5公司战略选择

1、战略管理框架实施外局部析制定、选择战略建立目标体系实施制定的战略评估、矫实施内局部析确立企业使命1战略体系的主要内容企业战略竞争战略公司战略职能战略开展型战略稳定型战略紧缩型战略本钱领先战略差异化战略集中战略市场营销战略人力资源战略生产运作战略研究与开发战略财务战略2公司战略3战略态势在目前的战略起点上，决定企业的各战略业务单位（Strategic Business Unit）在战略规划期限内的资源分配、业务拓展的开展方向。总的说来，企业及其战略业务单位可以采用四种战略态势：稳定型、开展型、紧缩型、混合型。Glueck经过15年的研究稳定型战略9.2%；增长型战略54.4%；紧缩型战略7.5%

2、；混合型战略28.7%。41）开展型战略开展型战略是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标开展的战略。它以开展作为自己的核心导向，引导企业不断开发新产品、开拓新市场，采用新的管理方式和生产方式，扩大企业的产销规模，增强其竞争实力。5开展型战略类型密集型开展战略市场渗透，市场开发，产品开发一体化战略纵向一体化，横向一体化多元化战略横向多元化，纵向多元化，同心多元化，混合多元化6（1）密集型战略企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。包括市场渗透、市场开发和产品开发。7可供选择的开展方向（安索夫） 当前产品 新产品当前市场 新市场市场渗透市场开发产品开发多元化产品

3、-市场矩阵8多元化市场开发新市场产品开发市场渗透当前市场新业务当前业务 产 品市场密集性增长的主要形式（经营热力）（粉煤灰、渣等再利用）（开发房地产）（经营电力）9a.市场渗透战略的实施措施把产品卖给从来没有使用过本企业产品的用户。把竞争者的顾客吸引过来促使使用者更加频繁的使用。10b.市场开发战略的实施措施(1)增加不同地区的市场数量(2)进入其他细分市场11c.产品开发战略产品开发战略是通过改进和改变产品或效劳而增加产品销售。这是企业密集型开展战略的核心。 产品开发战略的途径：(1)新产品特性的实现。 (2)形成产品质量差异(3)开发新产品12（2）一体化战略一体化战略就是通过资产纽带或契

4、约方式，企业与其业务的输入端或者输出端的企业联合，或与相同的企业联合，形成一个统一的经济组织，从而到达降低交易费用及其他本钱、提高经济效益目的的战略。（教材）一体化战略主要有三种类型： 后向一体化战略； 前向一体化，两者统称为纵向一体化； 水平一体化。13一体化战略模式采矿A炼钢厂轧钢厂B炼钢厂纵向一体化横向一体化后向一体化前向一体化14横向一体化横向一体化也叫水平一体化战略，是指收购或兼并产业竞争对手的过程。采用横向一体化战略的好处是：能够呑并或减少竞争对手；能够形成更大的竞争力量去和竞争对手抗衡；能够取得规模经济效益；能够取得被呑并企业的市场、技术及管理等方面的经验。 采用横向一体化的劣势

5、是：水平整合的实施很困难；引起企业与负责执行反托拉斯法律的政府机构的冲突15纵向一体化优势：促进专用资产投资 提高产品的品质 改善作业调度劣势：本钱结构上升 技术变革的威胁 需求无法预测的威胁16(3)多元化战略多元化战略是一个企业同时在两个或两个以上行业中经营，向不同的行业市场提供产品和效劳。若一个公司的产品的用途有限，那么这个公司就是一个专业化公司。若一个公司的产品的用途多种多样，它就是一个多角化公司。17多元化的类型低层次多元化 单一事业型：越过95%的收入来自于某一项业务 主导事业型：70%95%的收入来自某一项业务中高层次多元化 相关约束型：不到70%的收入来自主导业务，所有业务共享

6、产品、技术、分销渠道 相关联系型：不到70%的收入来自于主导业务，事业部之间联系是有限的 不相关型：不到70%的收入来自主导业务，事业部之间通常无联系 18不当的跨业多元化会带来重大危机博士伦( Bausch & Lomb)凭其比硬式塑料眼镜更柔软、舒适、本钱更低的隐形眼镜，于1980年代横扫隐形眼镜市场，成为业界的龙头。但后来分心投入电动牙刷及皮肤软膏等行业。由于分心，给了强生(Johnson & Johnson)时机，强生以更廉价、更方便的抛弃式隐形眼镜切入市场，博士伦节节败退，市占率不断萎缩，管理团队且遭董事会撤换。可口可乐在1982年买进哥伦比亚制片公司，1989年宣告脱手。日本松下在

7、1990年高价买入米高梅电影公司，1995年脱手。192）稳定型战略企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变根本的产品或经营范围。稳定型战略是在企业内、外部环境的约束下，企业准备在战略规划期，使企业的资源分配和经营状况根本保持在目前状态和水平上的战略。企业目前所遵循的经营方向、产品、市场领域、产销规模、市场地位都大致不变，或增长幅度较小（或减少） 。20稳定型战略类型1无变化战略 No Change Stratege 是一种没有战略的战略；2维持利润战略 Profit Strategy3暂停战略 Pause strategy 快速开展后采用暂停，有充分时间重新优化资源配置，

8、积累能量。4谨慎实施战略 ProceedWithCautionStrategy 某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，可以降低进度，步步为营21采用稳定型战略的原因1、企业目前经营状况良好，管理人员无法确定现行战略的实际运行情况。2、风险低，开发新产品或新市场风险大。3、快速成长后的休息，以克服由于成长过快产生的效率低、管理不善等问题。4、企业最高层经理人员经营思想以稳健为主，当企业暂不能具有突出竞争优势，也没有明显不利因素时，则以保持企业稳定经营为目标。5、过高市场占有率容易遭到攻击，稳定型战略可以减少对手的注意。22稳定型战略的利弊风险相对较小能避免因改变战略而改变资源分配的困难能避免因发

9、展过快而导致的弊端能给企业一个较好的修整期1.优势预测失误带来的风险很大特定细分市场把握不准风险意识减弱2.缺点233）紧缩型战略紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。企业的总资源总有限，它可能在必要时退出某些业务；而且，企业的外部环境不断变化，所有这些，都会迫使企业考虑紧缩目前的经营活动或实施公司清算，这就是紧缩战略。是一种消极的开展战略，其目的是“以退为进，是“退一步，进两步的缓兵之计。24亚科卡挽救克莱斯勒辞退50%的员工以减少6亿美元的薪金支出。关闭该公司52个工厂中的16个，合并4个。拍卖海外设备以及无关紧要的企业以筹备现金。从

10、产品线中撤掉那些无利可图的产品或业务。更改运输线路，缩短装配时间，将7万多种零配件综合为4万多种，大大减少了加工工序。解聘33名副总裁，高级管理人员减薪10%.1980年公司的盈亏平衡点产量230万辆整车，三年后110降到万辆。1982年公司扭亏并略有盈余，1983年盈利9.25亿美元，1984年盈利达24亿美元（直逼福特汽车公司29亿）。25收缩型战略类型a.抽资转向企业在现有的业务领域不能维持原有的市场规模，或发现新的更好的开展机遇的情况下，对原有业务领域进行压缩投资、控制本钱的战略方案。26b.剥离是将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。可以是一个经营单位、一条生产线、或者一个

11、事业部。出卖局部资产削减开支退出一些市场或产品线迪斯尼放弃棒球队，IBM放弃PC业务27c.清算卖掉其资产或统治整个企业的运行（终止企业的存在）。显然，选择此种战略等于成认失败，是一种在感情上最难以接受的战略，也是企业在确实无救情况下才采取的一种战略。适用情况： 已经用过抽资和剥离战略，但未成功 除清算外的唯一选择是破产28目录1.公司战略2.企业并购291.并购的概念并购是合并和收购的简称。合并指的是两家公司在相对平等的基础上将相互的业务进行整合，通常其拥有的资源和实力合在一起能够比各自独立开展产生更强的竞争优势。合并有两种类型，一是吸收合并，即兼并，二是新设合并，又称联合。收购指的是一家公

12、司通过购置另一家公司的局部或全部股权，将被收购公司的业务纳入其战略投资组合，从而到达更加有效地利用其核心竞争力的目的302.并购的方式从并购双方所处的行业区分：1.横向并购2.纵向并购3.混合并购从并购后公司的存续状态区分：1.吸收合并2.新设合并3.购受控股权益313.并购好处当企业实行多元化而又缺少重要的竞争力支持时速度快比内部创业风险更小跨过产业进入壁垒324、并购中的问题1.企业整合困难 2.超值购置 3.高额借债 4.过度多元化 6.管理者关注过多 7.创新能力减弱335.有效并购1.选择目标公司并与之建立合作关系2.有互补性的资源3.有良好的财务状况4.中低程度的负债水平5.管理者

13、有灵活性与应变性6.注重创新7.善意并购34善意并购 & 恶意并购当收购公司提出并购条件后，如果被并购公司接受并购条件，就是善意并购。双方协商，董事会批准自愿，公开并购公司在收购目标公司股权时虽然遭到目标公司的抗拒，仍然强行收购，或者并购公司事先并不与目标公司进行协商，而突然直接向目标公司股东开出价格或收购要约。 35恶意并购达能VS宗庆后：阴谋并购图穷匕现 欧莱雅只用50天就整合了中国护肤品牌小护士我大型超市80%以上已被跨国公司纳入囊中徐州工程机械集团有限公司被美凯雷投资集团收购卡特彼勒公司收购了山东工程机械有限公司 不到200万占有40%的股份（6亿资产）；2006，参与并购厦工；预并购

14、上柴四年前我轴承行业首家上市公司西北轴承与世界第三大轴承公司德国FAG公司合资，两年后合资公司变成德方独资企业。在油嘴油泵行业，德国博世公司收购我油嘴油泵行业，该行业几乎全被跨国公司并购控股。36恶意并购的防范反垄断法证券交易法在公司章程中设置反并购条款 股份回购 与友好公司相互持股 提前为管理者安排后事 充分调发动工及利益相关者的积极性来反并购 37杠杆收购（LBO） & 管理层收购（MBO）收购方以目标公司资产做抵押，通过大规模融资借款对目标公司进行收购。实质是举债收购以小博大MBO是目标公司的管理者利用借贷所融资本购置本公司的股份，从而改变本公司所有者结构、控制权结构和资产结构，进而到达

15、重组本公司目的并获得预期收益的一种收购行为。 382008年十大并购重组中铝美铝联手“举牌力拓 招行收购永隆银行 联通并购网通 可口可乐收购汇源 宝钢收购韶钢和广钢 奶企围堵三鹿 三元艰难接手美的收购小天鹅 中外运长航重组 航运央企大整合中海集运收购中海码头 微软收购雅虎鹬蚌相争 谷歌渔翁得利资料来源：全国工商联并购公会、全球并购研究中心、中国并购交易网396.并购后的整合1、战略整合2、业务整合3、制度整合4、组织人事整合5、文化整合40管理大师德鲁克曾提出了 成功并购的五项原则收购必须有益于被收购公司；须有一个促成合并的核心因素；收购方必须尊重被收购公司的业务活动；在大约一年内，收购公司必

16、须能够向被收购公司提供上层管理方案；收购的第一年内，双方公司的管理层均应有所晋升41戴姆勒-克莱斯勒公司1998年，920亿美元合并但一年之后，克莱斯勒差点垮台。由于外观平淡无奇及操作性能不佳，公司斥资数十亿美元开发的Stratus及Sebring等车型刚一投放市场便遭到重创。生产厂开工缺乏，库存有增无减。 1月29日，戴姆勒克莱斯勒公司宣布，将在未来三年内，在全球范围裁减20%员工，即2.6万名；同时，将关闭13家工厂，对局部工厂实行减产；2001年，将实现裁员方案的75%；2002年，还将闲置6个克莱斯勒的制造厂。到2000年第四季度，克莱斯勒宣布当季亏损15亿美元，主要都是为吸引消费者提

17、供的大额优惠和折让。422007年5月14日私有资产管理公司CERBERUS以55亿欧元的价格，取得克莱斯勒约80.1%股权与克莱斯勒旗下车款克莱斯勒、吉普与道奇的经营权，而且公司名称将更名为CHRYSLER HOLDING LLC，就此戴姆勒克莱斯勒也将成为一段历史代名词。自从1998年戴姆勒-奔驰收购了克莱斯勒以来，它们结合后的道路就一直很坎坷。90年代末期它们在美国的那些潜在消费者们，已经不再对以往庞大的SUV和皮卡感兴趣，顾客开始疯狂的迷恋更加舒适、经济的轿车和混合动力汽车。所以克莱斯勒的产品一再的被冷落，库存的大量积压和本钱的不能回收，渐渐的演变成了类似“恶性循环的东西。克莱斯勒的产品不被欢送、设计师们的天赋得不到认可、消费者得