华为人资制度大全ppt课件

1、华为人力资源管理体系全案华为公司的人力资源管理实际 员工培训中心华为公司的人力资源管理实际 一、构建顺应知识经济的人力资源管理方式二、华为公司人力资源管理理念三、华为公司人力资源管理体系四、职位分析与职位评价五、绩效管理六、任职资历管理七、薪酬管理八、招聘与培训开发九、华为人力资源信息管理系统华为公司的人力资源管理实际 一、构建顺应知识经济的人力资源管理方式一、构建顺应知识经济的人力资源管理方式知识经济社会财富增值的特征农业经济社会财富增值主要来自于对土地的控制土地雇佣劳动工业经济社会财富增值主要来自对资本的支配和资本的积累资本雇佣劳动 知识经济社会财富主要来自于获得知识的人的自愿协作，使各人

2、的知识在共享、分享中产生知识发明知识雇佣资本一、构建顺应知识经济的人力资源管理方式一、构建顺应知识经济的人力资源管理方式在知识经济中，人力资源是企业价值增值的重要源泉 企业价值增值的源泉，正在从物力资本转向人力资本 传统管理睬计实际的误区 把人力资本投入看作直接人工费用 把研讨开发投入看作期间费用 本钱和费用是减利要素现实上，人力资本投资和研讨开发投资是报答率最高的投资，使这两项投资产生高报答的关键是管理而其关键的关键是人力资源管理一、构建顺应知识经济的人力资源管理方式从工业经济时代到知识经济时代管理理念的转变：工业经济传统权威组织管理理念方案组织控制知识经济时代管理的理念愿景价值气氛华为公司

3、的人力资源管理实际二、华为公司人力资源管理理念二、华为公司人力资源管理理念 建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍营造一种自我鼓励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制我国不缺乏科技创新的种子，只缺适宜这些种子生长的沃土和春雨、和绚的阳光.人力资源管理就是刨松土地、浇水、施肥，使种子发芽、生根、开花、结果发明一种自我鼓励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制二、华为公司人力资源管理理念人力资源管理的根本原那么：二、华为公司人力资源管理理念 共同的价值观是公正评价员工的准那么 挑战性的目的与义务是公正评价绩效的根据 本职任务中表现出的才干和潜力公正评价才干的规范二、华为公司人力资源管理理念

4、 奉行效率优先的公平原那么 鼓励员工在真诚协作与责任承诺根底上,展开竞争 从根本上否认短视、攀比和平均主义 二、华为公司人力资源管理理念抑侥幸，明褒贬提高制度执行上的透明度根本上否认无政府、无组织、无纪律的个人主义行为 二、华为公司人力资源管理理念人力资源管理体制我们不搞终身雇用制，但这不等于不能终身在华为任务我们主张自在雇用制，但不脱离中国的实践过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选择机制经过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀人才的脱颖而出，实现人力资源的合理配置和激活沉淀层，使人与职位有更好的匹配组合二、华为公司人力资源管理理念二、华为公司人力资源管理理念二、华为公

5、司人力资源管理理念1、价值发明体系：A、以价值观一致价值发明活动，以价值观发明价值企业文化的培育与弘扬良好的组织气氛的建立使员工觉得到本人的任务有价值B、对价值发明要素做出明确的界定劳动、知识、资本与企业家共同发明了公司的全部价值尊重知识，尊重个性，集体斗争，不迁就有功的员工让有程度的员工做实，让做实的员工提高程度。小建议，大奖励；大建议，只鼓励。反对不思进取的幼稚，鼓励员工立足本职岗位做奉献。二、华为公司人力资源管理理念C、经过培训，开掘和提高员工的价值发明才干把人力真正变为资源人力资本的增值大于财务资本的增值D、经过招聘，吸纳那些认同公司事业且高素质的员工E、经过无依赖的市场压力传送，使内

6、部机制永远处于激活形状，使干部和员工永不懈怠竞争是活力之源。国际竞争力实践是在国内培育出来的，市场竞争实践是在企业内部培育出来的实行自在雇佣制干部能上能下与集体大辞职二、华为公司人力资源管理理念2、价值评价体系：价值评价体系是一个重要的传导媒介价值评价在业务管理中起着关键作用价值评价体系是企业内部机制的重要构成部分价值评价体系是一种重要的牵引、鼓励和约束力量二、华为公司人力资源管理理念建立一套顺应高科技企业开展的价值评价体系，对员工的价值发明过程和价值发明结果进展评价，为价值分配提供客观公正的根据。确定全公司及各部门的KPI目的关键业绩目的体系，处置好扩张与控制的关系，保证公司平衡、快速和可继

7、续地开展。以业绩考核为主导，实行全方位的考核与评价制度，对员工的任务过程和任务结果进展系统的制度评价。考核评价结果与报酬待遇严密挂钩，进一步激发员工的继续的创业与创新精神。以绩效考核与评价为载体，各级管理者承当起人力资源开发和管理的责任。二、华为公司人力资源管理理念3、合理分配价值： 价值分配原那么：从根本上否认平均主义，提倡效率优先。 价值分配的价值：按劳分配与按资分配相结合。 价值分配的根据：员工的责任、绩效可继续性奉献、任职情况才干、任务态度。二、华为公司人力资源管理理念 价值分配对象：时机、职权、工资、奖金、股票期权、养老、医疗、工伤等社会与公司双重保险和其他人事待遇。 在价值分配过程

8、中：按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要坚持延续且不出现拐点，股权分配向中心层和中坚层倾斜,提倡可继续奉献。二、华为公司人力资源管理理念4、价值分配体系：价值分配体系既是价值链循环的终点，又是新的价值链循环的起点价值分配体系经过对价值发明要素过程和结果的鼓励与报答，将价值循环链进一步扩展价值分配体系是重要的利益机制价值分配体系是最为员工所关注的二、华为公司人力资源管理理念 劳动、知识、企业家、资本 人才招聘 培训开发绩效管理组织开展 价值发明价值分配价值评价时机、职权工资、奖金养老、医疗等保险股票期权、荣誉华为公司的人力资源管理实际 三、华为公司人力资源管理体系三、华为公司人力资源管理体系人力资

9、源管理与HAY工程：愿景和使命企业业务目的 及关键领域业务战略主要绩效目的 KPI绩效管理报酬管理培训与开发招聘与挑选素质曲线 职位评价与 职级构造职位分析 中心业务流程宏观构造任务文化及价值观定位： HAY工程重点任职资历调查人力资源管理范围： HAY工程曾 有所引见三、华为公司人力资源管理体系文化与价值观远景与战略目的招聘调配(选)培训开发(育)(用)绩效管理报酬认可(留)双 向 沟 通业务管理职位族与任职资历理念：人力资源管理大厦三、华为公司人力资源管理体系人力资源管理体系的构成：三、华为公司人力资源管理体系人力资源管理体系及支持系统：组织管理 组织使命 组织构造 职位族阐明 信息流向组

10、织管理 组织使命 组织构造 职位族阐明 信息流向推行任职资历管理人事管理 调工、调干 用工合同 劳动保险 各种证件办理招 方案聘 组织调 实施配 培 价值导向培训训 上岗培训管 开发培训理 晋 技术系列 升 评价方式管 管理系列 理 绩效 评价目的管 评价方式理 评价结果的运用 报 工 资酬管 奖 金理荣 奖惩誉 管理 管 理 干部 监察建素质模型建业规范KPI建薪酬构造三、华为公司人力资源管理体系公司人力资源委员会人 力 资 源 管 理 部人 力 资 源 二 级 委 员 会总 监 办 公 室总部各系统干部部各事业部干部部秘 书 机 构海外人事处招聘调配部考核薪酬处荣誉部人事处任职资格管理部干

11、部培训中心三、华为公司人力资源管理体系三、华为公司人力资源管理体系 高层指点设计师制定人力资本增值目的、政策、法规设计人力资源管理理念、组织文化导向、组织构造三、华为公司人力资源管理体系中基层管理者协助下属人员生长记录营造良好的组织气氛鼓励与合理评价下属的任务引荐优秀人才指点支持 中基层管理者督导与执行华为公司的人力资源管理实际 四、职位分析与职位评价aq800 资料共享中心完全免费四、职位分析与职位评价1、定义：职位是组织机构的根本单位，职位存在的目的是由于他们是落实组织使命的详细承当者，并为人与任务之间架设了桥梁。2、特点：面向结果的：从外部看必需有输出结果 从内部看必需有应担任任动态的：

12、当机构发生变化时，职位也将发生变化。3、区别：目的和应担任任是职位的特征，而风格、方法和表现是人的特征。四、职位分析与职位评价职位分析与人力资源管理：职位分析 组织设计培 训招 聘 管理者岗位任职者职位评价培训需求选择适宜的人员绩效管理组织诊断明确组织的期望与要求职位信息资历管理人力方案职类划分定岗定编 职 位 分 析 的 输 出 结 果职 位 说 明 书根底信息应担任任衡量目的职位目的职位范围组织构造素质/技艺要求4职位阐明书华为模板深圳市华为技术职位阐明书200008版任务关系： 请列出该职位的上级职位，同僚职位及下属职位的称号 上级职位称号该职位称号同僚职位称号直接下属职位称号业务下属职

13、位称号 部门职责：请描画该职位所属的最小部门的主要职责(摘自任命文件) 职位目的：简要地引见该职位的主要目的，突出该职位组织独一无二的奉献。 职位称号： 任务地点：所属大部门： 所属最小部门：职位类型： 职位等级：拟订人签字： 审 核：上级部门主管审批： 评审代表签字： 生效日期：5职位阐明书华为模板深圳市华为技术职位阐明书4321衡量规范应担任任重要性主要应担任任：请描画职位48项应付责任，包括主要活动和要达到的成果，每一应付责任请依其重要性陈列，从1开场，而1代表最重要。 衡量规范可以是数量、质量、本钱、时间、人员反响等等，应尽能够客观、量化数据易采集。该单位总人数：该职位直接下属： 间接

14、下属： 业务下属：下属人员类别：管理人员： 专业人员： 技术人员： 其它人员：其它目的：直接控制的预算额：职位范围： 请列出与该职位任务之范围与程度有关的资料，譬如，下属数目、直接控制的预算额，与直接担任或作出建议的开支工程。下属人员类别参照“华为职位族划分。HayGroup6职位阐明书华为模板深圳市华为技术职位阐明书主要填写任命文件,开展任务所根据的文件、规章制度等，应包括文件签发日期、签发部门、签发文号和文件名 任务根据： 请详列出此职位最低需求的认可专业资历、学历、特殊训练、阅历、素质等。素质要求的填写请参照“素质称号及含义。 学历： 专业： 任务阅历： 必备的知识与技艺： 素质要求：

15、任职要求：四、职位分析与职位评价方法来源：美国HAY集团，与华为协作近两年应担任任得分职位评价得分=+知能得分+处理问题得分3、职位评价结果aq800 资料共享中心完全免费4、职位等级职位评估分数4321三职位管理体系的建立职位管理与维护体系薪酬框架职位名称规范设立级别构造岗位与人对应对应薪酬范围职位分析职类划分职位清理职位评价华为公司的人力资源管理实际 五、绩效管理aq800 资料共享中心完全免费五、绩效管理组织绩效模型： 企业的开展不仅要关注个人绩效，更要关注组织绩效个人素质管理风格职位要求组织气氛组织绩效职位要求个人素质组织气氛最终绩效主管的管理风格五、绩效管理决议个人绩效成果的关键所在

16、决议个人绩效成果的关键所在1、素质的冰山模型技艺知识社会角色、价值观自我笼统质量动机1。素质的冰山模型技艺知识社会角色、价值观自我笼统质量动机五、绩效管理成就导向灵敏性组织认识演绎思想影响才干献身精神归纳思想搜集信息关系建立效力精神自动性自信培育人才老实耿直指点才干监控才干人际了解才干协作精神1、素质：每一种素质均有可衡量的行为表现普通可分为五级五、绩效管理2、素质的层级：技艺：指一个人将事情做好所掌握的东西，如：阅读一份盈亏报告；知识：指一个人对于一个特定存在领域的了解，如：根本会计原理；社会角色：指一个人留给大家的笼统。它反映一个人的价值观，即他所坚信要做的如培育他人或提供使命感和方向感；

17、 自我笼统：是一个人对本人的看法即内在本人认同的本我，如视本人为教师或指点； 质量：指一个人继续而稳定的行为特性，如：是一个好的听众，或能经过似乎无关的要素认识方式； 动机：指在一个特定领域的自然而继续的想法和偏好如：成就、亲和、影响力，它们将驱动、引导和决议一个人的外在行为。五、绩效管理3、不同的职位对人的动机要求不同独立奉献者成就亲和影响力510510成就亲和影响力管理者510成就亲和影响力指点者五、绩效管理4、组织气氛：员工积极性发扬程度关键取决于组织气氛 组织气氛有六个衡量规范：责任性：员工任务自主性及敢冒风险的程度进取性：管理层鼓励员工不断改良追求杰出的程度灵敏性：官僚最小化及鼓励员

18、工创新的程度凝聚性：员工之间同心同德相互协作情愿付出额外 努力的程度明确性：员工明晰了解组织使命和方向及组织架构的 程度奖励性：管理层评价员工时对绩效导向及认可和表扬 的程度五、绩效管理5、管理风格：组织气氛70%取决于管理者的管理风格 美国管理巨匠麦克利兰以为管理风格有以下六种：权威型：提供长久目的和愿景亲和型：注重建立调和的人际关系民主型：建立默契，产生新思想定步速型：以自我为典范，追求高规范教练型：以对下属长期的职业开展培育为出发点强迫型权威型亲和型民主型定步速型教练型五、绩效管理绩效管理：是一个管理过程落实公司战略目的强化公司价值导向为员工改良绩效提供指导和鼓励为报酬制度和人力资源管理

19、提供根据绩效方案实施考核报酬宏观绩效管理微观绩效管理方案辅导检查反馈绩效管理的过程及两类循环：绩效管理 绩效考核五、绩效管理支持成就咨询建议教练方案评价薪酬目的设定评价薪资程度 决议奖金或基薪的涨幅搜集数据绩效管理循环图：五、绩效管理1、为实现目的的决心：1、为实现目的的决心： 清楚的目的和坚强的组织决心给予管理者自信心，管理者会觉得为绩效评价花 清楚的目的和坚强的组织决心给予管理者自信心，管理者会觉得为绩效评价花点时间和精神是值得的，员工也会感兴趣用绩效评价来进展为和绩效。点时间和精神是值得的，员工也会感兴趣用绩效评价来进展为和绩效。胜利的绩效评价系统的三个要素：2、绩效分析：2、绩效分析：

20、 为组织提供综合、准确的任务岗位职责。搜集详细的任务信息。信息 为组织提供综合、准确的任务岗位职责。搜集详细的任务信息。信息的种类、来源、搜集方法和时间。的种类、来源、搜集方法和时间。3、绩效丈量：3、绩效丈量： 绩效丈量结果给决策者提供有效的信息。 绩效丈量结果给决策者提供有效的信息。五、绩效管理1.1.效度：评价丈量的准确程度，即所丈量的结果能效度：评价丈量的准确程度，即所丈量的结果能正确反映任务绩效的程度。正确反映任务绩效的程度。2.2.信度：评价结果的稳定性和可靠性，即二次丈量信度：评价结果的稳定性和可靠性，即二次丈量评价的分数能否根本一致。评价的分数能否根本一致。3.3.区分度：表现

21、区别出员工间的差距。区分度：表现区别出员工间的差距。4.4.没有偏见：让被考核者感到对他们的绩效提供了没有偏见：让被考核者感到对他们的绩效提供了公正准确的评价方法。公正准确的评价方法。量度准那么：五、绩效管理华为公司的价值评价体系1.职位评价-职位的相对价值2.劳动态度考核-价值观与文化认同3.绩效改良考核-绩效改良4.任职资历评价-职业行为与才干5.中期述职制度-运营改善华为公司的人力资源管理实际 六、任职资历管理六、任职资历管理区别任职资历绩效考核根底职类的划分与行为规范考核目的与考核规范关注点偏重于行为，同时关注结果偏重于结果-任职者的奉献，同时关注行为管理对象任职者在任务中表达的才干/

22、技艺任职者的绩效改良/实践奉献管理过程规范建立/资历认证/培训方案/辅导/检查/反响结果达标/不达标优秀/良好/正常/需改良任职资历与绩效考核：绩 效任职资历绩效不佳的缘由之一能够是技艺需改良资历认证的主要根据是绩效输出2.1 华为任职资历演化过程试行行为认证推行资历认证优化资历管理关注行为规范化在部分职类上试行关注职位胜任才干及认证结果的运用尝试建立全面资历规范并进展认证与职位管理、绩效管理相结合优化规范和认证方法明确上岗认证与例行认证第一阶段第二阶段第三阶段1998- 1999.61999.6- 20012001六、任职资历管理建立任职资历管理体系的目的规范人才的培育和选拔，推进做实的人不

23、断提高程度，引导有水平的人做实，按做实给予评价。鼓励员工不断提高其职位胜任才干，以职业化的员工队伍参与国际竞争。树立有效培训和自我学习的标杆，以资历规范牵引员工不断学习、不断改良，坚持继续性开展为职位提升、薪酬等人力资源管理任务提供重要的根据 六、任职资历管理素质绩效品德技艺行为阅历任职资历衡量要素六、任职资历管理七任职资历双重提升通道指点者资深专家管理者高级专家监视者专家有阅历者初做者六、任职资历管理管理类任职资历规范构成：职业素养与任务态度资源有效利用流程执行团队建立义务管理与执行监视者3级职业素养与任务态度干部培育组织与流程建设和周边协调组织文化建立目的管理与促进决策管理者4级职业素养与

24、任务态度方针管理干部培育组织与文化建立指点者5级单元5单元4单元3单元2单元1对象级别三级管理、四级管理、五级管理系统、软件、硬件、IT、技术援助、制造 .方案、流程管理、人力资源、财经、采购、工程管理、秘书 .任职资历分类与职位分类坚持一致，没有资历规范的职位类别，参照职位阐明书的任职要求进展资历认证任职资格体系管理类技术类营销类操作类产品、销售、营销谋划、市场财经、公共关系任职资历规范适用的职位管理职位技术族职位营销族职位专业族职位专业类事务、司机、保安、基层管理、现场工程师、技术员、装配、调测操作族职位 专家 阅历丰富的骨 干 业务虚施的基层主 体6级5级4级3级2级1级职业等普通等根底

25、等预备等任职资历等级与角色1、技术任职资历分为6个级别：1级6级2、营销任职资历分为5个级别：1级5级3、专业任职资历分为5个级别：1级5级4、干部任职资历分为3个级别：3级5级每个级别分为四等：职业等、普通等、根底等、预备等任职资历规范开发步骤职位分析资历分类分级级别角色定义确定标杆人物总体任务分析提取关键任务要项定义关键任务要项的胜利行为知识技艺行为规范规范项典型职位评价典型职位等级非典型职位安插规范职位称号 职位定级：典型职位职级图职位职级图规范的职位职级图4.2 任职资历认证程序个人恳求恳求审核技艺测试知识考试行为认证评审+结果反响颁证主管引荐华为公司的人力资源管理实际 七、薪酬管理七

26、、薪酬管理一任务文化特征行为基于职位的薪酬市场绩效职位功能型等级差别细小，根据实践任务情况评价基于目的管理的绩效评价系统：与胜利的方案相结合基于研讨结果，与任务直接相关的才干由内外部协作者，同盟及效力合同协商决议。市场绩效职位网络型由在公司所占的产权决议和长期结果挂钩-股份。行为较高的薪酬和个人的主要才干挂钩，引向更高的个人化报酬包/雇佣高级人才市场绩效职位时效型根据工程管理角色和类型决议-职位根据工程变量和里程碑方案而差异非常大的报酬行为基于角色族的灵敏的薪酬范围市场绩效职位流程型宽带，基于由职位和素质规范综合决定的两个或两个以上技术步骤基于行为规范和团队目的综合考虑的不同的奖金行为极强的个

27、人影响力；知识产权奖面向成果流行效果的公司中心竞争速率稳定的独裁主义类型任务文化与报答设计根据素质定义角色族内部的等级，重点放在基于奉献和价值观，综合评价的客户效力，团队协作，事业开展七、薪酬管理二影响报酬制度鼓励效果的要素：个人必需了解现有的报酬制度，而且感到有吸引力；个人必需准确地了解什么样的行为可以得到本人的期望及报酬；个人必需感到本人有才干产生这种行为；个人必需看到行为与报酬之间有直接的关系；个人必需看到本人的表现得到准确、公正的评价。七、薪酬管理三评价与分配的关系责任任职情况素质绩效工资岗位或角色的奉献度到达高绩效的关健行为KPIs+目的奖金KPIs+目的股票岗位或角色的奉献度到达高

28、绩效的关健行为继续性绩效贡献保证要素鼓励要素开展要素任职情况指职位任职要求，并包括了任务态度的考核要求根本行为准那么、敬业、团队七、薪酬管理四薪酬制度：平衡职位的奉献与人的奉献职位对公司的相对奉献：典型职位评价法任职者对公司的相对奉献：任职资历衡量七、薪酬管理五薪酬制度的目的：对外公平对外公平劳动力市场的界定，市场的调查劳动力市场的界定，市场的调查薪金程度的政策薪金程度的政策对内公平对内公平任务分析、任务描画任务分析、任务描画任务评价、薪金构造及薪酬包政策任务评价、薪金构造及薪酬包政策员工公平员工公平绩效考核、任职资历认证、绩效考核、任职资历认证、薪酬政策薪酬政策增进任务效益增进任务效益与效率

29、与效率七、薪酬管理六薪酬方式：职位族级ABCABC0任职资历规范工资中间线工资规范绩效管理七、薪酬管理七工资框架：华为公司的人力资源管理实际 八、招聘与培训开发八、招聘与培训开发一招聘管理系统详细用人部门各干部部处人力资源部审核用人需求维持人力资源挑选所需人员汇总审核用人需求技艺考核复审挑选初审分流明确用人需求寻觅适宜人力资源八、招聘与培训开发二招聘调配原那么、工具：招聘调配原那么招聘调配原那么高层干一行爱一行实行岗位轮换高层干一行爱一行实行岗位轮换基层爱一行干一行基层爱一行干一行内部流动实现个人与企业的双增值内部流动实现个人与企业的双增值招聘调配工具招聘调配工具不同职类的素质模型不同职类的素

30、质模型认知才干测评认知才干测评专业技术考试专业技术考试行为事件访谈行为事件访谈八、招聘与培训开发培训：针对任职资历 使培训更有效新员工培训大队企业文化刨松土壤岗前培训中队上岗培训部门1级专业达标培训2级专业达标培训监视者 调查3级管理 专业达标培训4级管理 专业达标培训5级管理 专业达标培训华为新员工职业技艺不断提高八、招聘与培训开发四培训类别：新员工引导培训新员工引导培训导师制导师制专业/技术培训专业/技术培训管理技艺培训管理技艺培训华为公司的人力资源管理实际 九、华为人力资源信息管理系统九、华为人力资源信息管理系统SAP人力资源信息管理系统SAP 人力资源系统人事管理鼓励工资考勤管理薪资与

31、考勤机的接口与外部薪资报表Graphics任务单费用管理招聘管理资历需求组织构造方案职位接替和人员提升方案EIS信件文本任务中和任务描画劳动力方案培训管理人事本钱方案任务班次方案人事方案与开展人事管理跨运用系统三、华为公司人力资源信息管理体系管理员工根本信息：管理员工动态信息：个人根本情况、劳动合同信息、学历、任务简历等。内部任务简历、考核记录、荣誉信息、培训记录等，为其他模块，包括招聘模块、考勤模块、工资模块提供数据根底。员工人事信息管理：员工人事信息管理：三、华为公司人力资源信息管理体系招聘模块：管理应聘人员根本信息，包括学历、任务简历、个人根本情况等。招聘的过程管理，包括应聘人员应聘活动

32、及形状，SAP与查询接口，可根据处置形状查询应聘结果。培训模块：实现对学员培训成果和培训记录的管理。可实现按照课程查询成果，按照学员查询成果，按部门查询所属员工培训成果。三、华为公司人力资源信息管理体系时间管理： 时间管理： 能以树状构造明确表示公司各部门构造现状及历时间变化反映部门任职人员。反映不同产品人力分布情况。经过任务量线资源线考勤工资等模块集成提供的信息，实现产品本钱核算。管理员工考勤数据，如员任务息时间表、刷卡和请假数据等。组织管理： 组织管理： 产品线管理： 产品线管理： 三、华为公司人力资源信息管理体系资历模块： 建立资历规范体系，可记录人员资历等级信息。工资模块： 实现对工资

33、原始数据的管理，分散维护、集中监控。aq800 资料共享中心完全免费国外人力资源管理的趋势与特点由人力资源管理制度建立，转向制度内部的修复和完善人力资源管理由严谨/规范转向柔性化和弹性化由人力资源管理体系建立，转向人力资源开发工具的开发人力资源的利用、开发与管理主体的广泛化人力资源管理者角色的转变-管理者-咨询效力者人力资源管理的重点由劳动管理转向知识管理团队管理/组织绩效/素质/价值观等成为实际和实际的热点由普遍化的管理转向对不同类别的职位/员工的个性化管理管理由注重阅历判别转向数据/定量分析/实证分析和案例分析跨民族和跨文化的人力资源管理成为新的课题谢 谢！华为培训体系引见华为公司培训体系

34、培训衔接职业生涯，并推进任职才干提升培训类别培训类别新员工引导培训导师制专业/技术培训管理技艺培训分类分级的培训营销培训体系引见培训类别培训分上岗根底培训和提高培训四类各级的培训，由于岗位的不同分为共性内容的培训和个性内容的培训。对每一层的培训安排的根本构成为：培训 = 上岗培训 共性内容 + 专项业务内容 + 提高培训 培训责任的落实与资源的配置培训资源的开发与管理上岗培训：由营销干部培训中心组织各业务部门进展开发，主要从各岗位的 任职资历和岗位职责出发，进展开发与授课。提高培训：起步从外部资源开场，各层的培训都挑选一些好的课程和专家来 进展，逐渐过渡到内部讲师来进展。专项业务培训：由各业务

35、部门牵头，营销干部培训中心配合开发，针对本业 务部门的专项业务培训。培训教师主要由务业务部门的业务主管 担任。内部讲师管理 教师资源：市场系统含驻外机构各级指点，适宜讲课、热心 培训的人员为主要的授课讲师。 教师的选拔：自愿报名与指定相结合。 教师的分级管理：1、主持一门课的培训 2、授课 3、可作为学员实习导师 教师的分类管理：1、营销类 2、管理类 3、业务知识类 4、公共类 教师培训的管理：按不同层级，安排教师的课程培训。1、2级教师每年接受至少3个任务日的培训。 营销培训体系营销干部培训中心组织架构营销培训体系培训课程体系的设计根据为： 1、 2、中心岗位KPI目的 3、培训需求访谈的

36、纪要 课程的设计主要在一个主要营销活动的主线下，将辅助技艺涵盖的方式进展。 技艺演练和案例研讨在自设计课程中的比例大于二分之一。 根据目前的实践情况和访谈的结果，面向一线的培训，主要方式是在 各片区进展分级分类的培训。每次培训的时间为23天，均利用周末时间。营销培训体系课程体系培训的组织与实施一、建立与公司开展需求相顺应的绩效管理绩效管理如何去匹配一个企业的开展？创业期 二次创业期 快速生长期 1988-19941994-19981998-人事考核普及9597年绩考核效优化98年2001年绩效管理升华 2002年 华为公司整体战略开展历程创业期二次创业期快速生长期1988-19941994-1

37、9981998-经过做交换机的转口贸易，两年内实现1亿多的营业额1991年推出C&C08交换机1994年1月，华为和国内40多家地方电信局合资共同组建华为电器股份1995年国家扶持民族通讯产业的政策出台，华为的年销售额突破10亿1997年与中国联通建立协作关系华为阪田基地一期工程完工1999年在印度设立研发基地约请IBM做管理顾问，请KPMG做财务顾问，请KAY做人力资源顾问，要在管理上与国际接轨主攻乡村市场战略协作开辟战略国际接轨战略绩效管理各阶段开展情况阶段 时间 主要考核内容 考核目的第一阶段1995年-1997年强调将考核作为单一的过程进行，考核内容侧重于员工工作 态度、能力和业绩。强

38、化管理意识，提升管理水平。第二阶段1998年-2001年 将绩效考核作为绩效评价的部分，考核内容与绩效为中心。 强化成果导向，以推动员工务实 的开展工作。第三阶段2002年-至今 真正在公司人员中开展全员绩效管,将绩效考核视为一个系统的管理过程，坚持目标导向，考核内容方面增加跨部门之间考核。提高员工自我管理意识，倡导自我激励和约束。 二、观览华为的绩效管理体系 华为，在向世界级企业迈进的过程中，卓有效果的人力资源管理体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保证器。尤其是作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理另外两个是任职资历和股权鼓励，更为企业的开展注入了强大动力。推行绩效管理的根底1、

39、总裁任正非一再强调要发明高绩效的企业文化，将绩效文化视为企业生存之本，开展之源，并上升为战略高度加以实施 。2、绩效考核的根本目的不是为了裁员，而是为了经过考核把大家放在适宜的岗位上，保证每个人的才干都是可以实现绩效目的的，然后经过个人绩效目的的实现来完成公司的总体战略目的。3、绩效考核机制有三个方面，一是责任结果导向、关键事件个人行为的结果评价考核；二是基于公司战略分层分级述职，即PBC(个人绩效承诺)承诺和期望绩效的完成程度；三是基于各级职位按任职资历规范，考核员工实践才干能否到达任职要求。 绩效管理体系架构企业战略目的公司业务重点与KPI部门业务重点与KPI岗位业务重点与KPI高层管理者

40、绩效考核中层管理者基层员工绩效考核绩效管理组织与责任体系绩效管理绩效辅导绩效目的绩效评价结果运用绩效反响 总体绩效考评过程KPIs在管理循环中的作用KPIs提供了行动的根底：流程职务描画组织架构KPIs将有助于：尽早识别潜在问题 监控绩效目的的进展确认绩效改良领域并为组织、部门和个人提供反响KPIs建立基于：愿景战略业务开展方案财务预算的绩效目的行动丈量方案KPIs目的体系构成为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必需执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大KPIs全公司范围内：人与文化技术创新制造优秀顾客效力市场领先利润和增长KPI目的的分解人与文化工作氛围文化能力HR系统技术创新制造优

41、秀顾客效力利润与增长市场领先市场份额营销网络市场形象市场竞争力产品多样化响应市场的速度研发的有效性供应商管理物料管理质量改善服务质量培训客户主要项目管理资产管理收入管理成本管理客户效力方面市场领先方面技术创新方面组织绩效与员工绩效的关系基层员工绩效考核部门、团队绩效测评/中层管理者绩效考核公司绩效测评/高层管理者述职考核wBsPBc 中高层述职+KPI考核 中、基层员工IPBC考核 计量制员工绩效考核年度综合评定试用期新员工考核月度年度季度月度分类分层绩效考核制度四季度三季度二季度一季度设定未来12个月的关键绩效目的和有关目的季度考核奖金发放季度考核奖金发放季度考核奖金发放 年度考核 培训需求

42、分析 根本工资调整 奖金发放年度绩效考核周期继续反响和指点 绩效考核周期为保证绩效考核的延续性，在年初设定绩效目的的时限时，可以思索延伸到下一年度的第一季度。对于绩效考核的周期，没有固定的长短。只需他以为适宜，随时都可以进展。年度考核半年回想 设立薪酬与考核委员会保证考核的权威性主任：董事长或授权总经理召集人：人力资源部经理执行委员：消费副总，管理副总, 运营副总, 总工程师, 总会计师, 人力资源部经理特邀顾问：12名该委员会是公司董事会指点下的专业委员会,作为公司中高层指点个人及部门级绩效考核的最高指点机构。其职能为： 绩效考核政策的制定与调整， 部门考核结果的最终审批， 艰苦绩效赞扬事件

43、的处置。人力资源部及各部门经理担任绩效考核的详细操作、培训支持等日常性任务。高层人员考核机制：述职+KPI考核述职 采用年终年中述职的方式，全面检查上一年期承诺KPI的完成情况，并对下一年期的KPI做出承诺，并全面论述本部门达成KPI的战略与措施。为什么要进展述职？落实公司战略，将公司战略目的分解成各部门的直度行动纲领，为各部门准确思索、分解任务义务提供食品店据，也为后期监控和指点各部门任务提供了详细的、可操作的根据：促进中高层指点理清思绪，明确责任，抓信重点，综合平衡：建立一致、平衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理构成闭环，不断提升公司的中心竞争力基于平衡计分卡的述职内容框架内部运营方面新产

44、品开发周期质量内部流程顾客方面顾客称心度顾客忠实度市场开发市场份额学习与生长方面员工称心度员工才干信息系统的才干使命与战略财务方面投资报酬率经济添加值销售毛利率现金平均周转期高层人员考核内容被考核人高层人员（生产副总, 管理副总, 经营副总, 总工程师, 总会计师）考核周期：一年（实行年度考核、半年业绩回顾）计薪方式：年薪（税前）= 月薪* 12 + 年度业绩奖金 （个人年薪总额及业绩奖金比例由董事长与当事人协商制定,有关股权和提成另计.）考核成绩与奖金：各被考核人的考核成绩均分为四等，即A(优异),B(胜任),C(合格),D(需要改进).分别对应一定的奖金额度,被评为D等者,建议不发业绩奖金

45、. 各责任人的考核分数只与本人的奖金挂钩，不进行排序。具体金额由董事长与责任人商定.考核执行者董事长直接领导下的薪酬考核委员会考核执行时间公司财政年度结束后的1个月内进行考核，并兑现年度业绩奖金。考核结果决定业绩奖金考核流程各责任人自评，绩效考核委员会审批（被审批人回避制） 财政年度结束后，各责任人应及时收集个人业绩证明材料，进行自评。召集人在合适时间（不宜具体规定日期）召集考核委员会成员，开会审批自评结果，并进行平衡中高层管理者述职管理制度1、目的2、原那么3、适用范围4、述职类型5、述职内容6、述职操作程序7、综合评定成果其他实施表格中高层管理者述职管理制度高层指点中期述职制度1、目的2、

46、述职者3、述职方式4、述职日程5、述职模型6、述职内容高层指点中期述职制度 总会计师财务部经理直接指点，进展考核结果的复评、绩效面谈、反响人力资源部支持，监视 被考核部门的担任人，提供自评及业绩证明资料 人事担任人，提供考核支持、监视质询考核结果绩效考核委员会高层管理人员人事担任人绩效考核委员会被考核部门考核结果的最终审批中层人员考核关系图示 例考核对象中层人员考核周期季度考核计薪方式每季度第一个月工资= 基本工资+ 津贴每季度第二个月工资= 基本工资+ 津贴每季度第三个月工资= 基本工资+ 津贴 + 本季度业绩奖金如另有年终奖金发放，则每季度绩效考核结果各占25%(股权及提成另计)考核成绩与

47、奖金各被考核部门的考核成绩均分为四等，即A(优异),B(胜任),C(合格),D(需要改进). 被评为D等者,建议不发业绩奖金. 部门经理的综合考核等级结合公司,部门,个人三方的绩效等级评定,各占一定比例. 建议各部门的考核成绩进行强制排序。考核结果决定业绩奖金。考核执行者主要执行人：分管各部门的高层管理人员.辅助执行人：人力资源部经理、绩效考核委员会考核执行时间每季度结束后的58个工作日内进行考核，并兑现季度业绩奖金中层人员考核内容 考核流程被考核部门经理自评，直接上级主管复评，绩效考核委员会审核。 每个季度结束后的3个工作日内，上述被考核部门经理应及时收集业绩证明材料，完成部门考核等级的评定

48、，检查无误后，在自评栏签字。将自评结果及时送交直接上级主管，直接上级主管通过调查、访谈等取证，应在第5个工作日内与被考核部门经理面谈，达成共识，签署自己的评价意见，并在复评栏签字。（如双方不能达成共识，直接上级主管也应将意见写在考核表上）。在这两个环节中，人力资源部要起到协调、监督、支持的作用。完成复评签字的考核表应及时送交考核委员会召集人，召集人在合适时间（3个工作日内）召集考核委员会成员开会， 审批复评结果，并进行平衡。重点关注绩效最好和最差的几个 部门。最终的审批结果要及时反馈到被考核部门经理 总会计师财务部经理间接指点，员工个人考核的最终决策人人力资源部支持，监视 直接上司，提供下属初

49、步考核与反响面谈 人事担任人，提供考核支持、 监视质询考核结果工程出纳员被考核人工程经理绩效考核委员会工程指点，提供成员在考核期间的工程绩效分管高管人员人事担任人被考核人工程担任人绩效考核委员会基层员工考核关系图示 例部门担任人基层员工考核内容考核对象公司各部门/项目部下属的在职员工考核周期季度考核计薪方式每季度第一个月工资= 基本工资+ 津贴每季度第二个月工资= 基本工资+ 津贴每季度第三个月工资= 基本工资+ 津贴 + 本季度业绩奖金如另有年终奖金发放，则每季度绩效考核结果各占25%(股权与提成另计)业绩奖金各被考核部门的考核成绩均分为四等，即A(优异),B(胜任),C(合格),D(需要改

50、进). 被评为D等者,建议不发业绩奖金. 其综合考核结果结合公司,部门,个人三方的绩效等级评定,各占一定比例. 建议个人的考核成绩在部门内部进行强制排序。考核结果决定业绩奖金。考核执行者：主要执行人： 员工的直属部门主管（部门经理）辅助执行人：人力资源部负责人最终裁决人：分管高管人员考核执行时间每季度结束后的58个工作日内进行考核（与部门考核基本同步， 亦可根据具体情况，提前或推迟12个工作日进行），并兑现季度 业绩奖金 考核流程被考核人自评、直属部门主管复评、分管高管人员审核。每个季度结束后的3个工作日内，被考核人应及 时收集业绩证明材料，完成个人考核等级的确定，检查无误后，在自评栏签字。将

51、自评结果及时送交直属部门经理，直属部门经理也应收集证据，合理安排考核时间等，并在第5个工作日结束之前与被考核人面谈，达成共识，签署自己的评价意见，并在复评栏签字。（如双方不能达成共识，直属部门主管也应将意见写在考核表上）。在这两个环节中，人力资源部要起到 协调、监督、支持的作用。 完成复评签字的考核表应及时送交分管副总在23个工作日内完成最终审核，并进行平衡。如有必要，可召开考核会议，解决争议等。最终的考核结果要及时反馈到被考核人.考核人应根据已设定的绩效目的和员工的实践表现考核员工的绩效。每年考核周期开场时，考核人与员工共同商议，确定员工的绩效目的。每个季度终了时，考核人根据以下的绩效考核等

52、级来判别员工的实践绩效程度。D需求改良C根本合格B胜任A优良该员工在该岗位或义务的多个相关绩效领域都未能到达所须的绩效规范, 需做出较大的改良该员工在该岗位或义务的绩效领域可以完成大部分绩效目的，但仍有明显的改良需求该员工完成了该岗位或义务的一切绩效目的，到达相关的绩效规范，胜任该岗位或义务的普通要求该员工完成了该岗位或义务的一切绩效目的，其任务方式和成果的程度都超越了对该岗位的普通规范和要求考核等级规范营销系统KPI与奖金考核方法1、目的2、营销系统二级目的体系3、奖金考核分配方法营销系统KPI与奖金考核方法PAY & REWARD FORHUAWEI TECHNOLOGIES, CO.,

53、LTD.By:Elaine NgMercer Executive Resources Consulting (MERC): 852-2115 2088; : enskcrgnetvigator管理资源吧glzy8，提供海量管理资料免费下载！設定薪酬結構DEVELOPING SALARY STRUCTURE管理资源吧glzy8，提供海量管理资料免费下载！設定薪酬結構之考慮要素DEVELOPING SALARY STRUCTURE- CONSIDERATIONSBase Pay Policy 根本薪酬政策Decide Competitive Reference Salary 決定具有競爭性的標準工

54、資Decide Salary Ranges 制定工資幅度Range Overlap 幅度重疊Significance of Salary Range 工資幅度的重要性How many structures? 多少個結構?Overs and Unders高出/底於工資幅度管理资源吧glzy8，提供海量管理资料免费下载！ 薪 酬 政 策 COMPENSATION POLICY$Grade 级 别标 准 工 资ReferenceSalary定下最经济的规范工资以支付公司架构图Define the most economic reference salary to pay for the organi

55、zation chart建立最少添加幅度之规范工资Establish the smallest possible increase of reference salary管理资源吧glzy8，提供海量管理资料免费下载！中國市場數據 MARKET DATA ON CHINA - 上海製造業 SHANGHAI MANUFACTURING WOFE (1)DATA AS AT APRIL 199990百分比90th Percentile75百分比75th Percentile中位數Median25百分比25th Percentile10百分比10th PercentileRMBPosition Cl

56、ass管理资源吧glzy8，提供海量管理资料免费下载！中國市場數據 MARKET DATA ON CHINA - 上海製造業 SHANGHAI MANUFACTURING WOFE (2) DATA AS AT APRIL 1999管理资源吧glzy8，提供海量管理资料免费下载！貴公司以及市場比較YOUR COMPANY VS THE MARKET COMPARISON75百分比75th Percentile中位數Median25百分比25th Percentile貴公司回歸線Your company trendlineRMBPosition Class管理资源吧glzy8，提供海量管理资料免

57、费下载！貴公司以及市場比較YOUR COMPANY VS THE MARKET COMPARISON管理资源吧glzy8，提供海量管理资料免费下载！年初年中年末Start YearMid End Year年初年中年末Start YearMid End YearLAG 落后LEAD 领先LEAD-LAG 落后-领先之间根本薪金政策Base Pay Policy13201100900120010008001320110080013201100800管理资源吧glzy8，提供海量管理资料免费下载！ 建 立 竞 争 工 资 DEVELOP COMPETITIVE SALARIESRMBGradePC4

58、1 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57Grade or Position Class 一 个 等 级 = 一 个 标 准 工 资One Grade = One Reference Salary 标 准 工 资 = 竞 争 报 酬 = 招 聘 标 准Reference Salary = Competitive Pay = Recruitment Standard管理资源吧glzy8，提供海量管理资料免费下载！利用幅度制定工资架构Develop Salary Structure with Rangesabc = Mid-Point Progression 中点添加率a1 - a2 =b1 - b2 = Range Spread 幅度c1 - c2 =Question: How much should be the mid-point progression (%) between grades?How wide