老板如何管销售培训课程PPT通用课件

1、老板如何管销售 讲 师：匡 晔（Bill Kuang）广州北鸣学习机构举办 ()2014年3月12-15 广 州匡老师微信二维码 匡 晔老师，工商管理硕士，实战型营销管理专家，中国式顾问销售技术理论首创者、中国式顾问销售技术卓越践行者。北京大学M BA课程研修班特聘导师。曾任雅虎（yahoo）中国公司销售经理、德国汉高公司区域经理、金 力集团企业销售副总裁。现为北鸣学习机构营销顾问。匡晔老师有超过18年的营销管理及培训经验 ，匡 晔老师核心课程有：老板如何管销售、中国式顾问式销售技术销售人员压力与情绪管控等。曾出版专著这样销售最高效；八步打造金牌销售团队；中国式顾问销售技术即将出版；曾接受培训

2、及咨询的部分企业：北大方正、顺德移动、21CN.COM、ABB 低压电器、爱立信公司、广州信诚人寿、挪威船级社、广州市汽车集团股份公司 、上 海平安保险、上海摩托罗拉公司、清华同方、上海市吉田拉链、广 州施耐德、东莞德生 集团、广东惠浦电子、深圳用友软件、深圳市飞亚达（集 团）公司、A.O.Smith电气公司、深圳华商银行、奥地利中央合作银行、美国驻华大使馆、天津一汽公司、香港银禧集团、深圳万科地产、奥林巴斯(深圳)公司、山东九阳小家电、飞利浦东莞公司、开平霍尼韦尔、美国电话电报广州分公司、中山电信、海南可口可乐公司、美的商用空调、深圳莫尼卡-美能达商用科技、松下 电器大连公司、李宁体育用品公

3、司、香格里拉大酒店、柳 州五菱汽车、横店集团、阿克苏诺贝尔长城涂料等等。讲师介绍：课程内容第一部分：自我定位第二部分：销售预测与销量分配规划术第三部分：销售绩效考核第四部分：销售薪酬模式第五部分：销售过程管理第六部分：销售组织与销售模式第七部分：招 聘第八部分：成为魔鬼教练 第九部分：销售团队激励第十部分：销售团队文化落地与销售团队建设第一部分：自我定位第一部分：自我定位一、销售管理者的类型1、销售型（超级销售员）2、管理型（懒、黑） 3、经营性(前瞻性、会营销）视频案例：马荀7视频案例：马荀8第一部分：自我定位二、销售管理者的产生1、裙带关系产生2、业而优则仕3、能力匹配第一部分：自我定位三

4、、销售管理者的角色定位1、会销售2、会管理3、会培训4、会激励5、会经营案例：哈佛案例探讨关于角色定位案例探讨关于角色定位1、请用30分钟的时间将此面旗及旗杆移栽到800米处的教学楼前（旗与旗杆重达1000公斤）；2、工具有对讲机3部，卡车一辆，绳若干，铁锹4个，木棒6条；3、一个班的士兵在班长的领导下完成此项任务;问题：如果你是班长你将如做？视频：奥运会开幕式组织第二部分：销售预测与销量分配规划术第二部分：销售预测与销量分配规划术一、销售预测销售预测：销售预测是指单个公司对其在一段具体的临近时间内，在特定的市场上按照预定的市场营销计划可能实现的销售所作的估计德鲁克论管理先有目标还是先有管理销

5、售计划与预算 编制步骤（1）总部片区/省区片区/省区总部各品类制定生意目标，报高层总部与地区目标对比总部生意目标调整按客户分解按品类分解按渠道分解按时间分解日常执行业绩衡量评估XX企业销售计划与预算 编制步骤（2）二、销售预测的原则预测的原则了解数学和统计减少市场因素的干扰方法市场产品相符识别条件的局限性采用最小最大方法使用多种方法三、销售预测的方法移动平均法（Moving Average Technique）最简单的预测方法就是预测下期的销售等于上期的销售。这种方法假设上期的环境和下期的环境一样。对销售产生影响的因素可能随着时间发生变化。因此，只有把几期的销售平均起来才有意义。这种方法叫做移

6、动平均法。移动平均法的形式如下。St+1=1/n(st+st-1+st-n)St+1是下期的预测销售，St是现期销售，st-1是上期销售，依次类推。把到目前为止的n期销售加总再平均，就得到了下期的预测销售。在连续开展预测的时候，要用最近的一期销售代替最早一期的销售，故称做移动平均。n取值多大，由预测者决定。 1、单位：千美元 2、（52+52）/2=52 3、（52+52+74）/3=59.3指数平滑模型（Exponential Smoothing Models）销售预测中的指数平滑法和移动平均法密切相关。在移动平均模型中，过去的每期销售对销售预测的影响程度都是相同的。在指数平滑模型中，预测者

7、可以让各期销售对预测的影响有所差别。指数平滑模型的一般形式是： Sales t+1=(L)Actual Sales t+(1-L)Actual Sales t指数平滑模型认为下期预测销售等于现期实际销售乘以一个平滑常数L，再加上现期预测销售乘以（1-L）。指数平滑法和移动平均法的主要区别在于平滑常数L的应用。平滑常数取值较高（如0.8）,则现期（用现期实际销售表示）对预测销售的影响比前期大（用现期预测销售表示）。平滑常数取值较低（如0.2）,则现期对预测销售的影响比前期小。预测者可以根据他的直觉、对数据的看法对预测期间与过去的环境相似性的判断来决定平滑常数的大小。第二部分：销售预测与销量分配规

8、划术四、销售预测之任务量硬分配法五、销售预测之任务量软分配法（中小企业分配法)六、人性化分配法七、下销售任务时销售人员之众生态八、终极任务分配法探讨：棘轮效应及其对策举例第三部分：销售绩效考核关于销售“人”的阐述绩效考核理念确立考核方法选用设计绩效考核制度签订绩效协议绩效结果运用设计绩效考核表考核指标设置绩效实施与辅导收集绩效数据绩效结果评估一、绩效考核流程图第三部分：销售绩效考核第三部分：销售绩效考核二、绩效考核制度主要内容 1、考核的目的 2、考核的原则 3、绩效考核委员会设置 4、考核的内容 5、绩效考核主体 6、考核周期 7、考核结果的应用 8、绩效考核的时间和程序9、绩效面谈 10、

9、绩效申诉和绩效记录 11、绩效特殊问题处理第三部分：销售绩效考核三、企业发展的不同阶段的考核思路四、不同的产品有不同的销售模式 高价值工业用品解决方案大型设备（终端）住房小轿车高档家具（专卖）低价值大众用品（个人）组织用品（企业团队）食品饮料日化用品小家电（零售卖场）办公用笔办公用纸打印墨盒（零售经销）第三部分：销售绩效考核第三部分：销售绩效考核五、几种绩效考核模式1、基于素质（投入）-KCI(Key Control Indication)（具体行为细化）2、基于结果（产出）-KPI指标的衡量分为：直接与间接例子： 1、附：K C I 考 核 练 习核项考目评等 优 良 可 差沟通协调 与人际

10、关系在任何情况下都能充分与人沟通协调，有效的找出最佳对策，达成共识，并能够协助他人化解冲突，促成合作关系，人际关系极佳。能够充分与他人交换意见，并愿意互相配合调整立场，达成共识，人际关系良好。大多数的时候能与他人做良好的沟通协调，但偶而会因为彼此坚持已见，而引发不必要冲突，人际关系尚可。经常与他人发生意见上的冲突，甚至偶而会因此造成对公司或团体的伤害。人际关系欠佳。团队合作对任务的达成能够全心投入，主动与他人协调配合，并乐于协助他人，有效地整合跨单位资源与力量，对提高团队效率很有贡献。能够主动配合公司与他人协调配合，提供必要的协助，并积极参与团体活动，为达成团队目标不遗余力。能够与上司及同仁配

11、合，有效达成个人本份的工作，并适度的参与团体活动。坚持于个人专业领域，无法与他人配合，偶而会因个人因素影响团队进度与目标达成。服务热忱能主动关心公司与同仁，热心发起或参与公司或社会良好风气，贡献卓著。能配合公司政策，经常参与或赞助公益性及服务性活动，愿意为带动良好风气投入心力。能关心公司，协助同仁解决困难，并适时参与公司服务性活动。很少参与企业活动及协助同仁解决困难。学习创新能主动自我充实，积极参加训练课程，并能学以致用，引进适合公司或团体的新方法及新构想，对组织的学习与成长有重大贡献。能主动积极的自我充实，配合公司政策，学习新观念、新方法的导入，并能学以致用，经常性进行工作改善。能配合公司教

12、育训练规划，适时学习吸收新观念、新方法，有时能运用于本身工作之工作改善。固守既有的知识经验，很少参与训练，自我充实意愿不足，且很少提出改善建议与新构想。第三部分：销售绩效考核六、KPI的定义企业关键业绩指标（KPI- Key Performance Indication）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的工作目标的工具，是企业目标、绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做好目标、绩效管理

13、的关键。 七、KPI的分析和取得第三部分：销售绩效考核八、KPI考核的六大要素1、数量2、质量3、时间4、成本5、上级满意度6、客户满意度九、KPI体系建立方法一：职责分析法职责顾客需求指标库KPI附：营销人员主要工作任务、考核表关于任务名称：A、该项任务是否可以被考核B、此考核要素是否符合六大要素某项指标C、此考核要素是否为关键指标客户/市场财 务客户保留率销售过程十、某知名服务企业销售考核模型客户/市场财 务销售过程十一、某知名快速消费品销售考核模型客户/市场 财 务销售过程十二、某工业品销售公司的销售考核模型第三部分：销售绩效考核十三、平衡计分卡BSC的四个维度1、财务层面2、客户层面3

14、、内部业务流程层面4、学习与成长层面附：平衡记分卡框架下KPI考核指标示例 被考核人考核内容权重考核周期举 例财务层面 增加收入减少支出客户层面内部业务流程层面学习与成长层面第三部分：销售绩效考核十四、如何设计销售关键业绩考核指标1、销售总监薪酬与考核 附销售总监考核 考核内容绩效指标权重目标完成权重考核评分财务层面小计客户层面小计内部业务流程层面小计学习与成长层面小计总 分附：薪酬结构比例 岗位项目高层中层基层及销售代表一般人员基本绩效附：薪酬发放比例岗位职级岗位薪酬月度绩效季度绩效半年度绩效销售部总监A-A18大区经理B-B16城市经理D-D13销售主管D-D10大区促销推广主管D-D13

15、批发销售代表E-E13零售销售代表E-E13销售内勤E-E7文员E-E7促销员F-F4第三部分：销售绩效考核十四、如何设计销售关键业绩考核指标2、销售经理薪酬与考核 附销售经理考核考核内容绩效指标权重目标完成权重考核评分财务层面小计客户层面小计内部控制层面小计学习与成长层面小计总分第三部分：销售绩效考核十四、如何设计销售关键业绩考核指标3、大区经理薪酬与考核附大区经理考核 考核内容绩效指标权重目标完成权重考核评分财务层面小计客户层面小计内部业务流程层面小计学习与成长层面小计总分第三部分：销售绩效考核十四、如何设计销售关键业绩考核指标4、终端与批发销售代表薪酬与考核附终端与批发销售代表考核考核内

16、容绩效指标权重目标完成权重考核评分财务层面额）环比增长率小计客户层面小计内部控制层面小计学习与成长层面小计总分第三部分：销售绩效考核十四、如何设计销售关键业绩考核指标5、销售内勤考核附销售内勤考核考核内容绩效指标权重目标完成权重考核评分财务层面小计客户层面小计内部控制层面理小计学习与成长层面小计总分 案例：绩效专员的苦恼 又到了每月底该提交数据的时候了，但绩效专员小王却一筹莫展。因为一周以来打了90多个电话，发了50多封邮件及100多个短信息。但各部门负责人要么告诉他这段时间很忙，要么告诉他与部门文员联系，找到文员，文员说这个事要经理做授权，小孙非常苦恼，应该怎么办？第三部分：销售绩效考核十五

17、、绩效面谈5部曲1、面谈准备2、反馈面谈3、总结承诺4、处理结果5、报告提交第三部分：销售绩效考核十六、绩效处理结果的运用1、优秀2、一般3、较差4、太差5、对于长期性问题，深入研究挖掘，力争解决Definition第三部分：销售绩效考核案例：猎人如何激励猎狗第四部分：销售薪酬模式第四部分：销售薪酬模式一、薪酬支付的策略1、薪酬领袖策略（偏低有吸引力）2、跟随策略3、垫底策略4、混合式薪酬策略第四部分：销售薪酬模式二、让薪酬为销售人员加油薪酬即企业对员工为企业所做的贡献，包括他们实现绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验等所付出的相应回报或答谢。它既包括经济性报酬也包括非经济性报酬。第四部分

18、：销售薪酬模式三、如何确定薪酬1、企业远景、战略2、企业的经营状况3、企业支付能力4、企业文化5、企业薪酬政策第四部分：销售薪酬模式四、几种销售薪酬模式1、提成制2、奖金制3、提成奖金综合制4、股权奖励5、生意扶持6、利益让渡第四部分：销售薪酬模式五、薪酬与考核方案评估1、是否与公司整理战略匹配2、薪酬体系是否提供了更大的激励性奖励从而使销售额得到提升3、是否达到了投资回报第五部分：销售过程管理第五部分：销售过程管理一、过程管理的必要性1、员工成熟度不够，工作不饱和2、销售人员行为不透明，容易损害公司行为3、不问过程难以保障结果4、管理者不能很好的发挥管理作用第五部分：销售过程管理二、过程管理

19、的思路1、自下而上A、口头汇报B、定点报告C、报表汇报 D、网上办公系统2、自上而下A、随机抽查B、协同拜访C、定期回访D、神秘客户第五部分：销售过程管理三、管理表格推进过程中对于抵触与敷衍的对策1、心理辅导2、半军事化管理3、乱世用重典4、软着陆5、营销过程标准化管控第五部分：销售过程管理四、销售人员日常管理1、销售会议管理 早会日会周会月会 案例：2、全员早会常规流程第五部分：销售过程管理3、全员早会的提示A、负责人、主持人B、流程紧凑主持顺畅C、歌声、掌声、笑声、读书声D、人气盛、士气盛、正气盛早会视频：第五部分：销售过程管理四、销售人员日常管理4、为什么要开销售例会表彰与肯定团队激励信

20、息沟通解决问题培训辅导第五部分：销售过程管理四、销售人员日常管理5、销售例会的误区第五部分：销售过程管理四、销售人员日常管理6、销售人员管理表格 见资料第五部分：销售过程管理四、销售人员日常管理7、不同性格类型的销售人员沟通管理A、性格的类型表现型：外向、热情；以自我为中心分析型：严谨、一丝不苟；注重细节、数据、缺乏权变驾驭型：雷厉风行、关注结果；要求对方配合和蔼型：富有团队意识；缺乏斗志、勇气，寡断视频：如何管理明星员工第五部分：销售过程管理案例分析：第五部分：销售过程管理四、销售人员日常管理7、不同性格类型的销售人员沟通管理B、学会与不同性格类型人沟通技巧第五部分：销售过程管理四、销售人员

21、日常管理8、走动管理技巧A、点头B、微笑C、赞美第六部分：销售组织与销售模式一、销售团队组织设计1、地域式组织区域经理制2、产品式组织产品经理制3、客户式组织客户经理制4、功能式组织功能经理制第六部分：销售组织与销售模式二、销售模式确立1、效率型销售销售过程相对简单额度小频次高目标客户数量庞大分散例子：日用品、保险、办公用品第六部分：销售组织与销售模式二、销售模式确立2、效能型销售销售复杂、环节多订单额度大频次低周期长、客户数量集中、小例子：工业品、大型设备、解决方案第七部分：招 聘讨 论:1、请描述你心目中优秀销售人才的基本特征2、销售人员胜任要素分析3、销售人才的招聘心理测试的常用问卷4、

22、面试提问技巧 性格测试：销售特质的冰山模型表象信息隐藏信息知识学历人际年龄专业性格人格倾向动机特质通过面试交流获取资讯需要测评工具获取 从业背景心理测试第七部分：招 聘一、人才招聘八问1、为什么要招人2、打算招多少人3、计划费用多少4、用什么渠道招5、派谁去招6、是否具有专业的面试技巧7、如何培训考核8、由谁来带第七部分：招 聘二、优秀销售人员的胜任力模型分四等1、自信力2、学习力3、服务力4、稳定力第七部分：招 聘三、不同时期与不同类型企业业务组合1、效率型销售代表的岗位要求2、效能型销售代表的岗位要求3、理想型销售人员4、现实性销售人员第七部分：招 聘四、招募销售人员的主要途径 1、现场招

23、聘2、网络招聘3、猎头4、内部擢升5、员工转介绍第七部分：招 聘五、销售经理在招聘中易犯的错误1、首因及近因效果2、强势扭转3、盲区（与自己相似）4、有缺口再招聘案例：美国西南航空公司招聘模式第七部分：招 聘六、销售人员招聘流程1、如何设计招聘广告2、了解差的销售人员喜欢哪种广告例：知名化工企业市场需要急招年龄30以下；有5年以上工作经验；化工大专以上、人品端正、上进；愿意异地出差，愿意在高压力下工作第七部分：招 聘六、销售人员招聘流程3、了解TOP SALES喜欢的广告这是一家茁壮成长充满机会的创业型企业，我们一直致力于中国家居生活品质提升，营造健康家居环境。我们渴望优秀人才加盟，唯有你的卓

24、越，才可能创造我们共同的事业！我们无视你的文凭、相貌、肤色、种族，家庭背景和行业经验，我们只看中你现在的工作能力，你的实际能力永远高于一切！这是一份充满挑战性的工作，惟有用心者方可取得成功，如果你是强者，请接受挑战，我们为你们搭建平台，高额奖金，同时我们用保底薪资和科学合理的绩效考核拒绝平庸。第七部分：招 聘4、史上最牛招聘广告第七部分：招 聘六、销售人员招聘流程5、销售职务说明书 例、传统电话销售人员描述有4年以上电话销售经验，限女性声音甜美、沟通能力强 能够在电话中挖掘客户需求并提供解决方案 能在电话中签单并将销售货款收回来 熟悉互联网，office运用熟练，70字以上/每分钟能对目标客户

25、深度挖掘并进行第二次开发第七部分：招 聘六、销售人员招聘流程5、销售职务说明书例、有效的具体描述电话销售人员描述普通话能让98%的人听明白 声音甜美，在电话沟通中能让85%的人感觉舒服 对产品陈述能让100%的客户听明白每天拨打120通新客户电话每天向不少于30个意向客户发FAX 除试用期外每月成交18万以上第七部分：招 聘七、经典的面试问题？1、请谈一谈你自己2、你最大的优点是什么3、你最大的缺点是什么4、你为什么要应聘这个职务5、六年后你将在哪里第七部分：招 聘八、掌握面试技巧行为面试提问方式 视频：行为提问法第七部分：招 聘九、如何创建销售种子基金甄选与招聘1、如何规避招聘中的俄罗斯套娃

26、现象即所招聘的人员一代不如一代 案例：某服装企业在操场招毕业生第八部分：成为魔鬼教练 一、如何成为一名优秀的销售教练1、如何做21世纪合格的销售教练？ 理论家实践家慈善家第八部分：成为魔鬼教练二、入职强化训练1、导入企业文化2、介绍基本制度3、激发进取心与凝聚力4、职业化的意识和基本行为5、初步介绍市场与产品6、近距离的双向选择第八部分：成为魔鬼教练关键业务流程内部资源介绍销售管理制度客户类型与分析潜在客户寻访销售话术客户异议的处理训练销售流程三、销售专项训练四、在职岗位培训访前准备、有效预约拜访步骤、提问倾听了解客户类技能关系建立ANPSFABEC有效沟通、客户见证人际交往、异议处理同行分析

27、、竞争策略商务谈判、订单促成目标计划、客户管理客服关怀、跟进提升产品展示类技能建立信任类技能超越对手类技能服务跟进类技能确定需求评估筛选采购选择客户体验第八部分：成为魔鬼教练第八部分：成为魔鬼教练五、培训的方式1、讲师讲授视频：2、学徒制3、岗位轮换4、会议法5、观摩录像6、案例研究法7、角色扮演8、拓展体验9、自学自修案例：丰田是如何培训销售使之成为顶级销售人员的？第九部分：销售团队激励第九部分：销售团队激励案例：汤姆历险记第九部分：销售团队激励一、动机与激励1、马斯洛的需要层次理论视频：史玉柱的管理风格第九部分：销售团队激励一、动机与激励2、弗雷德理克.赫茨伯格的激励双因素理论A、保健因素：指与员工工作环境有关的外部因素；包括（公司政策、人际关系、工作环境、薪水、与下级的关系、地位、安全）B、激励因素：是指由工作本身产生的内在因素；包括（工作具有挑战性、有责任、价值得到认可、有前途） 3、有效激励销售人员的四个台阶第九部分：销售团队激励一、动机与激励4、销售经理常见激励误区