企业人才发展战略ppt课件

1、从铁打的营盘看企业人才开展战略 打造基于企业继续开展的培训体系培训了，人走了，给他人培育的钱花了，没看到效果或没有明显效果。企业培训困惑 老板困惑： 流水兵的部队铁打的营盘固定业务的企业?团队固定的训练体系? 培训体系如今的企业培训培训内容培训对象培训方法变高层人力资源经理培训主管这些著名企业有什么共同点柳传志任正非李家祥 “我们是消费人才的，顺便制造一些电器。 -松下幸之助松下是做什么的?消费人才的方法企业培训体系企业培训体系管理/执行体系(execute)学习文化(why)培训组织(who)学习与培训流程(how)课程体系(what)课程体系(what)基于岗位胜任的课程体系岗位职责详细义

2、务涉及才干学习课程课程体系(what)基于岗位胜任的课程体系案例:培训专员岗位胜任分析主要工作职责主要任务可能涉及的能力(课程)负责设计企业培训体系和年度 计划 设计完善课程体系组织培训需求调查选择受训人员制定培训计划人力资源管理如何创建学习型组织如何建立培训体系与制定年度培训计划 企业发展战略企业人力资源规划负责培训实施及相关培训行政基础工作确定培训讲师与场地培训讲师服务负责培训资料、教材管理、教学设备、仪器的保管对培训结果进行评估如何搞好企业培训管理如何实施E-learning高效会议管理 时间管理有效沟通技巧 负责新员工培训负责教材开发负责授课如何成为企业内部优秀的培训师 企业文化/企业

3、制度职业生涯发展方案的设计与实施组织职业生涯辅导会议进行能力调查，评估员工能力和特长职业生涯规划与自我管理跨国公司员工的八个行为习惯 课程体系(what)基于岗位胜任的课程体系案例:销售总监岗位胜任分析主要工作职责主要任务可能涉及的能力(课程)制定销售战略和销售方案协助总经理建立全面的销售战略制订并组织实施完整的销售方案企业发展战略行业发展论坛企业发展战略设计与实施要务如何构建成功的市场营销战略 年度营销计划的制定与执行 实施销售方案控制销售进度组织部门开发多种销售手段培养销售队伍管理全国代理商本公司销售政策和流程卓越领导力的六项修炼 如何建设与管理销售网络 如何建设与管理销售队伍突破人才培养

4、瓶颈 客户管理主持大客户谈判管理客户服务处理大客户投诉客户分析策略性商务谈判中的谋略运用 如何做好大客户的战略营销 客户抱怨与投诉处理实务 本公司客户管理制度课程体系(what)基于岗位胜任的课程体系岗位职责详细义务涉及才干学习课程?来源课程体系(what)课程来源1、有效的利用外部课程资源 培训课程图书.2、基于知识管理的内部课程 内部讲师手册.例如：时代光华有2500小时精品课程，每年至少新增100门课件课程体系(what)课程来源1、有效的利用外部课程资源课程体系(what)基于岗位胜任的课程体系案例:培训专员岗位胜任分析主要工作职责主要任务可能涉及的能力(课程)负责设计企业培训体系和年

5、度 计划 设计完善课程体系组织培训需求调查选择受训人员制定培训计划人力资源管理如何创建学习型组织如何建立培训体系与制定年度培训计划 企业发展战略企业人力资源规划负责培训实施及相关培训行政基础工作确定培训讲师与场地培训讲师服务负责培训资料、教材管理、教学设备、仪器的保管对培训结果进行评估如何搞好企业培训管理如何实施E-learning高效会议管理 时间管理有效沟通技巧 负责新员工培训负责教材开发负责授课如何成为企业内部优秀的培训师 企业文化/企业制度职业生涯发展方案的设计与实施组织职业生涯辅导会议进行能力调查，评估员工能力和特长职业生涯规划与自我管理跨国公司员工的八个行为习惯 课程体系(what

6、)课程来源2、基于知识管理的内部课程培训提高个人才干添加组织才干知识管理内部课程制造课程体系(what)课程来源2、基于知识管理的内部课程案例:培训一个销售经理销售员销售经理培训费2000元价值大于多少?知识管理过程隐性知识显性化显性知识构造化构造知识电子化知识管理过程人才培育业务基层主管高层指点课程体系(what)课程来源2、基于知识管理的内部课程内部课程制造是人力资本的增值复制少数人的胜利阅历,提高组织智商多做工具，减少反复劳动加强知识管理，防止组织失忆,处理人才流失对 公司的影响课程体系(what)基于岗位胜任的课程体系案例:培训专员岗位胜任分析主要工作职责主要任务可能涉及的能力(课程)

7、负责培训方案的设计组织培训需求调查选择受训人员制定培训计划如何创建学习型组织如何建立培训体系与制定年度培训计划 如何实施E-learning企业发展战略与企业人力资源规划负责培训实施及相关培训行政基础工作确定培训讲师与场地培训讲师服务负责培训资料、教材管理、教学设备、仪器的保管对培训结果进行评估如何搞好企业培训管理高效会议管理 时间管理有效沟通技巧 负责新员工培训负责教材开发负责授课如何成为企业内部优秀的培训师 企业文化/企业制度职业生涯发展方案的设计与实施组织职业生涯辅导会议进行能力调查，评估员工能力和特长职业生涯规划与自我管理跨国公司员工的八个行为习惯 课程体系(what)基于岗位胜任的课

8、程体系案例:培训专员岗位胜任分析主要工作职责主要任务可能涉及的能力(课程)负责培训方案的设计组织培训需求调查选择受训人员制定培训计划如何创建学习型组织如何建立培训体系与制定年度培训计划 如何实施E-learning企业发展战略与企业人力资源规划负责培训实施及相关培训行政基础工作确定培训讲师与场地培训讲师服务负责培训资料、教材管理、教学设备、仪器的保管对培训结果进行评估如何搞好企业培训管理高效会议管理 时间管理有效沟通技巧 负责新员工培训负责教材开发负责授课如何成为企业内部优秀的培训师 企业文化/企业制度职业生涯发展方案的设计与实施组织职业生涯辅导会议进行能力调查，评估员工能力和特长职业生涯规划

9、与自我管理跨国公司员工的八个行为习惯 案例研讨:岗位胜任才干分析总经理人力资源经理 /车间主任 /采购经理 /销售经理销售人员 /质量检验 /客服人员主要工作职责主要任务可能涉及的能力(课程)知识技艺态度岗位课程制造步骤:个人对本岗位建议课程部门主管完善该岗位课程培训主管完善确认该岗位课程运用完善管理/执行体系(execute)学习文化(why)培训组织(who)学习与培训流程(how)课程体系(what)企业培训体系学习与培训流程(how)提高绩效岗位分析能力测评培训需求分析培训实施培训考核培训方案能力测评换岗或解雇再培训广义培训狭义培训培训根本任务不合格学习与培训流程(how)培训需求分析

10、培训实施培训考核培训方案第一步 对各项才干进展重要性排序可能涉及的能力重要性（5分制）备注如何创建学习型组织如何建立培训体系与制定年度培训计划 如何实施E-learning企业发展战略与企业人力资源规划3554如何搞好企业培训管理高效会议管理 时间管理有效沟通技巧 353如何成为企业内部优秀的培训师 企业文化/企业制度55职业生涯规划与自我管理跨国公司员工的八个行为习惯 54学习与培训流程(how)培训需求分析以培训专员岗位为例:第二步 列出重要的技艺工程学习与培训流程(how)培训需求分析可能涉及的能力(课程)重要性（5分制）备注如何建立培训体系与制定年度培训计划 如何实施E-learnin

11、g55高效会议管理 5如何成为企业内部优秀的培训师 企业文化/企业制度55职业生涯规划与自我管理5第三步 对任职人重要的技艺工程进展评价学习与培训流程(how)培训需求分析可能涉及的能力(课程)技能掌握度（5分制)备注如何建立培训体系与制定年度培训计划 如何实施E-learning33高效会议管理 5如何成为企业内部优秀的培训师 企业文化/企业制度53职业生涯规划与自我管理3第四步 确认该培训专员最需求提高的技艺学习与培训流程(how)培训需求分析可能涉及的能力(课程)技能掌握度（5分制)备注如何建立培训体系与制定年度培训计划 如何实施E-learning33企业文化/企业制度3职业生涯规划与

12、自我管理3该培训专员2021年培训课程方案学习与培训流程(how)培训需求分析培训实施培训考核培训方案学习与培训流程(how)如何编制年度培训方案用这样的方法对企业各个岗位进展调查-可以得到基于个人提升的培训课程方案企业培训方案学习与培训流程(how)培训需求分析培训实施培训考核培训方案# 哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论3 提高培训效果的关键要素排名学习与培训流程(how)培训评价衡量受训者反响 反响目的 衡量受训者的学习程度 学习目的 衡量受训者的行为 行为目的 衡量组织的投资报酬率 结果目的唐纳克帕屈格Donald L. Kirkpatrick四阶层评价模型four-leve

13、l model of evaluation1959年培训效果评价与反响LEVEL ONE第一级评价评价学员对课程的反映及课程实施的方案搜集资料：1，问卷；2，课程终了后面谈/；3，选定的小组；4，教室里讨论何时搜集1，每个模块终了后；2，每天终了后3，每个课程终了后；4，几周后只用于：根据反响修正课程LEVEL TWO第二级评价评价学员对课程的知识掌握多少搜集资料：1，测试；2，角色扮演以测试学到的知识；何时搜集1，培训前及培训后测试；2，课程中只用于：进一步开展课程目的知识技艺的获得是任务表现的重要方面任务中表现欠佳可导致经济损失需求颁发证书LEVEL THREE第三级评价确定有多少学到的知

14、识转化到任务中搜集资料：1，着重于技艺方面的问卷；2，面试员工，同事及经理3， 任务中察看何时搜集1，几个月内衡量任务中的技艺；2，小组学习比较两组只用于：培训和行为表现/公司目的相连时客户想确认所学技艺转为任务实际培训的结果可由任务中的技艺衡量培训费用很高且对组织来说价值很大LEVEL FOUR第四级评价确定培训对公司运作的影响搜集资料：1，问卷；2，操作结果分析何时搜集1，有选择的小组学习；2，费用-报答分析只用于：培训和行为表现/公司目的相连时，第三级的评价结果被跟踪操作结果分析出于其他商业目的被跟踪培训费用很高且对组织来说价值很大培训效果评价的几项目的1. 骨干员工流失率。 培训作为满

15、足员工自我开展的重要手段，在维持骨干员工的称心程度上扮演着重要作用。2. 人均产值增长率。 人均产值的增长反映了各岗位专业技艺的提升和任务效率的提高。人均产值的添加对应着一定的公司收益，这种效应的添加也部分地来自培训的效果。3. 本钱节约。 本钱的节约反映了管理程度的提高和过失率的降低，这部分的公司收益也得益于培训。4. 客户称心度。 客户的称心不仅是公司长期开展的保证，同时也带来直接的经济效益，比如客户赞扬的降低、客户订货量的添加等。客户的称心度与公司的效益之间有一定的正相关关系，衡量客户称心度可以折算成公司效益，那么，也可以计算出培训所带来的价值。5. 员工才干的提高。 员工对于公司的价值

16、是不言而喻的，员工才干上的提高可以在组织类考核目的上反映出来，这部分价值很难用经济效益来衡量，但是可以定性地阐明培训的价值。学习与培训流程(how)培训需求分析培训实施培训考核培训方案学习与培训流程(how)如何编制年度培训方案以培训为中心以学习者为中心培训方式改动2007年美国企业培训方式2007年美国各类培训主要方式比重学习与培训流程(how)培训实施方式公开课适宜对象:高层管理者 及时了解最新资讯 和新的管理理念.专业技术人员 学习专业课程特点:费用高,须规定时间地点 课程.加强培训考核哦!学习与培训流程(how)培训实施方式公开课内训-外聘讲师适宜对象:课程需求人数较多留意:培训内容不

17、要和企业文化冲突.加强培训考核哦!学习与培训流程(how)培训实施方式公开课内训-外聘讲师内训-内部讲师适宜对象:培育内部培训师留意:积累内部课程学习与培训流程(how)培训实施方式公开课内训-外聘讲师内训-内部讲师适宜对象:培育内部培训师留意:积累内部课程加强培训考核哦!学习与培训流程(how)培训实施方式公开课内训-外聘讲师光盘图书MP4内训-内部讲师加强培训考核哦!学习与培训流程(how)培训实施方式公开课内训-外聘讲师光盘图书MP4E-learning内训-内部讲师2007年美国企业运用E-learning情况E-learning协助NCR建立全球学习型组织 NCR全球学习型组织解决方

18、案/产品培训销售培训客户服务学习职业服务/雇员发展领导力发展日本培训中国/亚洲北部培训学习小组描述销售培训销售卓越性销售管理机遇/客户规划专业服务/雇员发展专业服务咨询技巧项目管理课程/认证核心员工的发展客户服务学习客户工程训练核心内容解决方案/产品培训解决方案的开发和交付产品和服务管理课程领导力发展评估和教练管理发展课程NCR全球学习型组织 学习与培训流程(how)培训实施方式学习模式主要课程课堂教学（在Weichert总部大学和地方培训机构）管理发展课程领导力培训重视实践网络技能和分享“最佳实践”电子学习合规培训硬技能培训技术培训课堂教学+电子学习针对重点内容领域谈判技巧开放售房方式(Op

19、en House2)在线资源销售经理的“最佳实践”（一种知识管理资源） 销售员的“Weichert工具箱”（包括销售技巧、策略、销售精英的成功故事）网络研讨会需要在段时间内大规模推行的内容（如推行一种新的销售工具）即时民意调查，评估现场氛围案例:开发混合学习方法learning全景图学习管理平台LMS)学习管理系统学习内容管理系统虚拟教室(同步工具)考核评价工具内容更新工具协作学习工具以IT为根基的(互联网络外部课程内部课程课程库外部课程内部课程课程库learning全景图以IT为根基的(互联网络学习管理平台LMS)学习管理系统学习内容管理系统虚拟教室(同步工具)考核评价工具内容更新工具协作学

20、习工具培训的方案管理外部课程内部课程课程库learning全景图以IT为根基的(互联网络学习管理平台LMS)学习管理系统学习内容管理系统虚拟教室(同步工具)考核评价工具内容更新工具协作学习工具完善的培训考核系统保证培训效果外部课程内部课程课程库learning全景图以IT为根基的(互联网络学习管理平台LMS)学习管理系统学习内容管理系统虚拟教室(同步工具)考核评价工具内容更新工具协作学习工具知识管理外部课程内部课程课程库learning全景图以IT为根基的(互联网络学习管理平台LMS)学习管理系统学习内容管理系统虚拟教室(同步工具)考核评价工具内容更新工具协作学习工具实时培训外部课程内部课程课

21、程库learning全景图以IT为根基的(互联网络学习管理平台LMS)学习管理系统学习内容管理系统虚拟教室(同步工具)考核评价工具内容更新工具协作学习工具外部资源learning全景图学习管理平台LMS)学习管理系统学习内容管理系统虚拟教室(同步工具)考核评价工具内容更新工具协作学习工具以IT为根基的(互联网络外部课程内部课程课程库可以建立企业课程体系外部课程内部课程课程库learning全景图学习管理平台LMS)学习管理系统学习内容管理系统虚拟教室(同步工具)考核评价工具内容更新工具协作学习工具在线学习不用集中，随时随地自主学习，以IT为根基的(互联网络E-learning购买方式需求的投资

22、学习管理平台(LMS) 购买软件价钱 20万以上每年15%的维护费软件晋级费用另算课程购买课程每课时2000元以上效力器购买学习管理平台效力器和课件效力器 10万元租用宽带效力器托管租10M带宽一年费用需求8万元 (可同时在线50人)零投资 低本钱 快速实施便于管理ASP租赁方式E-learning的效力趋势ASP方式学习管理平台、网络课件、效力器都由时代光华提供仅需平台租用费598元/人/年上网即用,不需调试不需配IT人员维护2021年培训专员培训实施学习与培训流程(how)培训实施可能涉及的能力(课程)培训方式费用(元)如何建立培训体系与制定年度培训计划 如何实施E-learningELN

23、在线学习当地研讨会300免费企业文化/企业制度内部课程无职业生涯规划与自我管理ELN在线学习无合计:300元电子学习初次引进到组织中，为现有的传统培训工程，添加新的资源，以处理被压制的需求。 电子学习变得更加广泛可用，组织进行继续的努力，在现有环境中，管理学习工程。 有针对性的学习项目和相关系统，包括在整个组织内扩大学习，满足战略性业务目的。 学习资源在这最后的阶段中的成果，可以提供应整个组织，因此要创建学习型公用事业，每个学习者都可以获取学习资源。 学习被有针对性的运用在组织关键角色如销售，客户效力，信息科技及企业指点力的职位胜任力上。这一阶段是变革的重点。 E-learning运用开展模型

24、企业的管理E-earning运用程度1.补充阶段2.目的阶段3.战略部署4.系统性阶段5.优化阶段学习与培训流程(how)培训需求分析培训实施培训考核培训方案基于岗位胜任的培训调查基于个人的培训课程方案结合E-learning的混合式培训保证培训效果的必需动作管理/执行体系(execute)学习文化(why)培训组织(who)学习与培训流程(how)课程体系(what)企业培训体系学习方式正式学习 所谓正式学习就是员工参与有时间、地点、学习目的的正式培训，经过正式培训学习特定知识技艺。 非正式学习 所谓非正式学习就是员工在任务中随时随地学习需求的知识。 美国培训巨匠Jay Cross的调查显示