浅析影响企业执行力建设障碍

1、阻碍企业执行力建设障碍的浅析执行力是决定企业成败的一个重要因素，是信息时代企业核心竞争力形成的关键。在激烈的市场竞争中，一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰。往往在企业走访和治理人员交流中听到最多的确实是，一点小事下面人都办不行。事实上这确实是沟通与执行力出现的一些问题，下面就执行力如何加强建设，谈谈一点个人的看法。1、执行力的含意 执行力可分为狭义与广义，狭义的执行力能够是指一个人的执行力或某一件事的执行力等；广义的执行力是指一个组织、一个企业的执行力，也即企业、组织在达成目标过程中所有阻碍最终目标达成效果的因素，对这些阻碍效果的因素都进行规范、操纵及整合运用的话，那么企业就可提高执行力。

2、 个人执行力整体上表现为“执行并完成任务”的能力，关于企业中不同的人要完成不同的任务需要不同的具体能力，我认为个人执行力严格讲来它包含了战略分解力、时刻规划力、标准设定力、岗位行动力、过程操纵力与结果评估力，是一种合成力，这六种“力”实际上是六种职业执行（做事）技能，关于企业中不同位置的个体所需要的技能需求并不完全一致。越是高层所需要的技能越全面，因此企业高层的执行技能比一般中层的执行技能和一般职员的执行技能更重要。不难看出，执行力是要部门和个人相配和完成的，不是只靠个人执行就叫有效执行了，部门也要有行之有效的操作流程。二者结合在一起才能讲那个企业的执行力强。关键点又回到了团队配合，就像新的木

3、桶理论，现在看木板不能只看短长了，假如所有木板都长了，但板与板之间拼扣得不紧，水也装不满。2、执行力的重要性 进入信息网络时代后，执行力将对一个企业的进展起着越来越重要的作用，它将是构成企业竞争力的重要组成部分，从而成为决定企业成败的一个重要因素。假如没有执行力，不管战略蓝图多么宏伟或者组织结构多么科学合理，都无法发挥其本身的威力。在激烈的市场竞争中，一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰。执行力是使企业达成打算和目标的必定途径，因而也是治理的一项重要任务。企业执行力的外在表现是企业的活力。执行力缺失，企业经营环境就会变得沉闷与僵化，而强有力的执行力会使企业氛围活跃而富有生机。执行力的内在表现

4、是企业竞争力，缺乏执行力或执行力弱，企业生存空间就十分紧张。强有力的执行会倍增企业竞争力，使企业即使是在恶劣的内外环境压力下仍然能够舒展活力，实现企业的持续上升与进展。因而使企业生命之树常青，带来的最终愿景与结果是企业坚韧的生命力。一、企业体制问题对企业执行力的阻碍体制不顺对企业执行力产生负面阻碍。超强打算性的遗疾是国企执行阻力之一。打算经济时期，企业简单机械的重复着生产职能，完成打算任务，盈利和亏损由国家全部掌控，企业没有形成真正意义上的“执行”观念，从而在职员中形成了根深蒂固的“被动执行”顽疾，在市场经济条件下的国企，被推上了市场的浪尖，又由于一些配套改革未跟上市场进展的需要，这使得国企执

5、行力建设必将走过的一段困难历程。潜规则的广泛存在是国企执行阻力之二。在国企中，由于历史、文化因素的阻碍，相关于其它性质企业，潜规则要多，同时表现形式复杂多样。比如山头主义、拉帮结派，逢迎领导喜好，上下猜忌并刻意制造矛盾，用人多看资历少看能力等等。这些在明文后面潜藏的讲不清道不明但又无形存在的规矩，调整着企业的一些正常运行制度，使显规则受制于潜规则，进而强化了国企执行阻力。权力的高度集中是国企执行阻力之三。权力的高度集中给国企带来的负面后果是形成了许多专于政治而不谙企业治理的高高在上，脱离实际的领导层人员，进而强行以人治方式治理企业，往往造成企业执行不力或执行的不可控。如此，资产所有者聘用任命的

6、企业中高层治理者，即便是恪尽职守的职业经理人，在推行企业执行力的过程中，碍于强大的压力，也不得不顾及所有者（或所有者代表）的一些意愿与利益（尽管这些意愿及利益有时表现得近乎荒唐）。如此，在经营治理活动中，当企业行使执行权力与这些意愿及利益冲突的时候，多数情况下，这种执行便表现出一种屈服与无奈，正常经营治理过程发生畸变（通常称变通执行），造成企业令难行，禁难止的困难局面。二、企业进展战略愿景与经营目标对执行力的阻碍。因战略策略的不当所导致的执行阻隔，典型表现是企业制订的战略脱离实际，使得战略执行“悬空”。企业制订战略，要紧是为企业制订进展方针、目标，经营治理的方法措施（策略），企业围绕总体战略制

7、订分战略（职能战略），但由于制订战略的指导思想不够明确的缘故，往往使企业在制订战略与战略规划时，专门容易流于形式，脱离实际，随之而来的结果是围绕这一战略制订出来的经营方针、目标、策略（措施、制度）等，随之变形，执行力受阻。这种情况在绝大多数企业不同程度地存在着，也确实是我们通常遇到的“目标明确，措施有力，但推行困难”这种常病。之因此出现执行受阻，战略目标无法“落地”，是因为尽管有一套好的方法与策略，但它假如脱离了企业实际，没有和企业历史的、现实的、内部和外部的客观环境与条件结合起来，再好的战略目标也专门难转化为现实。更严峻的后果是，这种战略与策略的失当，方针与目标的虚置，会加重职员的迷茫情绪，

8、对企业以后失去信心。三、经营治理者与治理团队对执行力的阻碍。企业中高层治理者是企业执行力的关键。执行力是企业战略、目标、决策以及治理职能的核心，而付诸实践的过程确实是一个执行的过程，这一过程中，中高层治理者的个运气格、素养、能力等紧密阻碍着执行力的强弱。企业经营活动往往是通过压力传递的方式把企业战略目标、方针、策略分降落实到各个环节。压力传递之初必定要考虑传递过程中遇到的阻力。假如在中高层那个传递的起点就因为弱化执行而出现压力不足的话，那么，在此出现的损耗必定在下一个传递环节出现放大效应，结果是执行阻力在压力传递中逐步加大，而工作、治理的责任压力却逐步减弱，最后可能还在中间环节就全部消逝殆尽，

9、压力传递失败，打算落空。因此，在推行企业执行力的过程中，塑造坚决强有力的治理者队伍至关重要。通常讲的“雷声大、雨点小”，形象概括了企业执行不力的全部过程和结果。假如经反复论证，使战略清晰，目标明确，实事求是，就应该坚决信念，不折不扣贯彻执行由此而产生的策略、方针、措施、制度。假如在中高层那个环节上首先出现执行隔阻，给企业造成的损害是致命的，深层次的并可能是无法弥补的。这就要求企业中高层治理者必须具备良好的个人素养，品行与能力（那个地点的能力包含决断力、权变力、意志力与执行力）。四、企业经营业绩对执行力的阻碍企业执行力直接阻碍着企业，但并不是意味着执行力是经营业绩的全部前提，因为企业经营业绩的好

10、坏还受专门多企业内部和外部的客观环境与条件阻碍。然而，企业经营业绩的好坏反过来会阻碍企业执行力。当企业陷入经营困境时，受冲击的是职员思想与情绪，这种思想与情绪首先表现在收入降低时的浮躁与兴奋。那个地点存在两种情况。一种情况是企业生产经营一直顺利，稳步成长，突然遭致内外部各种巨大因素阻碍而导致企业极度困难，那个时候职员心理承受能力往往极低（长期在稳定之中，对困难可能不足或者全然没有面对困难的心理预备），这就容易产生不满或对立情绪，甚至缺乏对困难局面的深刻全面反思，有时还表现出某种过激行为，执行往往受阻，假如这种情况出现在单个或少数职员身上，矛盾可能会化解，但事实上在如此的企业，表现时常带有全面性

11、，执行以及执行力受到挑战。另一种情况是企业长期处于一种困难状况，长期在一种“冲出困境，振兴企业”的讲教下生存，企业没有完全关闭，但却长期低迷，企业职员往往表现是麻木以及无归属感。那个时候企业单靠宏观的目标差不多无法对职员产生有效激励，职员关注的仅仅是当期企业状态。战略落空以及目标实现成为泡影，导致对企业策略的不信任感加剧，直接阻碍职员价值观与价值取向，在企业内部必定形成一股惯性的对抗执行的暗流。那个时候运用强力去制止执行不力往往会事倍功半，形成更大的执行力阻隔。五、组织制度的设计与规范对执行力的阻碍企业组织的规章制度是执行的依据与标准，制度的缺失或者放大都会对执行力产生隔阻。这些阻碍要紧体现在

12、两个方面。制度缺失，没有一整套符合企业实际的规章制度。这种情况下，出现的结果是潜规则充斥着治理活动的过程，造成企业许多治理活动无法正常推进，因为缺乏文本性的规则，各个环节的执行便丧失了执行的依据与评价标准，而那个时候，往往与之相对立的潜藏的一些惯性潜规则对执行形成阻力，这种阻力在企业制度不完善和缺失情况下，大概是显性的同时“合法的”。在一些企业中，由于积重难返，加之各种观念根深蒂固，要化解这种阻力绝非易事，必须从制度的清理分类，设计建设上下功夫，弥补制度“空洞”，以文本制度强制隔离“潜规则”，才能逐步降低执行阻力。同样，制度放大也会对执行带来阻力。所谓制度放大，要紧是指企业的制度完全脱离实际。

13、空洞空泛，没有执行的基础，完全丧失可操作性，或者无法持之以恒执行下去。如此的制度，往往是束缚了制度制订者与执行者本身。通常的情况是，一个企业有一些看似专门严格的制度，从动身点上，从最终目的上，都无可挑剔，奖罚力度不小，但往往不易兑现，缺乏可操作性。那个时候，执行的过程甚至是一个进退两难的尴尬过程。正式公布的制度不能有效推行，执行遇到了制度设计者与治理者自设的障碍，执行遇阻。六、人力资源因素与用工制度对执行力的阻碍执行的过程是一个人为的过程。人的因素对执行力阻碍尤其突出。首先，在人力资源因素方面，假如一个企业不重视人才培养，在内部没有合理的人力资源结构和充分的人才贮备，那么，在经营治理活动中，企

14、业执行力确信遇到较大阻力。这种状况在许多企业即使是民营企业都通常存在，因为在执行过程中，往往碰触到的是人的利益，整个执行的链条上全部是人的环节相扣，不管是哪一个环节假如执行遇阻，但又不得不强力推进的话，专门多企业往往是在左右考虑权衡之后，放弃了执行或者弱化了执行。这确实是我们所讲的“迁就”，在针对一些专门技术人才、专业业务关键岗位人才上表现得尤其具体。其次，企业在用工上假如没有完善科学、合理规范的制度也会给执特带来巨大阻力。一个企业，没有对企业职员进出、使用、晋升、降级等作出明确规定的话，那么职员队伍必定是不稳定的，特不是那些在聘用、辞退职员上随意性较大的企业，职员缺乏稳定感与安全感，归属感，

15、而就业压力又表现得不是那么突出的话（职员可能在企业执行之初便出现对抗，之后炒掉企业），企业的执行因此会遇到强大执行阻力。七、传统人际关系与情感因素对执行力的阻碍那个地点所讲的传统人际关系与情感因素对执行力的阻碍事实上确实是适应势力对执行的阻碍。在我国传统文化中，情感与人际的因素往往优先于其它因素，这些因素出现相互对立与矛盾的时候，专门多问题总是从属于情感与人际关系。在一个企业也同样如此，特不在创立时刻较久的企业尤其突出：职员与职员之间，上级与下级之间，通过多年的相处共事，建立了浓厚的感情与交错密布的人际关系，这种感情关系甚至延伸到了企业外部，与企业紧密联系的组织或者个人身上，各种利益与矛盾相互

16、交错，相互作用，相互阻碍，形成了企业执行力的强大阻力。企业在执行过程中，往往会不自觉地顾及到这些人的情感因素与关系因素，“大事化小，小事化了”的执行弱化现象便因此而不断出现，进而逐步加大了执行成本，阻力增大。八、组织结构与业务流程设计对执行力的阻碍企业组织结构设计与业务流程设计上的不合理与缺陷同样对执行产生阻力。从组织结构上看，它是执行渠道是否畅通的保证，许多企业，由于组织结构设计上存在的缺陷或不合理，带来的结果是指挥渠道不畅通，有时甚至出现多头治理双重治理的情况，工作责任压力无法正常传递，治理上出现问题甚至无法快速对责任单位作出准确推断，这确实是通常遇到的责任无人承担的现象。从业务流程上看，

17、它与组织结构联系紧密。组织结构合理或趋于合理了，然而，由于组织结构的职能（业务）不明确或职能（业务）交叉又较多，也同样会导致业务流程的不合理。如此，出现的问题是，企业运行过程中出现梗阻时，要么无法清晰快速地推断这种梗阻出现的缘故，拿出解决的方法，要么确实是找出了缘故却因为流程混乱，职能职责交叉重叠而使责任边缘化、模糊化，执行反而丧失了对象和依据，造成企业执行阻隔。总之执行力问题是企业治理活动中的核心问题，阻碍执行力的因素较多，那个地点仅仅排列其中几项要紧因素。而阻碍和制约执行力的因素又是多变的，因此在特定时期，特定环境，特定企业，这些因素也不尽相同，阻碍的程度也不一样。因此在那个地点只对执行力

18、阻碍因素作一些肤浅的梳理，没有对解决执行力的差不多对策与方法进一步论述。是一个企业生存和进展的关键。关于一个企业它成功与否，能够讲是“三分战略，七分执行”。而其是不是强，就要看其干部职工的是否强。强的能够弥补决策方案的不足;一个完美的决策方案，假如执行不力，也会被葬送。执行不力的表现及成因1、执行中的马虎现象。现实中部分干部职工在对待“执行”问题上，大而化之、粗枝大叶、马马虎虎的现象随处可见，“差不多先生”比比皆是。关于执行中出现的偏差，无所谓，导致决策停留在了纸上，工作落在了表面。这实质是工作缺乏应有的高度，在落实中降低标准，甚至完全走样;缺乏应有的效率观念，延误工作、甚至不了了之;缺乏应有

19、的力度，许多工作虎头蛇尾，没有成效。执行中的本位现象。要紧表现在对待执行问题上的患得患失，即符合自己意愿或本部门利益的就积极执行，反之，就拖延或不认真执行。这实质是缺乏全局意识和纪律观念。执行中的教条现象。不把上级精神与本地、本单位、本部门的实际情况相结合，教条式地执行，这不是真正在执行上级精神，而是对上级精神的消极敷衍。执行中的推诿现象。干部职工在执行工作中相互扯皮、推让，找借口。是缺乏事业心、使命感和敬业精神的表现。提高基层干部职工的途径当前，不断深化的企业改革，势必会对企业干部职工产生冲击，这就会对企业的凝聚力和产生直接阻碍。要提高烟草干部职工的，需要从以下六个方面入手:领导要发挥好引导示范作用。企业领导是企业的组织者和带动者，不仅对企业的进展负有重大责任，而且也是一面旗帜。在提高基层干部职工中，领导必须躯体力行，当好带动人。领导干部只有能够正确的做事，基层的职