Six Sigma 基礎知識介紹ppt课件

1、綠帶種子訓練 Six Sigma 簡介 講師： Davis Yu1什 么 是 6 ? 为 何 我 们 要 实 行 6 ?APP 如 何 导 入 6 与 现 况?Agenda 2Six Sigma 的开展史1987 Motorola 在George Fisher的主导下, 提出 Six Sigma1988 Motorola 获得第一届美国国家质量奖1995 GE在 Jack Welch主导下, 推行Six Sigma2000 Ford 宣布要培育4000个黑带1995 AlliedSignal 的Bossidy 向GE 的 Jack Welch 鼓说 Six Sigma1992 Motorola

2、要求她的一切供货商要到达Six Sigma的水准, 并在1995年以前恳求美国国家质量奖1999 产业界开场有方案地导入 Asia 2002 APP 开场推行Six Sigma3了解变异 (Understanding Variation)没有任何两件事物是一模一样的将变异量化是进展改善的关键步骤了解变异发生的缘由才干用最低的本钱对症下药变异种类:特殊缘由呵斥的变异 (special cause variation)普通缘由呵斥的变异 (common cause variation)4制程才干LSL規格下限USL规格上限Defects5常态分配与规范差平均数及规范差决议了常态分布的图形6Avg.

3、3 制程才干123-3-2-1+/- 3LSL規格下限USL规格上限Sigma 程度 =376 制程才干123-3-2-1+/- 3Sigma 程度 = 6456LSL規格下限USL规格上限8Six Sigma 的效果?規格下限规格上限平均值?9假设无法以数字来描画我们自以为知道的事物, 其实我们并不太了解这件事或物假设不了解,我们就无足够的才干去控制结果假设我们不能控制景象,我们其实是在侥幸生存6的哲学让 数 据 说 话, 依 数 据 判 断106 的概念 (I) USLLSLTUSLLSLTUSLLSLT准确但不准确准确但不准确调整至既准确又准确减少变异Six Sigma :准确又准确地符

4、合规格校准What116 质量意为产品常态分配于规格上下限之外的比率是3.4 p.p.m. (百万分之 3.4)3.4ppm目標USLLSL+ 6 -6+ 3 - 3 6.68%6的概念 (II)363 质量意为产品常态分配于规格上下限之外的比率是 6.68% Six Sigma :规格必需从顾客的角度决议12 1 697,70023456s制程值 百 万 次 机 会 中 之 缺 陷 数 (DPMO) 6的概念 (III) 308,73366,8036,2002333.4DPPMWhat流程的产出平均值, 会随着时间渐渐平移, 约达1.5 13什么是 6? 6 是一种透过工程(project)

5、的方式,强调统计手法与纪律,以数据导向的方式,来消除过程中的缺陷并消除发生缺陷的时机。工程一致地经由以下的流程来实施:Define: 定义我们的问题与工程方案Measure:量测如今的表现实况Analyze: 分析呵斥变异的缘由及程度Improve:改良流程来降低变异性Control: 控制变量来确定性能之准确及稳定它可以被运用于企业中任何与本钱、时间与质量有关的活动中。它可以为企业带来突破性的提高，使组织能以更好、更快及更经济的方式来改良过程。 衡 量分 析改 善控 制定义DMAIC146 处理问题的途径实践的问题统计问题统计处理方案实践处理方案传统处理问题的途径客户以为交期太长 如何将交期

6、缩为5天交期受那些要素影响?思索的过程运用工具的过程思索的过程那些要素对交期影响最大如何控制该要素? 导入控制方案 消除导致交期拉长的缘由 15M&A Six Sigma 工具库Process Map (流程图)Cause and Effect Matrix (因果矩阵图)Measurement System Analysis (量测系统分析)Capability Analysis (制程才干分析) Descriptive Statistics (表达统计)Graphical Techniques 统计图Statistical Process Control (SPC)Correlation

7、Simple and Multiple Regression(回归分析)Inferential Statistics (推论统计)Hypothesis testing (假设检定)Failure Modes and Effects Analysis (FMEA) Design of Experiments for empirical modeling 实验设计Response surface methods (RSM)TransformationsSample size determination (取样技术)Screening studies Reliability Analysis (可靠

8、度分析)Test for normality (常态度检验)Analysis of Variance (变异分析) Multi-Vari studies (多变量分析)16Six Sigma的中心技术- 逐渐trim down的漏斗效应105对结果影响最大的要素15待处理或改善的问题衡量 (M) 分析 (A)改善 (I)控制 (C)流程图FMEAMulti-vari Analysis实验设计 (DOE)控制方案 (Control Plans) + SPC因果矩阵图一切影响结果的要素定义 (D) 17 0. 工程选择 1. 选择客户注重的质量特性 2. 定义制程表现基准 3. 确认量测系统对制程

9、改善的可行性 4. 量测产品的制程才干 5. 定义流程表现目的 6. 确认变异来源 7. 挑选潜在的变数 8. 找出变量之间的关系 9. 订定操作的公差10. 确认输入变量的量测系统的可行性11. 确认改善后的制程才干12. 执行制程控制方案13. 改善成果规范化定 義衡 量分 析改 善控 制階 段步 驟6 的方法目 的 定义缺陷和度量单位 确定工程范围 了解现有制程才干 丈量目前制程表现情况 确定能够的 Xs 评价每个X的显著性 对Xs排序针对最主要的Xs执行制程改善将改善结果文件制度化 以预防缺陷再次发生186 工程流程控制期 (Control)追踪制程之才干值完成控制方案分析期 (Ana

10、lyze)制造FMEA及控制方案利用多变量分析的手法来决议关键性要因分析数据而后排出变量的重要性顺序 衡量期 (Measure)找出关键输入与输出因子得到短程的绩效表现 并订出数据搜集方案 进展量测系统分析以确定量具合格改良期 (Improve)进一步利用DOE来挑选重要变因决议需全力控制的变因更新控制方案定义期(Define)19为什么要推进 6Dupont、AlliedSignal 发现，虽然他们不断改良质量，他们的获利才干却停滞或下滑。它们一再靠降价来扩展市场占有率，但逐渐到了不能再降的地步，但市场竞争已不允许他们提高售价。许多厂商提出更多附加价值的产品来刺激市场占有率，但又不能提高价钱

11、，所以获利空间更被挤压。大多数的企业虽然注重质量的改善，推行很多质量改善的活动，但并未直接将质量与利润连结起来，所以并未因质量改善活动明显的看到获利的改善。质量改善活动和获利的关联假设能先建立起来，企业可以择重点立刻改善企业的获利。6的目的不在于到达6的质量水准，它是一个提升获益的运动，质量与效率是它的附产品。一个阅历值：企业导入6后，每提升一个sigma值，获利可以添加 20%。20隐藏的车间隐藏的车间 (时间, 本钱, 人工)重工(Rework)操 作检 验一次合格率输 入OKNot Good报废(scrap)流程变异呵斥隐藏的车间 本钱添加,产能降低21 不论检验和测试制程有多好,产品在

12、消费线发生的缺陷愈多,脱漏至客户的缺陷也愈多对脱漏缺陷的推论遗 漏 的 缺 陷 产 品 的 总 缺 陷 数Bill Smith, 198522日常生活遇到的Sigma值普通的公司航空行李运送最好的公司医疗处方飞机失事0.43 PPM236 是降低本钱的时机6 企业仅需付出营业额的15 % 做为质量本钱, 而3企业需付出2025%左右。6 企业比 3企业的本钱低约 20% 。6 企业的员工任务流畅无阻。24有形可算之本钱检验报废重工退货维修订单流失交期延误品牌笼统受损行政资源 库存本钱添加组织改造 反响时间过长频繁的设计变卦无形难估之本钱质量本钱 (cost of poor quality, C

13、OPQ)更多的教育训练 低落的士气 看得见的质量本钱只是冰山之一角25$内部与外部失败本钱检验与预防本钱质量适可而止大变异流程 中变异流程 小变异流程 $质量水准质量愈好本钱愈低从质量本钱看6传统看法检验与预防本钱内部与外部失败本钱质量水准新的观念总质量本钱26比较 6 与 33 公司 付出营业额的 1525%在质量本钱上失败机率为 66,807 p.p.m依赖检验来发现缺陷置信追求高质量是昂贵的组织对数据的搜集与分析紊乱, 并无纪律化的要求以竞争对手为标竿对象置信99%是很优秀的以本人的价值观决议关键输出要素付出营业额的 5% 以下在质量本钱上失败机率为 3.4 p.p.m依赖制程才干不产生

14、缺陷了解高质量不代表高本钱组织有纪律地搜集并分析数以各行各业为标竿对象以为99%是难令人称心的以顾客的价值观决议关键输出要素6 公司27 “99% Good的意义 (3.8 ) 美国邮政局每小时有200,000件邮件失踪每天的饮用水有15分钟是不平安的全世界每天两次短/长着地每年200,000次错误处方每月有7小时停电4 = 99.38%本质的意义“99.99966% Good的意义 (6 ) 美国邮政局每小时有7件邮件失踪 每七个月的饮用水有1分钟是不平安的 全世界每五年一次短/长着地 每年68次错误处方每34年有1小时停电28谁在做6?1. Motorola 摩特罗拉 (1987)2. T

15、exas Instruments 德州仪器(1988)3. IBM (1990)4. ABB (1993)5. Allied Signal 联讯 / Kodak 科达 (1994)6. GE 通用 (1995)7. Whirlpool 惠耳浦, Polaroid 拍立得 & Navistar (1996/97)8. Honda 本田9. Black & Decker (1987)10. FedEx 联邦快递11. Sony 德不孤 必有邻12. Hitachi 日立13. American Standard 美国规范 (1999)14. Ford (2000) 福特15. Johnson &

16、Johnson 娇生16. Toshiba 东芝 17. Gateway 18. 远东杜邦 (2000)19. TRANE 特灵 (1999)20. Asia Pulp and Paper (2002)21. Samsung (三星)22. NASA (美国太空总署)29GE 的下一个接班人必需具有黑带资历 组织成为学习型组织, 且上下皆更具有逻辑思索的才干, 强调working smart, not working hard6 成为GE最广为流通的共同言语GE置信6 将在新世纪继续带着风骚 G E020040060080010001200969798CostsBenefits标竿: 通用公司

17、的 Six Sigma 奇观306导入流程继续改善成果6管理管理技术建立与修正执行工程,运用DMAIC选择正确項目, 挑选人选,予以适当培训企業體檢,檢視公司對6的需求程度DMICInput:公司战略与年度目的Output:企业绩效Implement6 Project执行6工程前执行6工程后A导入6本身即为一个工程, 工程的I/O表示如下:31Six Sigma导入时程规划Month 1&2企业体检Month 1&2 最高管理阶层训练Month 3&4选择盟主 (Champions) Month 4盟主培训Month 4选择工程及设定目的 Month 4黑带培训 (继续四个月)Month 5工

18、程管理系统建构Month 4-9綠带培训练与工程展开规划落实决议战略坚持成果组织规划启动改革发现问题全面展开32以6为中心的管理 - Six Sigma长程规划6的中心技术Process Map C&EFMEA Multi-variDOE, Control PlanGR&R SPCCapability Study6的必备管理技术以6为中心的管理整合工程选择制度人员训练与挑选工程财务效益计算规那么工程审查制度财务评价规范黑带与绿带认证方法绩效调查与奖励措施平衡计分卡 + 方针管理Lean Manufacturing + ERPISOMBO (Management by objectives)BP

19、R (Business Process Reengineering)CRM (Customer Relationship Management)6的高阶手法+33Six Sigma 阶层ChampionMaster Black BeltBlack BeltBlack BeltBlack BeltGreen BeltGreen BeltGreen BeltGreen Belt制程改善的战术指挥官确定企业能自行维持6 sigma开展绩效的评价体系Six Sigma的驱动者专注于本职并配合GB項目組成員項目組成員項目組成員項目組成員項目的具體實施人341.倡導者數目：根據公司大小，小公司可安排12名副總擔任倡導者，大的集團公司可每個事 業部安排12名副總擔任倡導者。2. MBB