狮信息化建设评估报告课件

1、三狮集团信息化应用经验凌 晟目录1.1、三狮信息化简介浙江三狮集团原是省属国有企业，总部位于杭州市，下属30多家企业，拥有总资产36亿，其主导产品为水泥及其衍生产品，产能近2000多万吨。2008年8月正式加入中国建筑材料集团公司。2009年7月三狮水泥板块重组至南方水泥。三狮信息化项目2006年下半年选型启动，在2年的建设期内，投资1000多万元。项目覆盖范围：三狮集团总部及下属15家子公司；软件应用范围：OA、视频会议、集团财务、资金集中、库存、采购、销售、计量、质检、生产制造、DCS与ERP接口等等。1.2、三狮信息化系统架构规划从中间层ERP系统为切入点，向上向下衍生建立五层的信息系统

2、架构。使管理层至最终执行层形成PDCA循环（计划-执行-检查-行动）。财务组总账现金银行应收应付报账中心固定资产存货核算全面预算成本管理网络报表合并报表供应链组用友：王宏卫、谢海荣 、耿兆强、刘文达三狮：各子公司至少6名关键用户（供应、销售、仓库、设备、计量、质量）资金管理组资金结算网上银行资金计息信贷管理资金预测资金票据资金计划资金授信风险管理远程结算项目管理组三狮及软件方项目经理负责项目计划及控制，项目各组成部分协调，业务方案协调及控制，项目质量把控。信息化指导委员会三狮董事长/总经理，分管副总和软件公司高级副总裁及顾问团专家组软件方专业人士负责方案建议质量组项目总监负责项目计划审批，方案

3、审批，质量控制OA/HR组综合办公短信集成身份验证电子签章劳动合同管理职务职能管理招聘筛选管理薪酬管理系统人力资源规划绩效管理系统技术组基础网络建设城域网建设小型机部署PC服务器部署中间件部署软件部署基础数据组银行档案存货档案供应商档案客户档案人员档案组织机构会计科目编码基础编码1.3、三狮信息化组织架构1.4、三狮信息化网络架构所有子公司都使用放置于集团本部的服务器，保证信息的集中维护管理，消除分布式应用系统部署带来的信息壁垒。由此，为满足三狮信息化建设项目ERP系统的安全性、可靠性、可扩展性和可行性的要求，目前已经建立了双网络冗余的城域网以及冗余的主服务器系统。集团与子公司的网络主干链路使

4、用电信的SMTP网络，速率为8M或4M，备份链路采用Internet专线接入建立VPN网络，速率为100M或10M，保证集团与子公司的通讯不中断。1.5、三狮信息化服务器架构主服务器采用双机备份的方式，搭建一台热备服务器， ERP系统用应用服务器和数据服务器互相作热备，服务器使用两台IBM P570（A服务器与B服务器），分别建立两个硬件分区（A服务器的A1与A2，B服务器的B1与B2），A1与B1建立中间件IBM WebSphere的集群，A2与B2建立Oracle的RAC。存储使用IBM DS4700。1.6、三狮信息化时间图09/0107/0105/012008/01/012007/05

5、/15二期项目桐庐供应链生产制造试点03/01资金（票据中心、网银查询、监控）财务总帐、报表、固定资产一期项目库存、存货11/0102/01OA、电子邮件、视频会议销售系统采购系统进出厂计量应收、应付、合同管理、质检DCS接口生产制造生产成本核算NC5.02新版本升级目录2.1、各系统简单展示OA及视频会议2.2、各系统简单展示集团财务2.3、各系统简单展示库存、存货核算2.4、各系统简单展示票据中心2.5、各系统简单展示采购系统2.6、各系统简单展示销售系统2.7、各系统简单展示计量系统销售皮重计量销售毛重计量采购毛重计量采购皮重计量销售发货报表采购收货报表发货磅单明细2.8、各系统简单展示

6、生产系统2.9、各系统简单展示生产成本系统2008年1月桐庐三狮供应链试点生产系统上线实现DCS数据与ERP系统对接，使石灰石、煤等各种原燃材料的投入和熟料的产出数据对接进入ERP系统；通过分班组的统计分析，可对产品统计产量和材料消耗分班组统计，以便考核各班组的生产效率和原燃材料消耗；通过数据对接，可及时更新库存，更新各原燃材料和熟料的库存数量，避免出现因产出数据手工录入不及时而影响销售出库；使生产成本计算简单，系统摈弃原工作量巨大、容易出错的手工操作分配成本方法，实现生产数据与财务数据结合，按成本配方自动成本取数，进行系统成本分配，并自动进行成本还原、自动产出成本分析报表。2.10、各系统简

7、单展示 DCS网络工厂系统2.11、信息化成效（1/3）集团管控富阳三狮建德三狮绍兴三狮桐庐三狮三狮股份和德三狮三狮集团采购销售生产财务库存人事采购销售生产财务库存人事采购销售生产财务库存人事采购销售生产财务库存人事使用信息系统前，各公司的业务处于零散不受控状态库存财务人事2.11、信息化成效（2/3） 集团管控采购销售生产2.11、信息化成效（3/3） 集团管控采购销售生产财务库存人事使用信息系统后，各公司的业务在一个标准体系下受控目录3.1、领导层重视三狮信息化建设上升到企业战略高度，明确了信息化建设为企业发展最重要的战略之一，是企业经营战略实现的重要手段，因此每年三狮总部的1号文件都会重

8、申信息化重要性。给予信息化建设资源优先权，全力保障信息化建设所需的人、财、物各类资源的供给；给予信息化建设决策优先权，为信息化建设扫清变革障碍，使得各类重大问题得以迅速解决；给予信息化建设团队充分授权，项目组对业务架构、业务流程、业务制度拥有优先调整权，使项目效率大大提高3.2、项目执行力强三狮信息化项目用的是强力推行，各子公司总经理都和集团立下军令状，不成功便下岗。子公司在信息化相关工作上执行不力时会进行全集团通报；业务部门对项目组制定的业务流程有不同意见时必须先无条件执行，然后才有资格提出意见。强势姿态下也强调沟通与协调。良好的沟通可帮助做出正确的决策判断，减少信息化推行阻力。所有关于业务

9、架构、制度、流程上的调整，都会向相关业务人员及领导解释原因，告诉他们原来存在什么问题，为什么要做此调整。3.3、项目覆盖面较广三狮信息化项目覆盖三狮旗下所有与水泥相关的生产型企业浙北8家：三狮股份、五通建材、金钉子建材、五通电力、和德三狮、湖州三狮、小浦三狮、德清三狮沿江6家：西子混凝土、杭州三狮、绍兴三狮、富阳三狮、桐庐三狮、建德三狮业务范围也基本上全面覆盖3.3、项目覆盖面较广人力资源集团财务供应链生产制造计量系统DCS3.4、软件标准化层度较高三狮强制统一几乎所有的基础编码。存货编码、客商、部门架构、会计科目、辅助核算等等强制统一业务规则及成本核算方式。统一成本核算方式统一收入确认原则统

10、一运费分摊方式统一会计平台几乎所有的基础编码。这些标准化工作使全集团的经营管理情况具备可比性，同时也统一了管理思想，使业务执行落实到了细节，使信息反馈有了数据依据。3.5、软件及管理方式高度集中三狮把所有涉及标准化的软件维护权力收至三狮总部ERP项目组，子公司有新增、变更需求时需要通过OA走流程审批，由三狮ERP项目组统筹考虑，对不符合全局需求的申请不予核准。会计科目增减辅助核算增减自定义项增减会计平台修改存货编码增减客商档案增减组织架构增减登录用户增减权限维护管理3.6、 注重项目团队人才培养三狮在信息化项目中采用软件公司培训三狮关键用户，三狮关键用户培训子公司业务人员方式。因此在项目结束后

11、三狮项目团队已具备独立实施软件能力。2009年初小浦三狮、德清三狮的财务系统、库存系统、存货核算系统、OA系统就仅凭三狮自有团队实施成功。3.7、项目奖惩激励到位三狮由ERP项目组给所有参与信息化建设的人员，包括领导干部核发ERP月津贴、核发ERP加班补贴、核发ERP年度奖励。ERP月津贴分为A、B、C三档，每月根据实际情况给予核发、或者扣发相应等级的津贴。ERP加班补贴根据日常为ERP加班的工作量，在正常加班考核之外给予加班补贴，以日工资为基数，按加班时长每日计算。ERP年度奖励根据项目组成员所作信息化工作的成绩给予额外收入奖励。3.8、人、财、物资源倾斜三狮总部给予信息化建设人、财、物的资

12、源优先权。ERP项目组需要使用的人可以从任意子公司脱产抽调。集团给予项目组各类资金支持，如建设稳定可靠具有一定前瞻性的核心机房，给予激励考核资金支持。集团给予项目组各类物资使用优先权，最典型的是ERP培训占用了总部会议室，与每月固定召开的总经理联席会议冲突，三狮的做法是总经理联席会改通知，改会议地点，在三狮对面的宾馆租了会场召开会议。3.9、培训到位三狮对管理层作了多次信息化启蒙培训、知识普及，对各级业务人员进行频繁的集中培训或去子公司大范围培训。通过多次信息化知识启蒙培训，企业管理知识培训，宣讲信息化对企业的重要性，宣讲信息化过程中的困难及应对方法，宣讲信息化势在必行，使管理层统一认识、统一

13、思想。通过大量针对业务操作的集中培训，现场培训，使业务操作层迅速掌握信息化技能。3.10、业内较为认可三狮信息化项目在水泥行业起步较早，建设范围比较全面，也取得了一定的成果，因此较为业内认可。期间有巨石集团、中联水泥、天瑞水泥、红狮水泥、德胜水泥、新峰水泥等业内企业前来参观考察、也有不少其他行业企业前来交流。目录4.1、三狮信息化项目没有全面推广试点单位选择问题三狮企业内没有熟料及粉磨在同一法人实体下的企业，因此信息化项目在一家熟料企业进行供应链及生产相关系统试点工作。且试点选择时考虑全国也没有水泥行业的成功经验，因此选择风险较小的优秀企业进行试点。试点成功后未及时推广试点成功后，受资产重组影

14、响没有进行全面推广。因此信息化业务覆盖范围没有涉及水泥销售业务和集中采购、集中销售。这也是三狮信息化项目最大的不足之处。4.2、信息化人才不足信息化人才不仅指计算机专业人才，更重要的是懂管理熟悉企业业务并具备信息化意识的管理人才和各业务板块如供应、销售、生产运营过程中熟练运用系统软件的应用人才。但由于水泥行业信息化起步迟，积累少，这类管理人才和应用人才比较缺乏。虽然三狮在信息化建设过程中培养了一批，但要推广信息化成果进行全面应用时仍然会感觉不足。4.3、业务标准化工作不够三狮虽然在信息化建设初期就认识到业务标准化的重要性，也做了存货编码、客商、会计科目等等大量的全集团统一编码工作，但随着项目开

15、展仍然发现标准化工作存在不到位的地方，影响信息化项目出成果。例如子公司组织架构不统一，三狮子公司分自有、新建和收购三大块，各子公司部门名称和权责分工都不同，信息化建设初期主要以数据输入为主，影响不大，但到了要出具各类分析报表的时候却发现由于组织架构不统一，各子公司费用归集，成本分摊就没有了可比性，不符合三狮精细化管理的目的，因此三狮在2008年初进行了一次全面调整，把各子公司部门名称和管理范围在软件内进行了一次虚拟统一。又如，项目之初三狮把会计科目辅助核算及会计科目4级以下都放权给子公司新增修改，但随着项目运行发现逐渐失控，集团针对这些放弃的辅助核算及会计科目没法进行统计分析，因此最终决定绝大

16、部分基础数据维护管理权全部收至集团总部。4.4、信息化配套制度建设不够虽然三狮在信息化建设过程中针对软件应用建立了不少制度，但这些制度相对独立，没有与原有制度融为一个体系。如供应链及生产制造操作规范、三狮暂估入库规定、三狮成本核算方法，这些制度只是规定了业务在软件上的做法，是原有制度的修正，而不是日常工作规范的一个全集。4.5、系统应用跟不上企业需求软件功能本身在实现三狮信息化需求时存在很多不足，有些功能受软件架构本身限制，短期内无法通过开发解决。如软件合并报表功能太弱，不支持内部交易、关联权益、内部往来的自动抵消。如审批流配置方式单一，无法满足复杂业务需求。又如采购和销售的仓库与公司绑定，不

17、支持跨公司授权使用仓库，不利于集中销售和集中采购业务开展，只能使用虚拟仓库，手工转入转出带来大量工作。4.6、企业中高层信息化知识不足（1/2）三狮中高层重视企业管理，注重管理知识的学习，但由于信息化技术、理念、与传统管理结合应用方面的知识更新换代频率高，且受旧有的知识结构影响，因此对信息化知识的接受程度不足，对信息化建设的过程认识不够。但三狮信息化建设覆盖面较广，业务纵深较大，是一项复杂的系统工程，牵涉管理的方方面面。以取得一份符合管理层要求的报表为例：4.6、企业中高层信息化知识不足（2/2）这些工作也只是隐藏在信息化建设者、参与者身后日常工作的一部分。三狮中部分中高层管理者还不是很清楚信息化的过程，还不清楚信息化对三狮来说意味着什么，不清楚背后是对传统管理手段的颠覆对企业文化的变革，而以为搞信息化就像安装调试一套生产设备一样