pdca管理循环培训教材ppt课件

1、PDCA管理循环培训深圳市德信诚经济咨询 QualitySatisfy课程目的2学员学习本课程后应能-1、充分了解管理循环在管理职务上的意义2、透析管理任务的妨碍并有效处理，使任务更顺利3、依管理八大步骤提升管理职能4、因管理循环运用将组织效益极大化课程内容3管理原那么和过程1PDCA管理概述2PDCA循环八步骤详解3PDCA循环及管理改善4单元1、管理原那么和过程4组织的运作系统企业功能生产营销人事研发财会规划组织用人指导与激动控制与修正产品服务利润企业形象顾客满意顾客价值人力财力机器设备原物料技术信息时间管理功能投入(Input)产出(Output)转换过程(Transformation

2、Process)5对管理的误解将管理当成“实际性、“笼统性、“精神性。将管理当成“控制、“限制、“钳制。将管理当成高阶层或某些阶层的事，并非全员参与。欠缺全员教育。没有注重管理目的、目的之明确。将管理局限于D-D-D-D“爱拼才会赢，不注重方法。完全用ZJD直觉、阅历、胆识，不注重QC品管手法。6小结7“ 让我们做得更好是企业的信心，也是对全球作出的承诺。 除了提供更好的产品和效力外，努力改善人们任务及生活质素而做得更好的意义更为艰苦。那么我们怎样才干实现我们的信心呢？在我们的任务中,我们必需坚持继续不断的改善(Kaizen)精神，运用PDCA循环，不断地改善我们的任务质量、产质量量及效力质量

3、，以达成顾客称心。单元2、PDCA管理概述8PDCA循环是由美国统计学家戴明博士W. Edwards Deming提出来的，它反映了质量管理活动的规律。9PDCA源由什么是PDCA循环?PDCA循环分为四个阶段：P(方案) :根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目的和行动方案D(实施) : 实施行动方案C(检查) :根据方针、目的和产品要求，对过程和产品进展监视和丈量，并报告结果A(处置) :指新作业程序的实施及规范化，以防止原来的问题再次发生。(或设定新的改良目的)。10APCDPDACPADCPACDPDCA循环的特点111、大环套小环，小环保大环，相互促进，推进大循环原有程度

4、新的程度PADCPACDPDCA循环的特点122、PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步PDCA循环的特点133、PDCA循环是综合性循环，4个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的.4、推进PDCA循环的关键是“处置阶段处理问题的流程(Problem Solving Process)改善循环改善.维持质量程度时间维持:1.控制5M2.纪律/落实规范3.第一次就做对事质量提升SDCAPDCA处理问题八大步骤改善:1.设定目的2.行动方案3.消除浪费PDCA运转-维持vs改善14PLANPDCA循环处理问题的八个步骤15步骤 1. 分析现状，找出存在的质量问题1.1 确认问题

5、1.2 搜集和组织数据1.3 设定目的和丈量方法步骤 2. 分析产生质量问题的各种缘由或影响要素 2.1寻觅能够的影响要素并验证步骤 3. 找出影响质量的主要要素 3.1 比较并选择主要的、直接的影响要素步骤 4.针对质量问题的主要要素，制定措施，提出行动方案 4.1 寻觅能够的处理方法 4.2 测试并选择 4.3提出行动方案和相应的资源PDCA循环处理问题的八个步骤16步骤 5. 实施行动方案5.1 按照既定的方案执行措施 (协调和跟进) 5.2搜集数据DOPDCA循环处理问题的八个步骤17步骤 6. 评价结果 (分析数据) 6.1 结果同目的相符吗? 6.2 每项措施的有效性如何? 6.3

6、 哪里还存在着间隔? 6.4 我们学到了什么?确认措施的规范化确认新的操作规范CHECKPDCA循环处理问题的八个步骤18步骤 7. 规范化和进一步推行 7.1 采取措施以保证长期的有效性 7.2 将新规那么文件化：设定程序和衡量方法 7.3 分享成果 7.4 反复处理方法 (交流好的阅历)步骤 8. 提出这一循环尚未处理的问题，把它们转到下一个 PDCA循环 8.1总结这一PDCA循环中尚未处理的问题，把它们 转到下一个PDCA循环ACTPDCA运用之-工程管理Plan (方案)工程需求及推展方案制定各FBU需求调查及配合方式讨论制定信息传送机制内容及互通时机提交FU/FBU讨论修正各FU/

7、FBU意见并提出初步信息传送机制依初步制定的信息传送机制进展配合任务展开信息传送机制检讨及更新规范化-按照检讨后的信息传送机制co-workDo (实施)Check (检查)Action (处置)19单元3、PDCA循环八步骤详解20方案步骤1.1.确认问题21目的：对问题进展真实可行的定义输入：管理层设定和提出的最初的问题过程：1.评审现有的描画问题的数据2.搜集团队的反响其它实践数据3.假设能够，去调查一下问题4.完好的描画 -何事/何地/何人/何时/如何/为何(六何法)5.确认假设问题得到处理，情况会有什么变化22输出何事:问题描画有什么景象？何地:发现了问题?何人:同这个问题有关?何时

8、:从何时开场?反复发出?为何:问题是重要的?如何:用%,个数, PPM,时间等术语量化明晰的问题定义(记录在工程记录上)流程图方案步骤1.1.确认问题23工具问题陈说5W1H流程图提示不要将问题表述成了缘由防止问题式的或方案式的表述尽能够用现实去定义问题是不是急待处理的或实践存在的问题?TOOLS方案步骤1.1.确认问题实务演练24请正确描画及定义一个问题。同伴彼此以5W1H检查，能否明晰真正的问题。方案步骤1.2.搜集和组织数据25目的：搜集数据以便更好地了解问题过程：1.用头脑风暴法搜集所需求的数据2.画流程图3.预备数据搜集方案(何人/何事/何时/如何)4.执行方案5.用直观的方式组织数

9、据(图表,曲线,陈列图)6.分析组织好的数据26输出(步骤1.3的输入)一切描画问题的图表对问题完好的描画方案步骤1.2.搜集和组织数据27工具数据搜集方案检查表陈列图控制图直方图流程图其他图形提示要明白他为什么要作这些图形“要防止没有目的地滥用图表戴明TOOLS方案步骤1.2.搜集和组织数据Upper control limitAverageLower control limitOut of controlTimeUnit控制图用于数据采集及分析的工具28DefectMOTUWETHFRTotalA3B1C5D15E18Total17866542Week/March 2-6Resp. Sup

10、ervisor: GlenDEFECTS IN FINAL ASSEMBLY检查表Ranking of problems (number of events)Frequency(defects/week)陈列图29直方图流程图DEBCGFA其它图形用于数据采集及分析的工具检查表-搜集和组织数据30作用什么样的现实或数据方式可以协助我们更好地了解发生的问题及呵斥的缘由 ?如何将我们对问题的看法转化为现实？检查表用于活动起始时捕获现实数据. 检查表由员工根据数据搜集方案填写，来描画情况.缺陷MOTUWETHFR合计A3B1C5D15E18合计l17866542周/March 2-6担任主管：xxx

11、最终装配工位的缺陷情况陈列图-描画问题的相对重要性31各类问题的陈列 (事件的数目)频数 (缺陷/周)缺 陷各类问题的陈列 (本钱)返工本钱/周, 以美圆计缺 陷作用问题的各个部分的相对重要性如何?问题处理的出发点应该是什么 ? 我们应该将留意力放在什么地方 ?控制图-了解在一个工序中的变异情况32作用在质量诊断方面，可以用来度量过程的稳定性，即过程能否处于统计控制形状 ?在质量控制方面，可以用来确定什么时候需求对过程加以调整，而什么时候那么需使过程坚持相应的稳定形状?在质量改良方面，可以用来确认某过程能否得到了改良 ? 上控限中心线 下控限超出控制界限时间单位控制图偶波Vs.异波作用某个详细

12、影响出现的频率是多少?分布的外形如何 是正态分布还是某些其它统计分布 ?超出规格的频率是多少 ?调查工序才干，估算消费过程不合格品率，了解工序才干对产质量量的保证情况。组 距频 数直方图-描写质量特性数据的分布形状33其他图表-分析和表述不同类型的数据34趋势图柱状图ABCDEFG饼分图DEBCGFA作用随着时间的变化，数据呈现什么样的趋势或形状 ?均值随着时间变化了吗 ?结果随时间变化吗？具有周期性吗？同类似情况相比，某个时段、班次或操作活动是不是有更多的问题发生 ? 雷达图方案步骤1.3.设定目的和丈量方法35目的：明晰地界定和确认目的过程：根据数据分析，确认问题陈说和相关联的目的时间/本

13、钱/质量和丈量方法同管理层确认目的36输出(=步骤2的输入)管理层认可的、可丈量的目的方案步骤1.3.设定目的和丈量方法37举例阐明何事:对产品A59，有2个客户报揭露现屏幕花缺陷。何地:花痕是在客户的最终检查们发现的，未包装。在射线管厂的检查中未发现花痕。何人:客户X和Y ,货仓?运输?包装?何时:对客户X是老问题了,对客户Y，自9月份以来是第一次发现多少:客户X是500ppm, 9月份跳到3800ppm,以前客户Y没有报告该缺陷, 9月份跳到2900ppm目的:在3个月内将此缺陷降为0提示在这个阶段不要匆忙下结论方案步骤1.3.设定目的和丈量方法实务演练38请明晰地界定和确认目的。同伴彼此

14、检查，能否明晰真正的目的。方案步骤2.分析缘由39目的：寻觅能够的缘由和确认根本缘由过程：1.用头脑风暴法找出一切能够的缘由2.组织数据(因果图)3.根据因果图选择(经过小组讨论) 2至3个主要缘由4;对主要缘由进展进一步的分析, 5 whys5.经过实验和丈量确认，所选择的缘由是问题真正的缘由(根本缘由)40输出(=步骤3的输入)经过确认和丈量的问题的缘由方案步骤2.分析缘由41工具头脑风暴陈列图因果图分布图5 whys提示不要匆匆忙忙就排除缘由TOOLS方案步骤2.分析缘由PROBLEMMETHODMATERIALMACHINEMANENVIRONMENT因果图Ranking of pro

15、blems (number of events)Frequency(defects/week)陈列图Variable 1Variable 2分布图确认问题的主要根源why why why why why rootcause5 Whys头脑风暴分析缘由可以运用的工具42头脑风暴一切的小组成员都应该参与明确头脑风暴会议的目的发表想法、观念，但不评论、不驳斥他人的想法和观念发表观念时应简单明确每次讨论终了之后组织、归类和评价激发灵感，集体发明思想的方法43作用用于识别问题的症结所在, 和描画呵斥某个详细问题的能够缘由哪些是呵斥这个问题的根本缘由?在规模上哪些要素是重要的?哪些要素是能够被工程小组所处

16、理的?在我们行动目的里，哪个详细的“缘由或问题的导火线是我们想要处理的?问题法料机人环因果图(特性要因图)44描画呵斥某个详细问题的能够缘由分布图45作用确认两个变量能否相关。变卦之间关系的性质是什么 ?变量 1变量 2研讨成对出现的两个变量之间的相关关系5 whys46作用突破沙锅问究竟，延续的why越接近根本缘由。更全面的思索问题的各个层面。确认问题的主要根源why why why rootcausewhywhy创意性思索47训练创意：易开罐空罐运用旧报纸回纹针时间：以非常钟为准进展方式：给予一个主题，在让每个人在非常钟时限中尽量脑力激荡。然后让他们将本人所想出的答案给予分类如工具类、玩具

17、类等。评量方式：量流畅力分类变通力实务演练48请设定一主题，并与同伴进展头脑风暴。应服从头脑风暴相关规定。实务演练49请设定一主题，并与同伴进展因果图，找出呵斥某个详细问题的能够缘由。因果图范例体制不顺过度投资地方维护其他不测缘由产品滞销 态度不佳采购质量方便方案不周 协调不好鼓励不力控制不利与销售商合作妨碍产品宣传不利管理不佳销售方式落后非正常竞争机制人为冒充伪劣法制不健全市场定位不准言论导向经济萧条税负太重宏观管理不利走私严重消费习惯忽然改动营销不力外部环境不利效力欠佳设备落后销售费用高售后效力跟不上管理费用高产品价钱过高目的利润太高财务费用高制造本钱高竞标资料费高车间费用高人工费高厂房人

18、员制造质量设备存运储运功能寿命 外观平安设计质量不符合要求质量不符合要求实务演练51请设定一问题，与同伴进展5 whys，以确认此问题的主要根源。方案步骤3.找出影响质量的主要要素52目的：比较一切能够的缘由，然后识别对质量问题有直接影响的主要要素过程：1.搜集一切的影响要素2.搜集和整理一切的末端要素3.评价能否这些末端要素是可控的？4.对末端要素逐条确认5.找出真正影响问题的主要缘由53输出(=步骤3.2的输入)主要缘由方案步骤3.找出影响质量的主要要素54工具陈列图分布图关联图/亲和图矩阵图实验设计法提示缘由仅限于那些对质量有直接影响的TOOLS方案步骤3.找出影响质量的主要要素关联图5

19、5作用阐明要素与要素之间，区域与区域之前，或者工序与工序之间所具有的一切不同关系使人们容易在某个情况下挑出导致许多其他景象或要素的缘由它不是按照某种逻辑顺序依次陈列要素，而是使得每个工程都和许多其他部分关联，从而阐明它们之间相互影响一旦画出工程之间一切的关联，对末端缘由逐一验证。 那些关联最多的普通就是我们需求关注的最重要的要素。处理关系复杂、要素之间又相互关联的缘由与结果的技术亲和图56作用归纳思想，认识事物突破现状，提出新的方针方案组织贯彻方针将一个复杂的问题按相互间亲近程度加以归类、汇总作用确定系列产品的研制或改良的着眼点寻觅产品的不良景象与原资料、设备、工艺之间的关系拟定与市场相关联的

20、产品战略方案明确产质量量特性与管理职能或担任部门的关系明确用户质量要求与工序管理工程之间的关系等矩阵图57以矩阵的方式分析问题与要素、要素与要素、景象与要素间相互关系实务演练58请针对刚开场的问题，模拟分析真正的缘由方案步骤4.1寻觅能够的处理方法59目的：确认一切能够的处理方法，以及简单、快速地验证这些方法的能够性过程：1.用头脑风暴法获得一切的处理方法2.针对主要缘由验证所建议的处理方法3.选择那些最正确的备选方法4.明确描画处理方法5.决议简单的验证能否能够60输出(=步骤4.2的输入)关于处理方法的简明清单61工具头脑风暴和投票法提示处理方案限制在10个以下TOOLS投票法1票每个小组

21、成员从建议的方案中选择一个得票最多的方案将被接纳3票每个小组成员可以投3票，而3票分别标上1分、2分或3分每个小组成员对建议的方案进展打分得分最高的方案将予保管选择处理方案的一种技术62方案步骤4.2.测试和选择63目的：选择将要实施的最终处理方法过程：1.决议和执行针对简便验证方法的验证方案2.确认验证结果3.建立挑选矩阵图4.作出最终选择5.如有必要，同管理层确认所选方法64输出(=步骤4.3的输入)按优先顺序陈列的经挑选的方法方案(有待执行)65工具数据搜集分布图决策矩阵提示制定准那么以便优先顺序的统计TOOLS66决议评价准那么决策矩阵评估准则1 X 加权评估准则2 X 加权评估准则3

22、 X 加权评估准则4 X 加权评估准则5 X 加权总分评分 得分评分 得分评分 得分评分 得分评分 得分1号方案2号方案3号方案决策矩阵&加权评选法67实务演练68请针对刚开场的问题，列出决议评价准那么。方案步骤4.3提出行动方案和相应的资源69目的：建立有效的和可操作的行动方案过程：对每一个处理方案，界定:做什么？谁去做？何时完成？需求哪些资源？预期结果是什么？70输出完好的行动方案71工具行动方案甘特图提示确保必要的协调，以免各项义务间的冗余假设行动责任人不是小组成员，应和该责任人分享相关信息TOOLS甘特图表示将要推行的各个步骤，以及每个活动开场和终了的时间，关键工程间的联络。流程图用于表示涉及推行方案的各步骤的逻辑关系初始会议制定方案改良设备试运转确认评审结果改良规范化甘特图推行方案72实务演练73请针对刚开场的问题，列出改善的行动方案实施步骤5.实施行动方案74目的：将措施付诸实施过程：1.实施培训和信息方案2.在实验的根底上实施措施3.评价结果4.措施的全方位运用5.检查一切措施的完成情况75输出一切完成了的措施相关的丈量方法和搜集的数据76工具行动方案甘特图提示在现场推进和跟进将措施和结果可视化TOOLS检查步骤6.评价结果分析数据77目的：将措施付诸实施确