ERP导入案例ppt课件

1、ERP企業資源規劃導論第11章ERP導入的兩個案例中央大學資管系副教授何靖遠博士93年9月16日: chuckho.tw.大綱ERP導入實務案例旺宏電子ERP導入實務案例廣達電腦ERP導入議題調適性結構行動觀點適合導入過程的社會技術觀點BPR vs. ERP導入孰先孰後？ERP導入的專案管理ERP導入的關鍵胜利要素.ERP導入的實務案例旺宏電子(MXIC)的公司整合系統計畫旺宏的公司整合系統(CIS)計畫於1995年展開第一階段的任務是企業資訊規畫和企業流程再造(BPR)；第二階段的任務是建立企業資訊骨幹，即ERP的導入；第三階段在建立ERP的加值整合架構，即提供企業在決策層次的輔助系統，例如

2、主管資訊系統(EIS)和決策援助系統(DSS).旺宏CIS計畫的階段架構 .旺宏AOM的專案組織圖.旺宏電子階段性導入ERP的過程專案組成user ownership公司的做法是每個部門都有一個代表，作為部門和MIS的溝通介面，而每個Project的owner，並不是MIS部門，而是运用者部門，這樣會促使运用者花更多心力在專案上。第一階段前期準備及規劃高階資訊需求規劃，評估各部門作業流程和主要功能，並選擇其CIS系統的顧問，以及選擇ERP系統的軟體，最後訂出其導入的步驟流程及時間。顧問公司的選擇整體的規劃才干，規劃方法論，選派顧問的經驗ERP軟體的選擇顧問公司的建議，流程所需的功能，高階主管的

3、判斷與偏好ERP軟體顧問公司的選擇公司的規模，技術援助才干，行業經驗，軟體經驗.旺宏電子階段性導入ERP的過程第一階段企業資源與運作流程規劃企業流程改造(BPR)評估現行的作業流程，重新定義重要中心流程的範圍，評估流程在軟體實作的可行性目前模組的流程，主要是根據公司現行流程、M公司顧問提供的半導體最正确流程、以及A軟體Model，三者交融而成。概念性設計訂出六大主要的中心流程，並完成其事件驅動流程鏈(Event-driven Process Chains, EPC)細部設計則定義子流程輸出輸入的部份，完成軟體中的組態設定，產生企業买卖描画任务團隊的配置概念性設計階段由BPR team中的运用部

4、門主導 細部設計由ERP team中IT部門的人員來主導 .旺宏電子階段性導入ERP的過程第二階段自動化訂單管理(AOM)訂單系統牽涉到訂單管理、產能規劃與控制、製造、財務接單：銷售代表可以直接透過網路下單產能規劃：確定存貨，自行生產或是外包產能控制：例外狀況處理製造：與舊系統(MRP, MRPII)的連結財務：應收應付帳款與總帳全公司的整合銷售/行銷/R&D.ERP導入的預期組織績效企業資源的整合資料的整合 創造更佳的經營效率流程的自動化和整合更佳的控制整合及資料的正確良好的系統彈性物件模組化的軟體.旺宏導入ERP後的組織績效實現的組織績效過去在處理客戶埋怨的週期時間不容易掌控，實施CIS並

5、導入ERP軟體後，埋怨處理的週期時間可有效控制在35天內完成需求整合訂單、庫存和產能各項資訊才干完成的生產規畫，過去要15天的時間，現在只需數小時就能完成；從客戶下單到確認可以接單的時間，也從過去的3天大幅縮短到幾分鐘內就能回覆客戶；以光罩唯讀記憶體的產品來說，從接單到交貨的平均時間更從3年前的1724天，減少到目前的1214天。.廣達電腦公司簡介成立於民國77年5月2日資本額：274.6 億元 (2003第三季)營業收入：2003年達2,922 億元產品：NB PC, LCD螢幕，LCD TV, Enterprise伺服器，(智慧型)手機，PDA等全球第一大筆記型電腦製造廠2002年11月G

6、lobal Finance選為電腦硬體類的 BEST COMPANIES in AsiaNB專業設計代工：客戶包括IBM, Dell, Apple, SONY, NEC, Acer等.廣達ERP/SCM資訊化執行廣達資訊化執行自1998/5/4 - 1999/1/4 (8 Months)規劃經營中心系統；選用 ERP/SAP系統因應ERP系統；建構全球網路通訊系統將 ERP/SAP 應用充份與客戶相互結合配合客戶營運 ; 建構台灣直送商業方式主動積極的觀念；發展供應鏈管理系統建構 CCDP方式以台灣為全球運籌中心資料來源：方天戟，2003.廣達IT InfrastructureC I S (

7、企業整合系統 )QSS ( 後勤 / 財務系統 )QMS ( 生產管理系統 )WWWEDIAS/RSFirewallTCP/IPF-Ethernet DBMS Microsoft SQLWindows NTWindows 2000e -Commerce ( Business Link 電子商務 )SFC資料來源：方天戟，2003.QSS專案範圍PPSDQMMMFIAMCOTRQuanta SAP System資料來源：方天戟，2003.廣達ERP導入的專案組織圖廣達電腦專案經理指導委員會品質保證 & 風險評估專案負責人CO/AM顧問MISKey UserSD/SM顧問MISKey UserFI

8、/TR顧問MISKey UserQM顧問MISKey UserPP 顧問MISKey UserTechnical顧問MISMM/WM顧問MISKey User系統整合 & 品保顧問 總經理室及各部門主管資料來源：方天戟，2003.Quantas SAP R/3導入階段和時程廣達導入SAP R/3採用ASAP的階段和時程。從開始到上線，共費時八個月完成SAP R/3的導入。5/4/1998Kick OffTrainingPlanning Confirm ChangeConfigurationTest & RiskAssessmentIntegrationTest & EUPEnd User Tr

9、ainingData Conversion7/3110/3111/301/4/1999資料來源：方天戟，2003.廣達SAP導入效果專案績效在預定八個月的專案期限內完成上線實際的導入花費僅一億三千萬，低於預估的一億八千萬元組織績效利用 SAP 系統與客戶及廠商建立資訊網，及時掌握资料庫存狀況及未來需求量， 以JIT達到降低存貨管理本钱、減少呆滯存貨跌價損失年存貨週轉率(次)維持在12以上具備982 的出貨至 End-user 的才干 (98%的貨在兩天內出貨至运用者手中)，以102和全球零庫存為目標.Giddens Structuration Theory何謂結構行動(Structuratio

10、n)英國社會學家Anthony Giddens 所提出Structuration = Structure + ActionGiddens認為社會結構是社會行動的媒介和結果，首創結構的二重性(duality)社會關係則是結構的二重性貫穿時空所建構的結果結構行動就是指貫穿時空的社會關係建構的過程.ERP導入要素AST架構adapted from DeSanctis, et al (1994)ERP的結構ERP軟體選擇導入顧問選擇組織特性高階主管支持运用者主導企業流程再造供應鏈夥伴运用者特性資訊素養教育訓練接受與配合浮現的結構專案團隊技術文件新的結構新的SOPs權責變更組織結構變更組織績效提升經營效

11、率降低營運本钱提高客戶滿意社會互動ERP選用承諾履行溝通協調客製化成員異動P1P2P3P6P5P4P7中心企業流程企業流程整合企業流程自動化.適合導入過程之社會技術觀點修正自Laudon et al., 2003ERP組織備選方案1備選方案1備選方案2備選方案2備選方案3備選方案3最終系統設計最終組織設計軟體客製化企業流程再造.企業流程再造vs.ERP導入No BPRStart-up companiesBPRBefore ERP導入：旺宏電子During ERP導入：most casesAfter ERP導入：廣達電腦.ERP導入的專案管理專案目標應與企業目標一致廣達專案目標專注在 ERP 的

12、胜利導入，系統上線四個月後BPR 在ERP穩定運作後才展開人員培訓與教育訓練廣達的專案管理強調專案成員的分類與資源配置 由运用單位主導專案(User Ownership)运用者主導的表現不但包括實際行動的參與(participation)，也包含對系統重要性與個人相關性的心思認知(involvement)顧問公司的選擇.ERP系統生命週期四階段方式Koh et al., 2000方案許可階段專案執行階段調整整頓階段維運升級階段外部要素條件(必要非充分)：1) 运用者涉入2) 資訊技術才干，运用者與MIS人員的知識與經驗3) 管理者的承諾4) 运用者期望.ERP系統生命週期四階段方式一、方案許可

13、階段此階段任务包含啟動，可行性評估，訂約和初步的規劃等。要作的決策包括專案目標的訂定和解決方案的選擇與限制，專案經費的籌措也包含在內。這些決策對於整個生命週期會產生制約的作用，例如，此階段能够會對專案的成果、時程、和預算訂下不切實際的目標，種下後面階段失敗的種子。本階段的產出通常就是通過預算的ERP計畫，以及與系統供應商和導入顧問的合約。.ERP系統生命週期四階段方式二、專案執行階段此階段包含ERP系統的設定(configuration)和導入(roll-out)。主要的任务包括現行(as-is)和將來(to-be)的企業流程分析，流程設計與系統設定，資料轉換，測試，教育訓練，和系統轉換等。上

14、述任务與系統發展生命週期(SDLC)中的任务类似，然而系統設定涉及的是參數設定，目的在調整ERP系統以符合組織的特性，與傳統的程式撰寫極為不同。這項任务的完成需求對系統功能和組織的業務需求都有高度的知識。本階段期望的產出就是一個可以啟動並運轉的系統和运用者。.ERP系統生命週期四階段方式三、調整整頓階段本階段的主要任务包括透過技術和流程的調整使系統趨於穩定，消除系統的錯蟲，以及重新訓練运用者。期望的產出就是達到營運本钱和週期時間等目標的正常運作。普通資訊系統上線都會有類似的調整階段，由於ERP專案龐大且複雜的緣故，系統上線後，績效不升反降的現象特別明顯。有經驗的顧問泄漏，通常這個階段會歷時三個

15、月。組織績效在系統上線後變化的一個表示圖如後。.調整整頓階段的特殊現象組織績效在ERP系統上線後不升反降組織績效時間目標績效水準導入前績效水準調整整頓系統上線.ERP系統生命週期四階段方式四、維運升級階段本階段是指對ERP系統和相關企業流程所進行的持續維護和加強。典型的任务包括系統的維護，运用者的援助，持續的流程改善，以及新版本的升級。只需假以時日，穩定運作的系統應該在組織績效如本钱、營收、和市場佔有率等方面產生顯著的改善。.ERP系統生命週期各階段胜利的必要條件陳翔雲等，2003必要條件方案許可專案執行調整整頓維運升級1. 對ERP系統的認知與瞭解2. 高階主管支持與承諾3. 清楚的企業願景

16、4. 協調溝通5. 適當的專案成員6. 選擇合適的ERP供應商7. 選擇合適的ERP顧問8. 員工接受與配合9. 企業流程再造10.ERP顧問的配合11.適當的導入策略與客製化12.員工教育訓練13.積極且合理的專案排程14.確實可靠的專案管理15.已重新設計的企業流程16.已訓練的員工17.配置人力於系統維護與功能提升.ERP系統生命週期各階段胜利的必要條件一、方案許可階段方案許可階段的重點管理任务在於參與決策的各級主管對ERP系統要有正確的認知與適當的瞭解(1)，在获得高階主管的支持與承諾(2)之後，先要建立清楚的企業願景(3)，並將此願景與全公司上下協調溝通(4)，進而籌組適當的專案團隊

17、成員(5)，並選擇合適的ERP系統(6)和導入顧問(7)，建立員工接受與配合(8)變革的意願。.ERP系統生命週期各階段胜利的必要條件二、專案執行階段管理者在導入軟體之前要確實釐清一切的企業流程，包括現行(as-is)與未來的(to-be)企業流程，專案團隊中資深的各部門代表(5)與導入顧問充分配合(10)並溝通協調(4)，運用適當的專案管理方法和工具(14)，共同擬定適當的導入战略(11)，並建立積極且合理的專案排程(13)。系統流程與未來企業流程不一致時，專案團隊要在企業流程再造(9)與客製化(11)的選擇中仔細評估對組織和專案的影響，務使組織與ERP系統彼此之間能有最正确的調適。充分的員

18、工教育訓練(12)是使員工接受與配合(8)一切組織與系統改變的最正确手段。期中高階主管持續的支持與承諾(2)依然是專案團隊在面對困難和挑戰時最重要的支持力量。 .ERP系統生命週期各階段胜利的必要條件三、調整整頓階段系統上線後即進入調整整頓階段。此時系統和組織的績效都會呈現暫時的下滑，這時最需求高階主管的支持與承諾(2)，接受此一暫時現象，繼續配置人力和資源於系統的維護與功能提升(17)。假设採取平行的轉換战略，运用者要同時兼顧新舊系統的操作，任务負擔不減反增，最需求員工接受與配合(8)的意願與行動。經過充分教育訓練的員工(16)和再造後的企業程序(15)可以有效縮短調整整頓階段的時間，使系統

19、順利推升到專案既定的績效水準。 .ERP系統生命週期各階段胜利的必要條件四、維運升級階段渡過調整整頓階段，ERP系統進入持續運作維護，甚至在新版本或新功能推出時進行系統的升級。系統的運作維護和升級需求導入企業配置人力於系統的維護與功能提升(17)，系統所帶來的組織績效，包括本钱、品質、和速度各方面的優異表現是高階主管願意支持與承諾(2)並繼續投入資源的最正确保證。每一次的維護和升級也都會帶來組織和系統的變革，因此員工的接受與配合(8)依然是新版ERP系統導入胜利的關鍵。 .ERP導入的關鍵胜利要素組織要素高階主管的支持和決心是成敗的關鍵要素能否有經驗豐富的專案經理？專案成員能否適當？對專案的認

20、知和期望：建立运用者及專案管理者對專案的共識，確認專案的目標與要求是非常重要的BPR 的問題：能否進行 BPR？何時進行較佳？人才及訓練問題：專案成員異動變革的管理：資訊部門人員的任务負擔更重，並且需有跨部門人員所組成的團隊來協調；运用者會抗拒任务方式的改變本钱效益問題.ERP導入的關鍵胜利要素供應商要素對供應商依賴程度高，仰賴供應商提供產品、技術援助、經驗、教育訓練等。而供應商的導入經驗、投入人力能否專職、供應商的投入程度、口碑等，會直接影響到專案的成敗。由於ERP的導入，需求顧問來幫忙，故顧問的選擇是成敗的關鍵之一。.ERP導入的關鍵胜利要素ERP軟體的特性ERP是一個既龐大、又複雜的系統，幾乎沒有一個人能對特定的ERP軟體徹底瞭解，大部份都只能瞭解部份的模組在客戶的觀念裡，導入的時間越短越能降低公司本钱及風險，故雙方對建置時間的認知將是專案胜利的一大考驗，理想的專案規模是專案執行計畫不要超過十二個月軟體改版問題：一個軟體要存活一定要不断做修正，ERP也不例外。而一旦改版時，企業能否要再花錢買新的版本，新版的導入問題，人員的再教育，會直接影響系統在組織裡的生命週期.廣達ERP專案胜利關鍵要素 (1) 顧問、Key User 及 MIS 人員的團隊协作；(2) 最高階主管的大力支持；(3)