本科生通用PPT课件战略管理

1、战略管理即将走向社会，你准备好了吗？知识准备能力、经验准备心理准备课程教学说明（一） 一、在教材的基础之上，向学生提供了扩充性学习材料，包括参考书、有关学术论文、典型企业案例。同时向学生推荐与企业战略管理课程相关的其他教材，既拓宽学生的知识面，又利于学生对本课程理论知识的理解和运用。 二、关注企业管理实践，丰富实践性教学环境，邀请企业界人士就本企业战略问题进行讲解，让学生了解认识企业管理中的实际问题。课程教学说明（二） 三、运用案例教学来加深学生对战略概念和战略分析方法的认识。一方面，在课程内容介绍之中穿插案例分析，加深学生对各章节理论概念和方法的认识；另一方面，在课程内容介绍完之后，组织完整

2、的企业战略案例讨论，加深学生对整个课程理论概念和分析方法的全面认识。 1、理论介绍以教师讲授与学生自学相结合的形式（要求学生自学部分有作业要求）； 2、案例讨论以小组陈述和全班讨论形式为主（注：小组讨论以宿舍为单位，全班讨论要求各小组采用多媒体课件），再辅以书面案例作业。通过这种案例教学方法，增强学生综合分析问题和解决问题的能力，形成良好的教学互动。 四、时间安排：课堂讲授32学时，讲座、案例22学时。教材及主要参考书： 徐二明著： 企业战略管理，中国经济出版社 杨锡怀编著：企业战略管理理论与案例 ，高等教育出版社 甘华鸣：经营战略，中国国际广播出版社 孙子兵法及注释课程导言（1）企业家最重要

3、的能力是什么？ 驾驭市场的能力 配置资源的能力 激发员工积极性和创造力的能力故经之以五事，校之以计而索其情，一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。（计篇）课程导言（2）如何认识企业竞争力 世界经济论坛（WEF）1985年在关于竞争力的报告中指出： 企业竞争力是指“企业在目前和未来，在各自的环境中以比它们国内和国外的竞争者更有价格和质量优势来进行设计、生产并销售货物以及提供服务的能力和机会”。世界经济论坛（WEF） 1994年在国际竞争力报告中指出：从企业最终经营结果的角度把企业竞争力定义为“一个公司在世界市场上均衡地生产出比其他竞争对手更多的财富”。 课程导言（3）案例录像：跌到的巨人能否站

4、起来？思考题： 一、录象中的关键词 二、录象中案例分析 1、从史玉柱成败看到什么？ 2、史玉柱为什么会失败？ 3、企业战略是否合理、可行？是主动，还是被动？ 三、战略意识、战略、战略管理有什么不同企业经营战略制订及实施步骤（课程体系）外部环境分析内部环境分析资源分配战略选择组织结构发挥领导作用企业经营宗旨识别战略方案战略评价与选择战略控制反馈战略分析战略实施战略选择战略控制第一章 绪论一、战略的含义及特征战略是什么二、战略构成战略是什么三、战略层次战略是什么四、战略管理及战略管理系统战略管理是什么五、战略管理理论的演进为什么要提出和研究战略六、孙子兵法与战略管理一、战略的含义及特征盲人摸象？战

5、略是什么？（一）战略的含义 在军事上： 战略是对战争全局的筹划和指挥辞海 战略是为了达到战争目的而对战斗的运用。战略必须为整个军事行动规定一个适应战争的目标德国著名军事战略家冯.克老塞维茨将军。共同点？全局、目标（一）战略的含义 从企业经营上： 魁因：战略是一种模式计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。 安德鲁斯：企业总体战略是一种决策模式，他决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济与非经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会做出的经济和非经济的贡献。 安索夫：企业在制定战略时，有

6、必要先确定自己的经营性质。企业无论怎样确定自己的经营性质，目前的产品和市场与未来的产品和市场之间存在着一种内来联系，安索夫称这种现象为“共同的经营主线”。 （一）战略的含义 明茨伯格：在生产经营活动中，人们在不同的经营条件下以不同的方式赋予战略不同的内涵，说明人们可以根据需要接受各种不同的战略定义。明茨伯格借鉴市场营销学中的四要素“4P”S”的提法，提出了企业战略是由五种规范的定义阐明的，即计划（Plan）、计策（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和观念（Perspective）。这五个定义从不同角度对战略的概念进行了阐述。 战略是一种计划战略是一种有意识的、有预计的

7、行动，一种处理某种局势的方针。 战略是一种计策指在特定环境下，企业把战略作为威慑和战胜竞争对手的一种“手段”。 战略是一种模式它反映企业的一系列行动。也就是说，无论企业是否事先对战略有所考虑，只要有具体的经营行为，就有战略。 战略是一种定位对企业来说，就是确定自己在市场中的位置。 战略是一种观念它体现组织中人们对客观世界固有的认识方式。强调战略是一种抽象的概念，只存在于需要战略的人的头脑之中。（二）战略的特征1、战略的全局性2、战略的长远性3、战略的纲领性4、战略的抗争性从马鞍山“十一五”规划看战略的特征计划模式定位观点预谋战略成熟战略实现的战略未实现的战略应急战略 说明： （1）战略有广义和

8、狭义之分，广义论者认为战略本身不存在构成问题。 （2）战略一般包括精心策划的有目的的行动，以及对未预计到的情况和最新竞争压力所作出的反应措施。二、战略构成二、战略构成（3）广义战略和狭义战略 广义战略应包括企业希望达到的目标，以及为实现这些目的而采取的手段。 狭义战略认为战略只包括为实现企业目标而采取的手段。二、战略构成 企业战略的构成要素 ：从狭义战略角度，战略由四个要素组成： 1、经营范围企业从事生产经营活动的领域，反映企业与其外部环境相互作用的程度，也反映企业计划与外部环境发生作用的要求。 2、资源配置指企业过去和目前的资源和技能配置的水平和模式。资源配置的效率直接影响企业实现自己目标的

9、程度。 3、竞争优势企业通过其资源配置模式与经营范围的决策，在市场上所形成的不同于其他竞争对手的竞争地位。 4、协同作用指企业从资源配置和经营范围的决策中所能获得的综合效果。包括：投资协同作用、作业协同作用、销售协同作用、管理协同作用。三、战略层次 企业的目标是多层次的，它包括企业的总体目标、企业的各个层次的目标以及各经营项目的目标，各层次目标形成一个完整的目标体系。与此相对应的，应该有不同层次的战略。 1、总体战略是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领，总体战略的对象是企业的整体。 企业应该在哪些经营领域进行生产经营活动的问题。因此从战略构成要素的作用来看，经营范围和资源配置

10、属于总体战略的构成要素。 2、经营单位战略又称事业部战略，是经营单位、事业部或子公司的战略。它是在企业总体战略的指导下，经营管理某一个战略经营单位的计划，是企业总体战略之下的子战略，为企业的整体目标服务 经营单位战略主要是针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域有效地竞争。 3、职能部门战略是为贯彻、实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。一般有：营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略等。四、战略管理及战略管理系统（一）战略管理 战略：企业战略的基本属性是竞争，在争取客户的竞争中，要确保本企业产品、服务的市场的号召力，使企业处于相对有利的位置是战略设

11、计的主要目标。而在竞争中直接决定企业兴衰的力量并不是参与竞争的企业本身，而是来自特定消费群体。 战略决策：是对企业环境进行动态分析的基础上，制订、评价、比较、选择能有效实现战略目标的共体行动方案的过程 战略管理：是企业围绕战略决策的制定和实施而进行的一系列管理活动。满足企业股东预期，与自身资源能力相匹配，与外部环境相适应，以提升企业竞争力和建立优势为目的的一系列企业活动和努力过程。 （关键是如何管理）（二）战略管理过程 战略管理过程包括四个阶段，即：战略分析阶段、战略选择阶段、战略实施阶段、战略控制阶段。或三个阶段，即：战略分析阶段、战略选择阶段和战略实施阶段。外部环境分析内部环境分析资源分配

12、战略选择组织结构领导作用企业经营战略制订及实施步骤企业经营宗旨识别战略方案战略评价与选择战略控制反馈战略分析战略实施战略选择战略控制四、战略管理及战略管理系统（三）战略管理系统 战略管理系统是指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度等的总和。 战略管理系统的规范性程度随企业不同而不同。总体上，战略管理系统的规范性统称与两个因素有关，即企业的规模和企业所处的发展阶段。明茨伯格认为：（1）一些企业（尤其是中小企业）可能采取“企业家模式”。在这种模式中，对战略的评价是非常不规范的，凭直觉进行，而且适用范围也是有限的。（2）战略管理系统适用范围比较广泛、规范，并具有多层性。这种战略

13、管理系统模式被称为“计划性模式”，通常用于大型企业。（3）处于上述之间的第三种战略管理模式就是“适应性模式”，在这种模式下，企业所鉴别出的和评价的替代战略方案，与当前战略有极大的相似性。一般来说，中型企业在相对稳定的环境中大多采用这种模式。 五、战略管理理论的演进 （一）战略管理的产生背景 企业战略的提出，是因为企业环境的变化，而使管理中心的转移。 1、生产中心阶段 （1）政府限制少，资源有充足来源 （2）企业的数量和规模有限，竞争尚未形成 2、经营中心阶段 （1）基本消费品的需求逐渐趋于饱和 （2）市场需求的多样化、市场范围的国际化趋势明显 （注意：环境对企业的影响基本上是稳定、可识别的，往

14、往通过推断的方法进行识别） （三）战略中心阶段 1、需求结构发生变化 2、科学技术水平不断提高，产品寿命周期不断缩短 3、全球性竞争日益激烈 4、经营空间迅速扩大，经营不确定性增加（重大和突发事件发生的频率增加） 注意：环境对企业的影响是极其复杂，难以预料的 战略的意义就在于： 1、从总体把握企业的经营方向，使企业内外环境达成动态一致； 2、提高企业的活动机能和对环境的适应性，以保证可持续发展； 3、长期谋划与短期行动方案的有机结合。 五、战略管理理论的演进（二）战略管理理论的产生与发展战略管理理论的演进 1、战略管理理论的早期阶段（20世纪30年代60年代） 2、战略管理理论的形成阶段（20

15、世纪70年代） 3、战略管理理论的发展阶段（20世纪80年代90年代） 本章作业及思考题一、战略管理理论的产生和发展 1、查阅文献资料； 2、战略管理理论的产生与发展（背景、研究问题、提出的观点和理论） 3、要求学生自己讲（要求讲课人准备ppt课件）二、从战略的含义和特征，来分析“世界电脑硬件之王 英特尔公司”的战略转变。 (中国人民大学MBA案例管理经济学卷P.25)六、孙子兵法与现代战略管理 （一）环境及分析 （1）孙子曰：兵者，过之大事，死生之地，存亡之道，不可不察。 （计篇） （2）知己知彼者，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼， 不知己，每战必殆。（谋攻篇）环境分析的意义 （3

16、）故经之以五事，校之以计而索其情，一曰道，二曰天，三曰地 ，四曰将，五曰法。（计篇）环境分析的内容 六、孙子兵法与现代战略管理 （二）战略评价与选择 （1）夫未战而妙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况无算乎。（计篇）谋划的必要性 （2）善战者，先为不可胜，以待敌人之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌之可胜。（形篇）战略评价与选择的前提 （3）善用兵者，屈人之兵而非战也，拔人之城而非攻也，毁人之国而非久也，必全争于天下，故兵不顿而利可全，此谋攻之法也。（谋攻篇）战略评价与选择的计谋（谋划的方略） （4）兵者，跪道也。故能而示之不能，用而示

17、之不用，近而示之不近，远而示之不远，利而诱之，乱而取之，实而备之，强而避之，怒而桡之.。攻其不备，出其不意。此兵家之胜。（计篇）战略评价与选择的基本原则 六、孙子兵法与现代战略管理 （三）战略实施与控制战略方案确定后，需要通过具体化的实际行动，才能实现战略及战略目标。战略实施的主要因素有：组织、制度、人员、领导和激励。 （1）善用兵者，役不再籍，粮不三载，取用于过，因粮于敌，故军食可足也。过之贫于师这远输，远输则百姓贫。巾于师者贵卖，贵卖则百姓财竭，财竭则急于丘役。力屈，财殚，中原内虚于家。（作战篇）资源调动（资源配置） （2）夫兵形象水，水之形，避高而趋下；兵之形，避实而击虚。水因地而制流，

18、兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。（虚实篇）战略实施中的灵活性和应变性（录像片）谁动了我的奶酪？思考题： 奶酪对企业意味着什么？ 为什么奶酪会消失？ 环境的内容有哪些？ 怎样判断和把握环境变化？ 对环境变化应该做出怎样的反映？第二章 战略环境分析一、企业环境构成二、企业外部环境分析 （1）宏观环境分析 （2）微观环境（行业环境）分析三、企业内部环境分析四、竞争环境与战略目标政治经济技术社会微观（行业）内部新进入者替代者供应商购买商一、企业环境构成（图示） 二、外部环境及分析 外部环境：是指存在于企业周围、影响企业经营活动及其发展的各种客观因素与力量的总和。外部环境

19、宏观环境微观环境政治法律环境经济环境技术环境社会文化环境竞争者（现有、新进入、潜在的）销售商供应商应予关注的问题：1、环境识别和判断！2、环境是机遇还是威胁？3、对环境是应付还是驾驭？4、环境是否可以改变？关键性的外部力量关键性的外部力量经济政府人口统计环境政治社会法律文化技术竞争者消费者供应商为什么？取得竞争优势的目的：生存与发展成败的关键取得竞争优势的方式：竞争战略取得竞争优势的前提：竞争环境环境的适应性迈克尔.波特在竞争优势和竞争战略中回答了这个问题从竞争优势，来分析竞争环境和竞争战略？竞争优势 行业所处的 外部环境 行业中的 竞争地位吸引力：取决于行业发展前景，以 及行业能否获得高于社

20、会 平均利润水平竞争状态（竞争环境） 五种竞争力量前进1前进2竞争战略高于竞争水平的利润率(我们怎样赚钱？)行业吸引力：我们应当进入什么行业?竞争战略：我们怎样进行竞争?经营战略公司战略竞争环境：我们是否进入这个行业?竞争优势的表现？竞争优势的来源？（一）行业环境（结构）分析 五种竞争力量的综合作用，决定着行业中获得利润的最终的潜力，也决定着行业内部竞争的激烈程度 同行业竞争产生是由于一个或多个企业认为存在 改善市场地位的机会而引发的。 如果一个企业的竞争行为对其竞争对手有显著影 响，就会激起竞争对手对这一行为的报复。 如果竞争行为和反击的过程升级，行业内所有企 业都有可能遭受损失，也使企业间

21、的竞争变得激 烈。（一）现有企业间的竞争程度案例分析 战略转折1969年，第一个产品“3101：双级型存储器1970年，第一颗金属氧化物半导体存储器1971年，第一颗微处理器“芯片（CPU）”4004”（4位）1974年，开发“8080”芯片（比4004快20倍）1982年，开发“80286”微处理器（比8080快3倍） 70年代末期，日本开始侵入这个市场（有政府投资 、财团支持等优势，日本咄咄逼人）1984年市场威胁只是 潜而未发。到1985年，由于生产能力过剩，日本降价促销 ，存储器市场价格迅速滑落。调查表明，低于成本价在美 国境内销售。英特尔与多家公司向美国政府，要求以“301” 法案制

22、裁日本，但已于事无补，大部分市场已被日本抢走。1985年，英特尔公司彻底放弃存储器，将微处理器定为公司的最 高战略目标，从此公司转向新的产品战略定位。1986年，问世了“386”（286的3倍）1991年，开发了“486”，1992年超过日本电气公司（NEC），成为 全球最大的半导体公司“（二）新进入者的威胁新进入者的障碍原有企业的反击程度新进入者的障碍规模经济资金需求产品差异性销售渠道转换成本与规模经济无关的成本优势 专有产品技术、原材料控制、政府补贴原有企业的反击对进入者的强烈报复的某种历史记录（企业位置）拥有雄厚财力，地位已经形成行业份额大，地位已经形成对缓慢增长的企业，在不削弱企业市场

23、占有和赢利能力的条件下，限制新进入者的能力购买者的替代倾向替代品的价格替代品所在行业的收益率（三）、替代品的威胁（四）供应商讨价还价的能力 供应商形成的威胁：一是提高供应价格，二是降低供应产品或服务的质量，这种威胁可以使下游行业利润下降（影响竞争优势）。构成威胁的情况有： 1、供应方是由几家公司控制，而且比下游行业更为集中 2、供应方无需与替代品进行竞争。 3、该行业并不是供应商的重要客户。 4、供应商产品是很重要的生产要素。 5、供应商产品存在差异性，使购买商的转换成本较高。 6、供应商对购买者行业，构成前向一体化的威胁。（五）购买者讨价还价的能力 购买者可能要求降低购买价格，要求高质量的产

24、品和更多的优质服务，其结果是使行业的竞争者互相竞争，导致行业利润水平下降。购买者具有较高讨价还价能力的原因有： 1、购买者相对集中切大量购买。 2、购买者的产品占购买者全部费用或全部购买量中很大比重。 3、该行业属标准化或无差异产品。 4、购买者的行业转换成本低（产品差异性小，使购买者与特定供应商并无紧密联系。 5、购买者的利润很低，使得购买商对价格比较敏感。 6、购买者采用后向一体化，从而对供应商产生威胁。 全面建设小康社会和加快现代化建设的整体战略部署 实施西部大开发 振兴东北地区等老工业基地 促进中部地区崛起 鼓励东部地区加快发展 实行符合各地特点、发挥比较优势、各有侧重又紧密联系的区域

25、发展战略，体现了统筹协调发展的要求，既有利于充分调动各地区的积极性，又有利于东中西互动、优势互补、相互促进、共同发展。 抓紧研究制定促进中部地区崛起的规划和措施。充分发挥中部地区的趣味优势和综合经济优势，加强现代农业特别是粮食主产区建设；加强综合交通运输体系和能源、重要原材料基地建设；加快发展有竞争力的制造业和高新技术产业；开拓中部地区大市场，发展大流通。国家从政策、资金、重大建设布局等方面给予支持。（二）宏观环境及分析政治法律环境：是指一个国家或地区的政治制度、体制、政治形势、方针、法律法规等方面。经济环境：是指企业经营过程中所面临的各种经济条件、经济特征、经济联系等客观因素。构成企业存在和

26、发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、宏观经济政策等要素。（主要指标有实际收入、消费水平、消费支出分配规模、国民生产总值、利率、通货供应、政府支出总额。）技术环境：是指一个国家和地区的技术水平、技术政策、新产品开发能力，以及技术发展的动向等（新技术、新工艺、新材料、新能源）社会文化环境：是指一个国家和地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等情况。（三）企业内部环境分析营 销生产技术财务会计人力资源管理组织职能法（三）企业内部环境分析现有资源情况资源利用情况资源应变情况资源平衡情况资源战略适应性资源法人力及管理机构市场、营销财务生产设备

27、企业形象外部环境战略管理过程评价当前的:任务目标战略审视外部环境-国内-国际审视内部环境-核心衡量-价值创造识别战略因素，诸如:-机会-威胁识别战略因素，诸如:-优势-弱点定义新的:-任务-目标-重大战略阐明公司的战略:-总体-经营范围-职能通过改变以下方面来实施战略:-领导-文化-人力资源-信息与控制系统SWOT 从国际环境看：世界经济将进入新一轮经济周期的景气期，以跨国公司为驱动的结构掉正和产业转移持续进行，尤其是WTO过渡期的结束，国际资本特别是制造业和服务业资本将加速向我国转移。同时，国际贸易保护主义倾向抬头，国际原油等资源产品价格持续保持高位，发达国家对能源资源的争夺和控制将进一步加

28、剧，“京都议定书”等重要国际性条约正式实施对企业生产行为提出了更高的要求。在经济全球化的背景下，新的国际环境既为我们利用“两个市场”、“两种资源”提供了平台，又使我们必须面对竞争更加激烈、形势更加多变的国际环境。 从国内环境看：在消费结构升级的带动下，我国经济已进入重化工业为主要支撑的发展阶段，整体经济将处于较长较快的增长期，宏观发展环境总体有利。同时，经济社会发展也将面对资源性产品需求快速增长、战略资源对外依存度大幅度提高、社会矛盾集中显现等突出问题。重化工业带动工业化、城市化加速推进的新形势，既为我们利用已有产业基础提供发展创造了条件，也给我们破解资源、环境和社会矛盾约束提出了重大课题。随

29、着“十五”期间高投资形成的产能在“十一五”期间全面释放，可能出现的通货紧缩是我们必须提前面对的重大问题。还要密切关注汇率变化对经济发展带来的影响。 从区域环境看：长三角作为中国最具活力的区域经济板块，在参与国际竞争中站业高端化的趋势日益明显，资本和产业溢出势头将不断增强，对周边地区的辐射力也在逐步扩大。同时，长三角城市对资源的高效率配置使其对优质要素吸纳强度不断加大。在经济一体化的大趋势下，长三角发展既为我们承接产业梯度转移敞开了空间，又为我们在产业分工中获得优质要素提出了严峻的挑战。 从省内环境看：省委省政府发出“抢抓机遇、乘势而上、加快发展、奋力崛起”的号召，尤其是省里明确要求沿江和毗邻苏

30、浙地区在全省先走一步，快走一步，成为发展的表率、崛起的先锋。全省各地特别是沿江各市都在充分利用自身优势拼搏奋进。在各地发展全面加快的形势下，作为皖江开发开放老龙头，我们既有地处安徽东大门、率先融入长三角的有利条件，又面临着各地竞争不断加剧、不进则退、慢进也是退的巨大压力。 从政策环境看：促进经济平稳较快增长是国家的长期的政策趋向，但基础原材料供给、建设用地趋紧将是一个长期的态势，在资源和环境约束不断增强的情况下，国家落实科学发展观的政策力度将不断加大，政策的刚性也将越来越强。作为一个以能源、资源高消耗为增长主要支撑力的工矿城市，这既马鞍山加快产业升级、推动经济增长方式转变提供了动力，但现阶段，

31、如何保持持续、快速、健康发展是一个十分现实的课题。马鞍山“十一五”规划战略目标：总体、经济发展、人民生活、社会发展、可持续发展目标一、适应区域竞争日益激烈的新兴市需要，高起点构建城镇体系二、主动承接东部发达地区经济辐射，全力打造现代制造基地三、以一体化统筹城乡协调发展，推动“三农”发展的高起点全面突破四、以完善城市整体功能和促进要素高水平集聚为目标，加快服务业的扩张和提升五、鼓励支持和引导全民创业，促进民营经济加快发展六、着力构建和谐社会，实现更快更好更全面的发展主动承接东部发达地区经济辐射全力打造现代制造基地一、依托城镇体系展开工业布局：“一带”、“一廊”、“一线”二、建立符合新型工业化要求

32、的现代化加工制造业体系 提升主导产业钢铁、汽车 培育潜力产业新材料、精细化工、生物医药、电子电器 壮大优势产业用先进适用技术和信息化手段改造传统产业三、突出加强产业集群建设四、抓好岸线整合开发和港口建设五、着力改善工业发展的支撑条件四、环境分析与战略目标（自学） 环境分析 优势分析劣势分析战略思想和目标的确定1、波士顿分析法（增长率市场占有率矩阵法）2、SWOT分析矩阵 3、行业吸引力竞争能力分析法决策者、参谋人员对企业的思考 分析方法作业题： 结合某一行业的实际，分析企业环境、企业资源、企业能力对企业战略目标确定的影响？波士顿分析法（增长率市场占有率矩阵法） 波士顿分析法是把企业生产经营的全

33、部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题投资决策分析的方法。 波士顿矩阵分析法的前提是认为企业的相对竞争地位（以相对市场份额表示）和业务增长率（以市场增长率表示）决定了企业业务组合中的某一特定业务应该采取何种战略。波士顿矩阵的分析方法、启示和局限性自学 教材：徐二明（P106107）波士顿咨询集团矩阵在行业中的相对市场份额行业销售增长率 (百分比)高 +20中 0低 -20高 中等 低1.0 .50 0.0问题类 (I) 瘦狗类 (IV) 明星类 (II) 现金牛 (III) ?SWOT分析矩阵 SWOT分析矩阵是进行企业外部环境和内部条件分析，

34、寻找二者最佳可行战略组合的一种分析工具。S企业的“长处”或“优势”W企业的“弱点”或“劣势”O外部环境中存在的“机会”T外部环境中存在的“威胁”组合分析1、弱点威胁组合2、弱点机会组合3、长处威胁组合4、长处机会组合行业吸引力竞争能力分析法 行业吸引力竞争能力分析法是美国通用电器公司与麦金锡咨询公司共同发展起来的。根据行业吸引力和经营单位的竞争能力，用矩阵来定出各经营单位在总体经营组合中的位置，据此来制定不同的战略。ABDCEGFHI 行业吸引力经营单位竞争能力行业的吸引力经营优势刻度范围: 1 - 10提高中等中等强弱6.73.310.01.01.03.36.7通用电气公司九格矩阵企业战略体

35、系构成竞争出发点成本领先差别化不同发展阶段新兴行业成熟行业衰退行业不同竞争地位前进1前进2第三章 战略选择与评价一、基本竞争战略二、不同发展阶段的战略选择三、不同竞争地位的战略选择四、大中型、中小型企业的战略选择五、战略选择与评价 核心竞争力与基本竞争战略成本差异性核心能力（创新）产品开发财务支撑技术装备人力资源返回第一节 基本竞争战略市场目标 优势的类型成本领先战略（低成本战略）广义差异化战略集中低成本战略集中差异化战略最优成本提供者战略低成本 差异化范围广阔的购买者狭窄的购买者细分市场第一节 基本竞争战略一、成本领先战略二、差别化战略三、集中一点战略 本节的教学目的：从企业取得竞争优势的基

36、本出发点（基本来源），来思考企业的战略问题。基本竞争战略的比较分析 成本领先战略 差别化战略含义：企业通过内部加强成本控制， 企业提供与众不同的产品和服务 在研究开发、销售、服务和广 ，满足顾客的特殊要求，以形成 告等领域里把成本降到最低限 竞争优势的战略。因差别化成为 度，成为行业中成本的领先者 行业中的领先者来源：规模经济、专利技术、原材料 产品设计生产系统、营销系统、 优势（因行业结构不同而不同） 交货系统（因行业结构不同而不同） 优势：当企业的价格相当或低于竞争 当溢价（高于行业平均水平）超 对手价格时，成本优势就会转 过为实现差别化发生的差额成本 化成收益优势。 ，差别化就会转化为收

37、益优势。提示：成本优势不可忽视产品的差别 差别化战略应该是基于一定成本 化，否则一旦成本领先产品与 地位的差别化不可忽视成本 其它企业有差异产品在价值 地位，否则溢价就会被一定程度 取向上不相上下时，其结果是 的成本劣势地位所抵消。 抵消了成本领先的好处。 基本竞争战略的比较分析 成本领先战略 差别化战略 成本领先产生于价值链活动中 差别化产生于价值链活动中 体现：成本领先使企业在面对行业五 差别化战略使企业在面对行业五 种力量时，以低成本获得高于 种力量时，以差别化获得高于行 行业平均水平的利润。 业平均水平的利润。 形成进入障碍低成本、低价 形成进入障碍产品服务的 格 独特性，提高顾客忠诚

38、度。 增强买方或卖方讨价还价的能力 利用顾客对产品的偏好， 降低 降低替代品的威胁 顾客对价格的敏感程度，避开价 低成本意味着当竞争对手在竞争 格因素引起的竞争压力，以获得 过程中减少利润或失去利润时， 竞争优势 企业仍能保持利润或仍能获得 增强买方或卖方讨价还价的能力 利润。保持竞争地位。 降低替代品的威胁 第二节 不同发展阶段的战略选择一、新兴行业战略选择二、成熟行业战略选择三、衰退行业战略选择 本节的教学目的：从不同发展阶段的行业特征（发展规律），来思考企业的战略问题。一、新兴行业战略选择1、新兴行业的界定是指因某些因素而新形成或重新形成的行业，包括技术创新、相对成本关系的变动、新的消费

39、需求出现等等。2、新兴行业的基本特征 技术的不确定性 战略的不确定性 初始成本虽高但成本急剧下降3、新兴行业战略选择要点 进入时机 应对竞争对手 二、成熟行业战略选择（1）1、成熟行业的界定是指从迅速增长时期过渡到较为适应增长时期（也称行业成熟时期）。2、成熟行业的环境信号 缓慢增长 企业日益趋向有经验的老客户 新产品和新应用更难得到，竞争常常转向注重成本或服务 行业生产能力增长缓慢 国际竞争加剧3、成熟行业战略选择要点 与产品差异、集中一点相比，更突出：全面成本领先 产品组合合理化 工艺创新和生产设计 扩大服务范围 购买廉价资产 二、成熟行业战略选择（2）4、成熟行业的战略隐患 企业的自我感

40、觉以及对行业的感觉 大量投资，试图在成熟的市场内建立市场占有率 为短期利益而轻易放弃市场占有率 对价格竞争的不满情绪及不合理反映 对行业惯例的变化表示不满和不合理反映 过分强调“创新性”“新产品”而忽视改进并积极销售现有产品案例分析健力宝沉浮的战略思考案例分析健力宝大事记（一） 1983年，广东三水县酒厂与广东体科所、广东体育医学院、广州市食品工业研究所等单位共同努力，以广东体育医学院欧阳孝教授的研究成果为依据，研制成功含碱性电解质运动饮料，并取名“健力宝”。 1985年，广东运动饮料厂（旧厂）拆分为强力啤酒厂和广东运动饮料。 专业化的饮料生产正式开始 中外合资企业广东运动饮料有限公司成立 健

41、力宝被指定为国宴饮料 1986年，引进国际先进水平的罐装、软包装生产线，并正式投产。 “中国魔水”健力宝打入可口可乐的故乡美国 健力宝饮料被指定为第六届全运会专用饮料案例分析健力宝大事记（二） 1987年4月，广东运动饮料有限公司改名为 广东健力宝有限公司 1988年，广东健力宝有限公司改名为 广东健力宝集团有限公司 1990年4月28日，健力宝为选为第十一届亚运会中国体育代表团专用运动饮料，并容获1990年全国运动饮料营养金奖。 1992年 6月16日，健力宝欧洲公司在日内瓦宣布成立 11月20日，健力宝集团漳州饮料公司成立 1993年2月17日，健力宝系列饮料被评为全国最受消费者欢迎的饮料

42、。案例分析健力宝大事记（三） 1994年 1月26日，健力宝系列饮料被指定为第十二届亚运会中国体育代表团首选指定运动饮料。 8月28日，中国科学院紫金山天文台将国际编号为三五0九的小行星誉名为“三水健力宝星”永栽史册。 1995年 9月19日，公司容获1995年全国500家最大工业企业之一，按销售收入排123名，名列饮料酿酒行业的首位。 1996年 7月19日，健力宝赞助美国亚特兰大26届奥运会中国代表团2000多万元。 9月5日，公司向中国航天基金会提供人民币1000万元，健力宝系列饮料被指定为中国航天指定饮料。案例分析健力宝大事记（四） 2000年 1月16日，健力宝列入国家重点企业。 6

43、月15日，2000年度中国市场商品质量调查，健力宝容获第一名 2002年 1月15日，浙江国投信托有限公司收购健力宝签字仪式在健力宝山庄举行，自此，健力宝集团由国有转为民营。 11月4日，与河南宝丰酒集团签订了战略合作 12月30日，健力宝受让深圳足球俱乐部 2004年 8月23日，健力宝董事长兼总裁张海被宣布辞职。祝维沙接任。 11月17日，健力宝原股东与李志达签订股权转让协议。 12月7日，三水区政府派出的恢复生产领导工作小组强行接管健力宝，李志达被迫退出。案例分析健力宝发展之路（一） 健力宝成长经验公式： 企业起步 = 市场空白 + 质量 + 风格 + 宣传 名牌 企业发展 = 知名度

44、+ 质量 + 风格 + 宣传 保名牌 从健力宝发展之路看健力宝的战略定位案例分析健力宝发展之路（二） 初创期（84年） ，如何突破“两乐”封锁，迅速甩开本土饮料企业？ 体委副主任的经历再次给了李经纬灵感，并促使企业最终把打开市场的契机锁定在体育身上（市场定位、企业定位）选定目标，奥运会中国代表团指定饮料。 借助广州白天鹅宾馆召开的亚洲足联代表大会进行“演习”。 “借鸡生蛋”，超常推出易拉罐包装饮料案例分析健力宝发展之路（三） 发展期（87年） ，健力宝战略定位？ 健力宝从运动饮料延伸到药性饮料，与可口可乐恰恰相反，可口可乐舍弃对药剂的宣传只取作为饮料的定位最终成功了，而健力宝却不得不面临这样的

45、责问：喝健力宝到底是喝药还是喝饮料。1987年，健力宝推出的第一条电视广告“您想身体好，请喝健力宝”，90年代初，为强调健力宝饮料“包治百病”的功效，广告词略作改动“要想身体好，请喝健力宝”，2005年春节期间，久违的健力宝产品广告重新登陆中央电视台，广告词“新年身体好，请喝健力宝”。 案例分析健力宝发展之路（四） 发展期（87年） ，健力宝战略定位？ 仔细研究健力宝的成长历程，追求“规模效应”是健力宝经营策略的组成部分。“李经纬在接受媒体采访时，也一再强调”我并不满足于已开创的单一饮料产品，要实施向多元化、外向型的企业集团过度“ 。 1987年，健力宝就开始了多元化的步伐，投资参股了中国新技

46、术投资公司。第一步有益和成功的尝试。此后，健力宝“有选择地，以我为主地扩大集团公司规模经济活动”。集团公司属下的分公司已经从初期的两三家，发展到20多家，形成以名牌产品（健力宝为龙头，以大型骨干企业（健力宝饮料厂为主体的多元化横向格局。这些包括饮料、服装、包装材料、塑料、印刷等行业，并且有的已成为拓展健力宝事业的中坚力量。 李经纬主政的后期，健力宝的多圆滑可谓“疯狂”，金融、传媒、房地产、科技开发等领域第三节 不同竞争地位的战略选择增长战略 稳定增长战略防御战略面对所处环境？增长战略主要原因：企业高层管理者或最高管理集体所持价值观股票价格上涨净资产增加集中生产单一产品或服务战略同心多样化战略一

47、体化战略（纵向一体化）（水平一体化）联合多样化战略P110-118方式 内部发展合并合资经营执行增长战略的企业不一定限于处于上升趋势的行业内的企业集中生产单一产品或服务战略 这种增长战略是指以快于以往的增长速度增加一个企业目前的产品或服务的销售利润和市场份额。这是一种最常用的增长战略运用于那些对企业的产品或服务的需求正在增长的市场。同心多样化战略 同心多样化战略是指公司增加与企业现有的产品或服务相类似的新产品或服务的增长战略。一体化战略纵向一体化战略：是一种向前后两个方向扩展企业目前业务的增长战略。91 前向一体化战略是指企业的业务向消费它的产品或服务的行业扩展。 后向一体化战略是指企业向为它

48、目前的产品或服务提供作为原料的产品或服务的行业扩展。水平一体化战略：是一种收购企业的竞争对手的增长战略。 水平一体化与同心多样化的相似之处：新增的产品或服务所使用的技术与企业目前的产品或服务有紧密联系。 水平一体化与同心多样化的不同之处：在同心多样化战略下，新增的产品或服务可通过内部开发，也可通过收购，但与被收购企业不直接发生竞争关系；而在水平一体化战略下，新产品或服务是通过收购竞争对手的企业获得的。联合多样化战略 联合多样化战略是一种增加与企业现有的产品或服务显著不相同的新产品或服务的增长战略。联合多样化经营既可以在企业内部实施，也可以在企业外部实施。然而，更为常见的是通过企业的合并、收购和

49、合资经营的方式实现的。合并企业史学家钱德勒总结的：美国发生过的几次大的兼并浪潮 第一次兼并浪潮发生在19世纪末到20世纪初，企业为了扩大对市场的占有和垄断，许多大公司对生产同类产品的企业进行横向兼并。这次兼并遍及整个工业，尤其在金属材料、食品生产、石油化工制品、运输设备、金属加工产品和烟草行业更为猛烈。 第二次兼并浪潮产生于上个世纪20年代末，当时能源开发及使用迅速向电力转换，对资产控制及寡头垄断的欲望促使企业实行大规模的纵向兼并。 第三次兼并浪潮发生于第二次世界大战后的5060年代，其中60年代后期为高潮。这一时期拥有剩余资金的企业不断增加，作为投资方式，这些企业不断兼并其他企业，从而使企业

50、的目标和业务范围延伸到与本企业毫不相关的经营领域 第四次兼并浪潮产生于上个世纪新技术革命兴起的80年代，对新技术领域进行技术开发已成为企业关心的课题，为获得必要的技术而进行的兼并活动。这次尖兵的特点是，企业卖掉不合适的资产，买进同行业相关的企业，横向兼并成为主导。稳定增长战略企业满足过去的绩效并决定继续追求同样或相似的企业目标每年预期的绩效以大约相同的百分比增长企业继续以基本相同的产品或服务满足客户的需要特征原因管理者不愿冒风险进行战略调整战略调整要求资源配置改变，而资源配置结构的改变有困难急速增长会导致企业规模超出管理能力企业可能跟不上或不了解可能影响产品和市场的变化实施稳定增长战略的企业，

51、通常把重点集中在一种产品或服务，企业的增长是依靠保持他们在平稳增长着的市场中原有的份额并稳定增长其份额；增加新的产品或服务品种；扩展他们的市场覆盖面（地理上）。防御战略收割战略紧缩战略削减成本或提高现金流量而减少企业某个特定部门、产品系列、特定产品的投资企业处于稳定或下降的市场中企业增加、保护或维持市场份额的成本太高不产生特别好的效益或正发生亏损控制战略保持市场战略有选择地紧缩战略收回投资战略脱身战略企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退对现有产品和市场实行收缩、调整和撤退对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出伴随员工裁减、大额资产暂停购买紧缩战略具有短期性适应性紧缩战

52、略失败性紧缩战略调整性紧缩战略转向战略脱身战略清算战略第四节 战略评价与选择一、战略评价与选择的方法 1、波士顿咨询公司：“业务包”理论基本方法 2、通用电气公司的战略业务计划方略 3、荷兰皇家壳牌石油公司发展战略的政策导向矩阵 4、霍夫的产品市场发展系列模型共同点矩阵分析方法市场前景、竞争能力不同点方法具体运用二、战略评价与选择的方法1、波士顿咨询公司：“业务包”理论基本方法2、通用电气公司的战略业务计划方略3、荷兰皇家壳牌石油公司发展战略的政策导向矩阵4、霍夫的产品市场发展系列模型共同点矩阵分析方法市场前景、竞争能力不同点方法具体运用波士顿咨询公司：“业务包”理论 波士顿咨询公司（BCG）

53、认为：除了那些最小的和最简单的企业，所有的企业经营的业务都不止一种。就是说，企业的业务都是在几个经济上互不相同的产品市场部门中运行的。一个企业内部的这些业务的集合被称为它的“业务包”。“业务包”理论主张，对一个企业业务包内部的每一种业务，都应该建立一个独立的战略。 波士顿咨询公司（BCG）提出，一个企业的相对竞争地位（市场份额）和业务增长率是决定一个企业的整个业务包内某一特定业务单位应当采取战略的两个参数。 相对竞争地位（市场份额）决定一项业务产生现金流量的速率。较高的市场份额一般拥有较高的利润，并因此而提高现金流量。 业务增长率对企业战略选择则具有双重作用。 业务增长率影响获得市场份额的难易

54、程度。 业务增长率决定了企业进行投资的机会水平 波士顿咨询公司把企业内部的业务单位划分为四种战略：波士顿咨询公司：“业务包”理论高 相对竞争地位（市场份额） 低高业务增长率低问题类 (I) 瘦狗类 (IV) 明星类 (II) 现金牛 (III) ?实施脱身战略清算收割战略少数几个波士顿咨询公司：“业务包”理论高 相对竞争地位（市场份额） 低高业务增长率低问题类 (I) 瘦狗类 (IV) 明星类 (II) 现金牛 (III) （较平衡的业务包的图示） 第象限（明星）1、集中生产或服务战略2、纵向一体化或合并3、集中多样化 第 象限（问题）1、集中生产或服务战略2、水平一体化或合并3、撤退（脱身或

55、清算） 第 象限（瘦狗）1、收缩2、多样化3、撤退（脱身或清算） 第象限（现金牛）1、收割2、集中多样化3、联合多样化4、合资经营迅速业务增长缓慢业务增长弱竞争地位强竞争地位 回答两个问题：1）是什么原因导致？2）如何改变这一局面？“业务包”理论（图示）通用电气公司的战略业务计划方略 通用电气公司（GC）推广了BCG方法，称作为“战略业务计划方格”或“信号灯战略”。每年GC公司都测定： 1）每一单个业务单位的销售额、利润和投资利润率 2）每一业务单位所在行业的市场份额变动幅度、技术需要、行业顾客的忠诚度、竞争态势和社会需求。 每年一次地从行业的吸引力和GC公司在行业中的优势两个方面给出每一业务

56、单位的得分高、中或低。通用电气公司的战略业务计划方略高 中 低高中低无增长增长边界地带行业的吸引力经营优势刻度范围: 1 - 10提高中等中等强弱6.73.310.01.01.03.36.7通用电气公司九格矩阵三、战略评价与选择中的误区 在战略实践中有四种战略误区，应该引起战略决策者的注意。 1、利润误区 2、规模误区 3、购并误区 4、多样化经营误区1、利润误区 企业高层领导如果放弃长期发展目标，只是一味追求利润最大化（短期？长期？），就会形成以短期利润为轴心的经营模式原因企业领导者的主观认识危害（1）使企业迷失战略方向单纯追求利润，容易受到市场 机会的诱惑，把企业的成长寄托在迎合市场潮流上

57、。当 市场机会出现在各个不同方向时，漫无方向的成长策略， 会破坏企业战略性资源的连续积累过程。（2）忽视竞争优势的培养过程短期利润目标通常反映 企业一定时期的绩效竞争优势培育要持续相当长的时间（3）不能对外界环境变化做出即使反映追求短期利润， 不可能也不会主动预测未来市场的变化，因而会丧失市 场机会，甚至会丧失已有的竞争优势。2、规模误区 误区：在许多企业高层领导者心目中，企业规模规模经济企业的竞争优势企业的经营业绩。危害大肆以企业购并、资产重组等手段将一大批不良资产纳入企业，使企业在短期内迅速膨胀。原因（1）规模经济是针对单个工厂（甚至单套设备）而言。 企业规模经济能否形成，受地理位置、生产

58、技术、企业体制、管理制度 的约束（2）规模经济反映企业生产某种特定产品中的成本与收益关系 规模经济有个饱和点边际收益递减规律 非相关多样化经营。如果规模扩大不是集中在购并方的主营业务， 规模经济就不能形成（3）理论上讨论规模经济时，舍去了一系列重要的影响因素3、购并误区 误区：在企业购并和资产重组中，常提出“低成本扩张”思想。以低的投资 最大限度增加资产规模实现资产的快速扩张。关键在“激活”缺陷（1）对国有资产来说， “低成本扩张”的成本并不低企业通过对目标企 业的国有资产，进行购并来实现“低成本扩张”。在这个过程中，国有资 产应有的价值与低成本之间的差额，构成了国有资产为“低成本扩张”付 出

59、的成本。这不仅影响国有资产的保值增值，严重影响资产评估的正常 秩序，而且严重影响国有资产正常交易秩序、存量盘活的正常进程。（2）对企业来说，“低成本扩张”的成本并不低实施“低成本扩张”企业往 往简单地以企业在资产交易环节付出的代价来计算成本。实际还应包括 购并企业在购并目标企业后所进行的技术开发、项目投资、设备更新、 产品调整、市场开拓、人员培训及处理复杂事物所付出的代价。 4、多样化经营误区 多样化经营也称多角化经营或多元化经营，它是指一个企业同时生产和提供两种以上不同的产品或劳务。误区（1）多数企业通过多样化来开拓经营空间，建立一个新的利润增长点。不少 企业以失败而告终，其原因就是往往在于

60、企业原有竞争优势不能有 效地转移到新的行业中去。（2）多样化有不同分类，可分为市场相关多样化、技术相关多样化、市场 技术相关多样化及非相关多样化，即相关和不相关多样化。（3）实行多样化最主要的动因在于降低风险，岂不知多样化自身也存在风险 。因此，多样化经营常被人称为双刃剑。（4）长期以来企业界存在一个误区，即企业要想迅速发展，就要实行多样化 ；只有多样化的企业才算真正的大企业。企业管理者一般都想通过扩大 企业边界来追求权力、报酬及社会声誉的趋势，而多样化经营扩张效果 明显。但多样化伴随企业组织规模不断扩大，分权成为必须选择之路， 由此产生的信息不对称成本也明显高于单一经营的企业。案例分析健力宝