊.基于价值流图分析的T公司精益生产流程改进研究D.2016.21Jast i N V K , Koda Ii R . Lean production: Iiterature review and trendsJ. Internat i onaI JournaI of Product i on Research, 2015, 53 (3):867-885.22How context factors i nfIuence I ean product ion

52、pract i ces i n manufactur i ng cel IsJ. The International JournaI of Advanced Manufactur ing Technology, 2015, 79 (5-8)：1389-1399.规定的作业标准是指经过方法研究后制定的标准工作方法，及其有关设备、材 料、负荷、动作等一切规定的标准状况。正常的速度：指平均动作速度，按照这个速度作业，每天没有过度的疲劳，容 易坚持下去，但需努力才能到达。标准的状态：指标准工作方法、标准工作环境、标准设备、标准程序、标准动 作、标准工具、机器的标准转速等。作业测定的目的是要通过一系列观

53、测分析确定某项工作的经济合理时间，消除 无效时间，减少损失时间，充分利用工作时间，最大限度她提高时间利用率。制定作业系统的标准时间：制定实施某项作业所需的标准时间，作为工作计划、 指导、管理及评价的依据。改善作业系统：观察某项作业的全过程，以及测定各单元作业的所需时间，其 数据作为改进工作的依据。制定最正确的作业系统：实施某项作业有两种以上的方法时，以每种作业方法所 测定的时间作为比拟依据，好中选优，以制定最正确方案。（2）作业测定方法，是指测定作业时间值和掌握各作业所需时间的方法。进行 作业测定的方法有两种，直接时间测定法和间接时间测定法。其中，直接时间测定 法包括秒表法、电影法、劳动分析法

54、等；间接时间测定法包括既定时间标准法、经 验法、实际资料法等。本次作业测定采用秒表法观测时间数据，首先对每个工位的操作进行细分，运 用动作经济原那么对其进行动作分析和优化，规范其操作标准，使其按规定的作业标 准以正常的速度工作，然后测量的数据才有分析价值，在进行作业测定时必须防止 因此造成的错误数据。进行动作划分时要遵循以下原那么：为便于测量，每一作业单元必须有明显易辩认的起点和终点。减少装入、取出工装夹具的时间。因此、使用同一工装夹具的作业，尽量为一 作业单元。增值单元和非增值单元必须分开。设定作业标准操作时间的观测，为了到达一定的精确度和可信度，要有相应的 观测回数。观测回数确实定标准见表

55、3-2 （观测回数的标准）。表3-2观测回数的标准作业周期（分）0. 10. 250.50. 751.02.05.010.020.040.040.0观测回数200100604030201510853（3）标准时间确实定以D1组件组装为例子，在表3-3 （N1装配作业要素和标 准作业时间）中，D1组件准备有6个操作工，操作作业分别为D1准备，安装消磁线, 点胶，安装偏转线，焊偏转线，安装高压帽。对该工序进行作业测定，首先确定其 观测回数。粗略测算估计，包装工位所需得时间为2分钟左右，取观测数为25次。 受不同作业者的熟练度、工作意愿、努力程度影响观测值会有差异，即使是同一作 业者在同样条件下重复

56、同的事情，值也会不一定的差异，这些因素的影响是无法消 除的，因此，不能把观测时间原封不动的拿来作标准时间使用。观测值须根据当时的情况进行修正，进行修正的方法就是评价法。本文所采取的评价方法为平准化法, 平准化法又称西屋法，为美国西屋电气工厂首创，后来为劳雷、曼纳特和斯太基门 德完成整个体系。此法应用最为广泛，它将熟练、努力、工作环境和一致性四者作 为衡量工作的主要评比因素，每个评比因素再分为理想（或超佳）、优、良、平均、 可、欠佳六个高低程度的等级，每个等组对应于一定的修正值，其具体修正值见表 3-4 （平准化评价系数表）。评价时，将各因素的修正值相加再加上1,即为评价系数。表3-3 D1装配

57、作业要素和标准作业时间序 另一作业要素作业 时间序 号作业要素作业 时间序 号作业要素作业 时间1准备机芯板1326扎电源线1651N制行场调 试、灯丝检测162插件11927焊至主板1552调AGC和字符 及聚焦123插件22028前壳组件准备2153装后壳224插件31729安装排键1554打螺丝1255插件41530安装导光柱1755消磁确认126插件52231安装按键板1556高压测试177插件61532安抚D1支架11857电性能检验248检验31733安抚D1支架21858S端子检验239检验51934固定嗽11559AV检验251插散热片2435固定嗽21560消磁检验2211插

58、行包、高频 头1836安装前铭牌1561外观检验1912剪腿补焊12237放垫片1162包装物准备1813剪腿补焊22638安装支架963卡通准备181电测检验2039固定开关1764封箱底241焊电源线1540CRT准备1865放下泡方241扎线1941安装消磁线1766装机251点胶1842点胶1967整理上泡方1418机芯板调试1543安装偏转线1768放保修卡、说 明书1819机芯板检验1944焊编转线1669合纸箱、打封 箱钉282焊管座板1645安装高压帽2070打钉封胶17表3-4平准化评价系数表2点硅脂1846安装机芯板1871盖印章162点灰胶1247插线12472贴卡通串号

59、262安装垫柱1248剪线扎2073转至库房3024电源线装套管1849白平衡调试1325热风枪吹套管1550PAL制行场调 试线性调试及B+检测23评价工程熟练度系数努力度系数作业条件系数一致性系数理想(A)A10. 15A10. 13A0. 06A0.04A20. 13A20. 12优(B)B10. 11B10. 1B0. 04B0. 03B20. 08B20. 08良(C)C10. 06C10. 05C0. 02C0.01C20.03C20. 02平均(D)D0D0D0D0可(E)E1-0.05E1-0. 04E-0. 03E-0. 02E2-0. 1E2-0. 08欠佳节(F)F1-0

60、. 16F1-0. 12F-0. 07F-0. 04F2-0. 22F2-0. 17经判断，本次观测的熟练度为D (0),努力程度为C1 (+0.05),工作条件为E(-0. 03), 一致性为E (-0.02),那么评价系数为：评价系数=0+0. 05-0. 03-0. 02+1=1.00政策宽放政策宽放特别宽放程序宽放疲劳宽放私事宽放观察时间评介 系数正常时间5宽放时间标准时间构成如图3-3 (标准时间构成)所示。标准时间图3-3标准时间构成正常时间二每个操作单元的观测时间X评比系数宽放时间二正常时间X宽放率标准时间=正常时间+宽放时间二正常时间义（1+宽放率）宽放率一般定为15%17%,